預(yù)測(cè)與適應(yīng)
　　在使用Scrum時(shí)，經(jīng)常需要平衡預(yù)測(cè)性的事前工作與適應(yīng)性的適時(shí)工作之間的關(guān)系。下面五個(gè)敏捷原則與這個(gè)主題相關(guān)：
　　保持選擇開(kāi)放
　　承認(rèn)無(wú)法一開(kāi)始就把事情做對(duì)
　　偏好適應(yīng)性、探索式的方法
　　用經(jīng)濟(jì)合理的方法積極主動(dòng)接受變化
　　在預(yù)測(cè)性的事前工作和適應(yīng)性的適時(shí)工作之間做出平衡
　　保持選擇開(kāi)放
　　對(duì)于需求或設(shè)計(jì)，計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的順序開(kāi)發(fā)方式要求在當(dāng)前這個(gè)階段就做出重要的決策并進(jìn)行審批。而且，在進(jìn)入下一個(gè)階段之前必須先做出決策，即使這些決策依據(jù)的知識(shí)有限。
　　Scrum認(rèn)為，不該單單因?yàn)橥ㄓ眠^(guò)程要求此時(shí)做出決定，我們就得做出不成熟的決定。相反，在使用Scrum時(shí)，我們傾向于“保持選擇開(kāi)放”這個(gè)策略。這個(gè)原則常被稱(chēng)為“最后責(zé)任時(shí)刻”（LastResponsibleMoment，LRM）（PoppendieckandPoppendieck，2003），意思是推遲做出承諾，直到最后責(zé)任時(shí)刻再做出重要的、不可逆轉(zhuǎn)的決定。那么，最后責(zé)任時(shí)刻是什么時(shí)候呢？這個(gè)時(shí)刻就是不做決定的成本大于做決定的成本時(shí)（參見(jiàn)圖3.6）。此時(shí)，就需要做出決定了。
　　圖3.6在最后責(zé)任時(shí)刻做出決定
　　為了領(lǐng)會(huì)這個(gè)原則，我們考慮下面這種情況。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的第一天，我們對(duì)自己的工作內(nèi)容了解得最少。隨后的每一天，我們的了解都能多一點(diǎn)點(diǎn)。既然如此，為什么要在第一天或者很早就做出所有最關(guān)鍵且（也許）無(wú)法逆轉(zhuǎn)的決定呢？大多數(shù)人都傾向于等有更多信息之后再做出更明智的決定。在處理重要的或不可逆轉(zhuǎn)的決定時(shí)，如果決策太早且有錯(cuò)，就會(huì)處于圖3.6中決策成本的指數(shù)部分。更好理解決策之后，決策成本會(huì)下降（因?yàn)槭袌?chǎng)和技術(shù)的確定性增加，做出錯(cuò)誤決策的可能性降低了）。這說(shuō)明我們應(yīng)該在掌握更多信息之后再做決策。
　　承認(rèn)無(wú)法一開(kāi)始就把事情做對(duì)
　　計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的過(guò)程不僅要求有完整的需求和全面的計(jì)劃，還想當(dāng)然地認(rèn)為事先就能“把事情做對(duì)”。但實(shí)際情況是我們基本上不可能事先就能以正確的方式得到所有需求，也不可能基于這些需求以正確方式得出詳盡的計(jì)劃。更糟糕的是，一旦需求有變，還得修改需求和計(jì)劃基線以適應(yīng)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況（詳情參見(jiàn)第5章）。
　　在Scrum中，我們承認(rèn)自己不可能事先確定所有需求或計(jì)劃。事實(shí)上，我們認(rèn)為這樣做可能很危險(xiǎn)，因?yàn)榭赡苈┑糁匾�的知識(shí)而產(chǎn)生大量低質(zhì)量的需求（參見(jiàn)圖3.7）。
　　圖3.7計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的需求獲取與產(chǎn)品知識(shí)積累
　　圖3.7表明，在使用計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的順序過(guò)程時(shí)，在早期產(chǎn)品知識(shí)積累有限的時(shí)候就產(chǎn)生了大量需求。這樣做是有風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)樗�使我們產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)，認(rèn)為自己已經(jīng)消除了結(jié)果不確定性。一旦了解得更多或事情有變，可能還會(huì)造成巨大的浪費(fèi)（詳情參見(jiàn)后文）。
　　在Scrum中，我們也會(huì)預(yù)先產(chǎn)生需求和計(jì)劃，但原則是夠用就好，一旦了解更多在建產(chǎn)品的相關(guān)知識(shí)，我們就會(huì)填充需求和計(jì)劃的細(xì)節(jié)。畢竟，在開(kāi)始構(gòu)建前，即使我們篤定要以什么方式構(gòu)建哪些特性，但在把早期的增量可交付物放到目標(biāo)使用環(huán)境之后，還是會(huì)發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁兒的地方。此時(shí)，種種實(shí)際情形都會(huì)推動(dòng)我們改變初衷，去做真正適用、適時(shí)的東西。
　　偏好適應(yīng)性、探索式的方法
　　使用（或利用）現(xiàn)在已知的東西并對(duì)未知的東西進(jìn)行預(yù)測(cè)，這是計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的順序過(guò)程關(guān)注的重點(diǎn)。Scrum則更傾向于恰當(dāng)運(yùn)用探索式方法，在此基礎(chǔ)上采用適應(yīng)性的試錯(cuò)法。
　　探索指的是通過(guò)某些活動(dòng)來(lái)獲得知識(shí)，例如構(gòu)建原型、創(chuàng)建概念驗(yàn)證、實(shí)施研究或進(jìn)行試驗(yàn)。換句話說(shuō)，則是面對(duì)不確定，我們通過(guò)探索來(lái)獲取信息。
　　工具和技術(shù)對(duì)探索成本有很大的影響。在過(guò)去，軟件產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的探索成本很高，因而采用預(yù)測(cè)性的、盡量一開(kāi)始時(shí)做對(duì)的方法是有利的（參見(jiàn)圖3.8）。
　　圖3.8過(guò)去的探索成本
　　舉個(gè)例子，我在佐治亞理工學(xué)院讀大一時(shí)（上世紀(jì)80年代初），我用過(guò)幾次打孔卡——跟打字機(jī)似的，如果出錯(cuò)或需要修改，是很煩人的。必須非常小心地為所有解決方案逐個(gè)做打孔卡，然后再排隊(duì)等待使用大型機(jī)，可能得等上24小時(shí)才能驗(yàn)證解決方案是否正確，在這樣的背景下，“快點(diǎn)試一試，看情況”這個(gè)理念是讓人很難接受的。即使微不足道的排版錯(cuò)誤，也至少得耽誤一天的工夫。瀑布過(guò)程在面對(duì)不確定性時(shí)可以仔細(xì)考慮當(dāng)前知識(shí)并做出預(yù)測(cè)，以求找到優(yōu)化的解決方案，這種做法在經(jīng)濟(jì)上是合理的。
　　幸運(yùn)的是，現(xiàn)在的工具和技術(shù)越來(lái)越好，探索成本也隨之下降。從經(jīng)濟(jì)層面上不再是探索的阻礙。事實(shí)上，到如今，快速構(gòu)建少量?jī)?nèi)容并根據(jù)用戶反饋進(jìn)行調(diào)整，其成本往往低于事先投入精力試圖一次性做對(duì)所有事情。解決方案的目標(biāo)使用環(huán)境（技術(shù)）如今已變得更加復(fù)雜，所以能夠采取這種做法也是很值得慶幸的。
　　在Scrum中，只要具備足夠的知識(shí)，就可以得出明智、合理的最終解決方案。然而，在面對(duì)不確定性時(shí)，不要一廂情愿地預(yù)測(cè)，要用低成本的探索方式來(lái)?yè)Q取相關(guān)信息，并綜合利用這些信息得出明智、合理的最終解決方案。通過(guò)行動(dòng)所獲得的反饋可以幫助我們確定是否還需要進(jìn)一步探索以及何時(shí)進(jìn)行。
　　用經(jīng)濟(jì)合理的方法接受變化
　　我們都知道，使用順序開(kāi)發(fā)方式時(shí)，后期變更成本比早期變更成本高很多（參見(jiàn)圖3.9，基于Boehm1981）。
　　圖3.9順序開(kāi)發(fā)方式的變更成本曲線圖
　　舉個(gè)例子，分析階段的變更可能只花1美元，但在后期測(cè)試階段，同樣的變更卻可能花1000美元。為什么會(huì)這樣呢？如果分析階段出現(xiàn)的錯(cuò)誤能在現(xiàn)階段被發(fā)現(xiàn)，那么修正成本肯定不高。但如果直到設(shè)計(jì)階段才發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤，則不僅需要修正錯(cuò)誤需求，可能還要修復(fù)基于這個(gè)錯(cuò)誤需求所做的設(shè)計(jì)。每往后延一個(gè)階段，錯(cuò)誤的影響也越大，甚至出現(xiàn)這樣的情況：分析階段的小錯(cuò)誤到測(cè)試或運(yùn)行階段演變成大錯(cuò)誤。
　　為避免后期變更，順序開(kāi)發(fā)過(guò)程的做法是設(shè)法提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，澄清系統(tǒng)需求及其實(shí)現(xiàn)過(guò)程，再加以嚴(yán)格控制，力求最小化需求和設(shè)計(jì)變更。
　　不幸的是，早期活動(dòng)階段的過(guò)度預(yù)測(cè)往往適得其反。不僅無(wú)法消除變更，反而成為交付延期和預(yù)算超支的原因之一。為什么會(huì)出現(xiàn)這種有悖常理的事實(shí)呢？首先，為了消除昂貴的變更，我們被迫在每個(gè)階段進(jìn)行過(guò)度投資，即做一些不必要、不切實(shí)際的工作。其次，在尚未得到干系人對(duì)工作產(chǎn)品的反饋以驗(yàn)證我們的假設(shè)之前，我們被迫在過(guò)程早期對(duì)重要的假設(shè)進(jìn)行決策。結(jié)果，根據(jù)這些假設(shè)而產(chǎn)生大量工作產(chǎn)品。后來(lái)，在這些假設(shè)被證實(shí)（或被推翻）或發(fā)生變更的時(shí)候（例如，需求的出現(xiàn)或演變），很可能得修改或放棄原有的工作成果，這樣的情況時(shí)有發(fā)生。自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言，其經(jīng)典模式莫過(guò)于此（參見(jiàn)圖3.10）。
　　在Scrum中，我們認(rèn)為變更是很正常的。我們相信，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所固有的不確定性是無(wú)法事先通過(guò)加班加點(diǎn)來(lái)預(yù)測(cè)的。因此，必須準(zhǔn)備好積極主動(dòng)迎接變更。不過(guò)，在出現(xiàn)變更時(shí)，我們希望能比傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)更經(jīng)濟(jì)的方式來(lái)處理，即使變更發(fā)生在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作后期。
　　因此，我們的目標(biāo)是要讓變更成本曲線盡可能長(zhǎng)期保持平穩(wěn)——即使在后期接受變更，開(kāi)銷(xiāo)也是經(jīng)濟(jì)合理的。圖3.11說(shuō)明了這個(gè)觀點(diǎn)。
　　我們可以通過(guò)對(duì)在制品數(shù)量和工作流進(jìn)行管理來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，因此，與順序開(kāi)發(fā)相比，在使用Scrum時(shí)，變更成本受時(shí)間的影響更小。
　　不管使用哪種方式來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，我們都希望有這樣的關(guān)系：小的需求變更所造成的實(shí)現(xiàn)方式變更也相應(yīng)較小，因而成本變更也小（不難想象，大型變更帶來(lái)的成本顯然更高）。我們從這種關(guān)系中希望得到的另外一個(gè)特征：不管變更請(qǐng)求何時(shí)出現(xiàn)，都要保持這種關(guān)系。
　　圖3.10自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言
　　圖3.11讓變更成本曲線趨于平穩(wěn)
　　在使用Scrum時(shí)，很多工作產(chǎn)品（例如詳細(xì)需求、設(shè)計(jì)和測(cè)試用例）都是以剛好及時(shí)的方式產(chǎn)生的，以免創(chuàng)建非必需的工件。這樣，在發(fā)生變更時(shí)，不必丟棄或重新修改的、基于假設(shè)而產(chǎn)生的工作或被迫做出的決定要少得多，因此可以讓成本和變更請(qǐng)求的大小更加成比例。
　　使用順序開(kāi)發(fā)方式時(shí)，庫(kù)存會(huì)隨著時(shí)間的推移而增加，這意味著早期所建的工件和被迫做出的不成熟決定最終造成變更成本快速上升。這導(dǎo)致圖3.11中傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)方式的曲線在早期就出現(xiàn)拐點(diǎn)（曲線突然上升的那個(gè)點(diǎn)）。在使用Scrum開(kāi)發(fā)時(shí)，到達(dá)某個(gè)時(shí)間點(diǎn)之后，變更成本和變更請(qǐng)求的比例也會(huì)變得很離譜，但這個(gè)時(shí)間點(diǎn)會(huì)出現(xiàn)得更晚一些（如圖3.11中的Scrum曲線拐點(diǎn)所示）。
　　平衡預(yù)測(cè)性的事前工作和適應(yīng)性的剛好及時(shí)工作之間的關(guān)系
　　計(jì)劃驅(qū)動(dòng)開(kāi)發(fā)有一個(gè)基本的理念：事先得到詳細(xì)需求和計(jì)劃是至關(guān)重要的，并且做事情要有先后。在Scrum中，我們相信前期工作有幫助，但不宜過(guò)度。
　　在Scrum中，我們承認(rèn)不可能事先精確獲得所有需求和計(jì)劃。這是否意味著不應(yīng)該事先做需求和計(jì)劃呢？當(dāng)然不是！Scrum的要義是找到平衡點(diǎn)，即使平衡預(yù)測(cè)性的前期工作和適應(yīng)性的剛好及時(shí)工作之間的平衡（參見(jiàn)圖3.12，改編自Cohn2009中的圖）。
　　在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)合理的角度來(lái)設(shè)置平衡點(diǎn)，滿足法規(guī)、監(jiān)管和∕或公司的目標(biāo)的前提下，盡量根據(jù)快速反饋持續(xù)進(jìn)行調(diào)整，少做事前預(yù)測(cè)。
　　究竟怎樣才算平衡？這在一定程度上由這幾個(gè)因素推動(dòng)：所建產(chǎn)品的類(lèi)型、待建產(chǎn)品（結(jié)果不確定性）和產(chǎn)品構(gòu)建方式（方法不確定性）的不確定程度以及開(kāi)發(fā)中的限制。過(guò)度預(yù)測(cè)要求我們?cè)谄毡榇嬖诓淮_定性的情況下做出假設(shè)。過(guò)度調(diào)整可能會(huì)讓我們處于動(dòng)蕩中，讓人覺(jué)得工作效率低下、混亂。為了能夠快速開(kāi)發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，在我們的工作環(huán)境中，一方面要調(diào)整，一方面也要通過(guò)剛好夠的預(yù)測(cè)來(lái)取得平衡，以免陷入混亂。Scrum框架在秩序與混亂之間取得了很好的平衡。