2、從“狗仗人勢(shì)”到“人仗狗勢(shì)”
　　不知道大家有沒有關(guān)注這樣一則新聞——20多輛奔馳寶馬組成的豪華車隊(duì)迎接藏獒。
　　2011年11月，在河南鄭州，近20輛寶馬、奔馳、奧迪組成的豪華車隊(duì)，在鄭州火車站廣場(chǎng)南集結(jié)，還有近百人組成的儀仗隊(duì)，只是為了迎接兩只藏獒。當(dāng)天下午，在鄭州火車站廣場(chǎng)北的中鐵快運(yùn)門口，近百人圍在這里，其中一名身材高挑的美女，高舉著歡迎牌，身后跟著兩只藏獒，引來眾多的群眾圍觀。據(jù)說，這兩只純種公藏獒均來自青海玉樹，來鄭州是為了給母藏獒配種。
　　看到這樣的場(chǎng)面，不知道大家怎么看？當(dāng)時(shí)很多圍觀的市民認(rèn)為，這也太奢華了吧，雖然這兩只狗很名貴，也不至于擺這么大的架勢(shì)，根本不是為了接狗，而是在炫富。
　　看到這則新聞，就讓我想起了某一天在小區(qū)的“遭遇”。那天我剛出院子散步，發(fā)現(xiàn)保安只給別的業(yè)主敬禮，不給我敬禮，我就納悶了，怎么回事？仔細(xì)觀察才發(fā)現(xiàn)，原來享受敬禮的業(yè)主大都牽了一條寵物狗，或者是開著車。呵！以前我們都說“打狗看主人”，現(xiàn)在變成“給主人敬禮先看狗”了！到底是在給業(yè)主敬禮還是在給狗敬禮呢？從前都說“狗仗人勢(shì)”，現(xiàn)在的社會(huì)變成“人仗狗勢(shì)”了嗎？
　　您還別說，近年來這“人仗狗勢(shì)”的事情也真不少見。2011年初的時(shí)候，我在網(wǎng)上看到一個(gè)大家都在轉(zhuǎn)發(fā)的視頻。蘇州有兩個(gè)小伙子當(dāng)眾給小狗下跪。事情是這樣的，有幾個(gè)年輕人開車經(jīng)過某一個(gè)路口時(shí)，一只小狗沖了出來，由于視線被擋住了，他們來不及剎車，就把小狗給撞死了。小狗的主人要求賠償5000塊，開車的兩個(gè)小伙子沒錢，經(jīng)過雙方的協(xié)商，最終以兩個(gè)小伙子給“亡狗”下跪一小時(shí)了結(jié)此事。這兩個(gè)小伙子就在大街上真的對(duì)著死去的小狗跪了一個(gè)小時(shí)。起來的時(shí)候雙腿都站不穩(wěn)了，踉踉蹌蹌的。
　　好些路人對(duì)這樣的做法看不過眼。雖說小狗也是一條生命，但事前主人也沒有看管好自己的寵物，造成這樣的事故，他也是有責(zé)任的，用這樣的方式要求肇事者，是不是有些不太人道了？
　　如今在小區(qū)里面，也經(jīng)�？吹狡渌麡I(yè)主在遛狗，不同品種的狗，有的看得出還是精心打扮過的——說到遛狗，我就想起之前在網(wǎng)上讀過的一篇文章。某天作者想去小區(qū)的綠地上散散步，前腳剛進(jìn)，就被保安攔住了，理由是：別人都是要遛狗才能進(jìn)去的，你沒有狗不能進(jìn)去。作者說當(dāng)時(shí)簡直不敢相信自己的耳朵，對(duì)這種無理的要求也十分地不理解。
　　后來他上網(wǎng)一查，發(fā)現(xiàn)這并非個(gè)別現(xiàn)象。據(jù)說，有些小區(qū)為了讓寵物狗有一個(gè)可以休息和玩樂的地方，還特地設(shè)置了專門供狗玩耍的場(chǎng)所，業(yè)主只有持有狗牌，帶著狗，才可以進(jìn)去遛狗。
　　這位作者和他的朋友講了這事，沒想到他的這位朋友建議他，不應(yīng)供房，應(yīng)該“養(yǎng)狗”。為什么呢？理由很簡單：養(yǎng)狗能讓你獲得良好的社會(huì)地位和聲譽(yù)。還說他的一位同事自從放棄買車轉(zhuǎn)而養(yǎng)狗之后，人脈一下子就好了起來，社交圈子也提升了一個(gè)檔次。
　　這位朋友還透露，在一條高檔休閑街的招商過程中，那些做早餐、搞干洗以及擦鞋的市民都沒能入住，而那些做狗狗交易的中介、狗狗醫(yī)院以及狗狗美容店生意的卻輕松入住了……
　　這又是為什么呢？理由其實(shí)也很簡單：養(yǎng)狗，特別是養(yǎng)得起比較名貴的狗的人，幾乎都是有錢人，像藏獒，動(dòng)輒就是上萬元，東莞曾出現(xiàn)的最貴藏獒要120萬元。除了買狗，他們長期花費(fèi)在養(yǎng)狗上的費(fèi)用更是一筆算不完的帳。寵物狗跟人一樣，也要吃，要穿，要美容要保養(yǎng)，而這些費(fèi)用往往比人的花費(fèi)更高。因此，養(yǎng)狗也帶來了無限的商機(jī)，于是很多商家就通過經(jīng)營與狗相關(guān)的各種服務(wù)吸引有錢人。
　　對(duì)這個(gè)樓盤來說，這其實(shí)是另一種方式的營銷。因?yàn)檫@些商家的提前入駐，提升了整個(gè)地方的“貴族氣息和檔次”，所以，在這樣的商業(yè)地段進(jìn)出的人，都因?yàn)樽约菏种袪恐�的，身上抱著的那只狗而覺得“面上發(fā)光”，看起來就像是沾了狗的光一樣……
　　你說，這是不是“人仗狗勢(shì)”？
　　問題是：當(dāng)這些事情都合情合理地發(fā)生在我們這個(gè)社會(huì)時(shí)，到底是我們病了，還是這個(gè)社會(huì)病了呢？
　　15、電話營銷早該進(jìn)垃圾桶
　　我從來不認(rèn)為電話營銷是一種好的營銷方法，盡管現(xiàn)在仍然有很多企業(yè)在使用這種方法，甚至還大談營銷技巧和創(chuàng)新。我認(rèn)為電話營銷早就該被扔進(jìn)垃圾桶了，因?yàn)楝F(xiàn)代人已經(jīng)電話推銷厭惡透頂，第一反應(yīng)是抵觸和被騷擾，加上擔(dān)心被騙的心態(tài)，電話營銷給顧客帶來的常常是對(duì)電話號(hào)碼等隱私等被公開的反感。如果電話營銷真能成功，你就不用給老板打工了，投資一部電話機(jī)自己干不就成了？
　　營銷，簡單地說，你把自己腦袋里認(rèn)可的東西裝進(jìn)別人腦袋里，別人就會(huì)把口袋里的錢裝進(jìn)你的口袋里。營銷最初被人所知的概念應(yīng)該就是“買東西”，這是最原始最簡單的金錢交易行為，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展社會(huì)的進(jìn)步，營銷這一概念和方式已經(jīng)發(fā)生了無數(shù)輪的演變。
　　被稱為“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”的菲利普?科特勒在談到“銷售”時(shí)說到，星巴克賣的不是咖啡，是休閑；法拉利賣的不是跑車，是一種近似瘋狂的駕駛快感和高貴；勞力士賣的不是表，是奢侈的感覺和自信；希爾頓賣的不是酒店，是舒適與安心；麥肯錫賣的不是數(shù)據(jù)，是權(quán)威與專業(yè)。
　　同樣，我們做家具的，當(dāng)我們進(jìn)行營銷活動(dòng)的時(shí)候，銷售的不只是產(chǎn)品，還有設(shè)計(jì)理念、生活品位、意境情趣等，要給產(chǎn)品以精神思想，讓它成為一個(gè)有靈魂的活體。
　　今天，營銷的內(nèi)容或者說對(duì)象已經(jīng)越來越豐富，越來越復(fù)雜，你賣的可能是服務(wù)，可能是觀點(diǎn)，也可能是時(shí)間，如果你去上《非誠勿擾》，營銷的可能是你的感情或者幸福，好像世界上沒有什么東西是不可以營銷的。
　　既然營銷的對(duì)象變得這么豐富，營銷的方式自然不可能還停留在最原始的階段，而且，隨著信息科技的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的普及，網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)媒體已經(jīng)又被開辟出一個(gè)營銷大舞臺(tái)，時(shí)時(shí)刻刻上演著精彩的營銷大戲。
　　如果提到肯德基，你會(huì)覺得這是一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)。可它與時(shí)俱進(jìn)，在新媒體營銷上也很有一套�；⑿峋W(wǎng)曾在一篇文章中說，肯德基非常注重本土化策略，而且把“本土”的具體含義從“中國”變成了具體一個(gè)個(gè)SNS（社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，一般專指旨在幫助人們建立社會(huì)性網(wǎng)絡(luò)的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)）平臺(tái)，并把公關(guān)、營銷外包給成熟的廣告與營銷機(jī)構(gòu)奧美，隨之展開新營銷：在SNS平臺(tái)上，肯德基的品牌策略也結(jié)合了社交網(wǎng)站的特性，即輕展示、重營銷活動(dòng)；且由于有成熟的外包團(tuán)隊(duì)，肯德基擅長主動(dòng)推動(dòng)線上活動(dòng)，和線上到線下的活動(dòng)。
　　肯德基的本土化可圈可點(diǎn)。為了迎合中國人的口味，肯德基在產(chǎn)品的本土化上面下足了功夫。一是對(duì)將洋快餐做出中國味，如墨西哥雞肉卷、新奧爾良烤翅和葡式蛋撻等在口味上進(jìn)行中式改造；二是推出符合中國消費(fèi)者飲食習(xí)慣的中式快餐，如飯寒稻香蘑飯，湯芙蓉蔬菜湯、榨菜肉絲湯，皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等等；三是開發(fā)具有中國特色的新產(chǎn)品，如京味的老北京雞肉卷，川味的川香辣子雞，粵味的粵味咕嘮肉等。而這種本土化營銷的運(yùn)用顯然是成功的，截至2012年4月，肯德基在中國大陸的連鎖店數(shù)量為3800多家，而麥當(dāng)勞只有1600多家，不足肯德基的一半。但在中國以外兩者的開店數(shù)量麥當(dāng)勞要占上風(fēng)，所以有人說，麥當(dāng)勞在中國這一大市場(chǎng)遭遇滑鐵盧，原因之一便是一直以來以“麥老大”的姿態(tài)自居，本土化程度不夠。
　　不僅如此，一年后，肯德基還意外宣布正式取消其20多年來的全國統(tǒng)一定價(jià)模式，實(shí)施差別定價(jià)策略，依據(jù)餐廳所在的中國的城市、商圈等實(shí)際情況進(jìn)行差別定價(jià)，因此會(huì)出現(xiàn)同一款產(chǎn)品同城不同價(jià)的現(xiàn)象。
　　除了本土化營銷，近年來比較火的還有“饑渴營銷”，這是蘋果公司慣用的營銷手段，從第一代phone開始，蘋果就開展饑餓營銷，從蘋果直營店門口排隊(duì)的長長隊(duì)伍不難看出，這種方式是成功的。這兩年，國內(nèi)的手機(jī)品牌也開始啟用這一方式，炒得火熱的要數(shù)小米手機(jī)。2011年8月16日，小米手機(jī)發(fā)布。9月5日，小米手機(jī)號(hào)稱34個(gè)小時(shí)預(yù)定了30萬部。12月18日，號(hào)稱三個(gè)半小時(shí)公開發(fā)售了10萬部。2012年1月4日，號(hào)稱三個(gè)多小時(shí)零售了10萬部……
　　目前國內(nèi)智能手機(jī)的競(jìng)爭是相當(dāng)激烈的，在小米手機(jī)還沒上市前，消費(fèi)者已經(jīng)可以從媒體上看到關(guān)于這款強(qiáng)大的高調(diào)配的智能手機(jī)的宣傳，加上其所突出的超高性價(jià)比賣點(diǎn)，特別是其創(chuàng)始人雷軍稱“一下子把價(jià)格定在1999元的割喉價(jià)”，很多消費(fèi)者對(duì)小米手機(jī)都十分期待。
　　而當(dāng)小米手機(jī)的追捧者對(duì)小米手機(jī)熱切關(guān)注的時(shí)候，小米公司開始了饑渴營銷——缺貨，搶不到，“米粉們”（指小米手機(jī)的粉絲）只能等待補(bǔ)貨。實(shí)際上小米手機(jī)并非產(chǎn)能不足，而是故意拖延，以使得市場(chǎng)對(duì)之保持熱度。
　　從目前的情況看，盡管坊間也有質(zhì)疑聲，但小米手機(jī)的饑渴營銷無疑是成功的。當(dāng)然，饑餓營銷也并不是任何產(chǎn)品都適合，不同的產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)選擇不同的最適合自己的營銷方式，且要不斷推陳出新、標(biāo)新立異。
　　回到文章開頭的問題，世易時(shí)移，隨著社會(huì)的發(fā)展，電話營銷早就out（過時(shí)）了，做企業(yè)的人，也要學(xué)會(huì)與時(shí)俱進(jìn)，在營銷手法上不斷創(chuàng)新，如此才能保證一直跟得上形勢(shì)，賺到錢。
　　
　　20、賺錢文化與省錢文化
　　成功的經(jīng)營是，關(guān)注賺錢而不是關(guān)注省錢。太注重省錢，就等于在暗示團(tuán)隊(duì)沒有錢賺，最終就會(huì)真的沒得賺。
　　企業(yè)管理的一個(gè)重要部分就是成本管理。企業(yè)追求利潤，成本的支出自然是越少越好，現(xiàn)在很多企業(yè)在成本管理這一塊都一個(gè)勁兒地要降低成本，要省錢，這當(dāng)時(shí)是無可厚非的。但是一味地省錢是不是就能讓企業(yè)賺到更多的錢呢？我想未必，成本管理應(yīng)該講求“合理”二字，也就是說該省的錢要省，該花的錢還是要花。
　　日本企業(yè)的成本管控很有一套，他們認(rèn)為浪費(fèi)才是產(chǎn)生多余成本的主要原因，因此將控制成本的重點(diǎn)放在杜絕浪費(fèi)、合理生產(chǎn)，而不是一味地降成本上。豐田公司倡導(dǎo)的生產(chǎn)方式就是以“徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求制造汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式”，從生產(chǎn)者到供應(yīng)商以及物流配送、零售商，大家都來合理地調(diào)整自己，按照下游對(duì)產(chǎn)品的需求時(shí)間、數(shù)量、結(jié)構(gòu)，以及其他的要求組織好均衡生產(chǎn)、供應(yīng)和流通。
　　豐田公司所要杜絕的浪費(fèi)，包括兩個(gè)方面，第一，一切不為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，都是浪費(fèi)，那些不增加價(jià)值的活動(dòng)都要消除；第二，即使是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，所消耗的資源如果超過了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)。
　　很多國內(nèi)企業(yè)也在控制成本，降低成本，但是為什么沒有因此給企業(yè)帶來好的收益，這是因?yàn)楹芏嗳藢?duì)降低成本的概念產(chǎn)生了誤解，他們的做法通常是選擇劣質(zhì)材料，偷工減料，這種做法看上去是在降低成本，但實(shí)際上是在損害消費(fèi)者的利益和企業(yè)的聲譽(yù)，自然沒有好的結(jié)果。
　　控制成本除了要省該省的錢，還要懂得花該花的錢。2012年4月，在中美知識(shí)產(chǎn)權(quán)圓桌會(huì)議上，華為副總裁鄧濤透露，華為每年支付3億美元的專利費(fèi)，且每年按10%的銷售收入撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，近十年累計(jì)投入研發(fā)費(fèi)用高達(dá)150多億美元。這正是華為成為全球通信設(shè)備領(lǐng)域老大的秘訣之一。
　　做大事的人不應(yīng)該把精力過多地放在如何省錢的問題上，而應(yīng)該考慮如何創(chuàng)造新的收入來源和機(jī)會(huì)。研發(fā)新產(chǎn)品是企業(yè)不斷開拓市場(chǎng)的重要舉措，在這方面的投資如果太省錢，只能事倍功半。
　　同樣，員工的知識(shí)、能力和素質(zhì)對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響是非常直接且長遠(yuǎn)的。沒有一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是不可能運(yùn)營好一家企業(yè)的，更別提什么“從優(yōu)秀到卓越”了。這就好比一臺(tái)機(jī)器如果沒有好的零件是很難長期運(yùn)轉(zhuǎn)下去。
　　美國《財(cái)富》雜志曾經(jīng)把GE評(píng)為全球最受尊敬的公司，同時(shí)在評(píng)語里寫道：GE的可持續(xù)發(fā)展，很大程度上要?dú)w功于人才戰(zhàn)略，歸功于有著“美國企業(yè)界哈佛”之稱的GE韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心。正是它，為GE提供了強(qiáng)有力的智力支持，并且源源不斷地輸出了人才。
　　中國企業(yè)這些年也不甘落后，紛紛建立企業(yè)大學(xué)或商學(xué)院。我們創(chuàng)建的“楷模管理學(xué)院”開了家具行業(yè)的先河。我很認(rèn)同Hay（合益）集團(tuán)大中華區(qū)副總裁盛雁的說法，“企業(yè)大學(xué)的開展由一系列目標(biāo)明確但分布很廣的學(xué)習(xí)活動(dòng)組成，要想充分發(fā)揮這些學(xué)習(xí)活動(dòng)的價(jià)值，就得把企業(yè)大學(xué)當(dāng)成一門生意來做，確保所有的人員、時(shí)間、金錢等成本投入，都是以持續(xù)提升組織的核心競(jìng)爭能力為最終產(chǎn)出�！�
　　一個(gè)企業(yè)要想長遠(yuǎn)地發(fā)展就應(yīng)該把眼光看得更遠(yuǎn)一些，有時(shí)候一些看似“多余”的支出往往能帶來更大的效益。海底撈的服務(wù)是做得非常出名的，其中有一項(xiàng)特殊的服務(wù)就是企業(yè)對(duì)員工的授權(quán)。在海底撈，即便是一線員工，仍然被授予了其他地方大堂經(jīng)理才有的權(quán)力，比如為顧客免單、送菜、打折和贈(zèng)送小禮品。黃海鷹在《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書中介紹，董事長張勇在公司的簽字權(quán)是100萬以上；100萬以下是由副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)；大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬的簽字權(quán)；店長有3萬元的簽字權(quán)。
　　所以，去海底撈的顧客常常能收到服務(wù)員送來的驚喜。這些措施聽起來很夸張、很浪費(fèi)，看上去都是沒有必要的支出，有的顧客確實(shí)故意找茬，讓服務(wù)員免單，但一次下來你會(huì)覺得很不好意思，你會(huì)為海底撈的服務(wù)和企業(yè)文化而折服。久而久之，這種美譽(yù)度和口碑慢慢建立起來了，口碑傳播是最有力的一個(gè)營銷渠道。海底撈的優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引了一批又一批的顧客，最后賺到了大錢，你還能說他們的那些“多余”的支出是一種浪費(fèi)嗎？
　　所謂舍得舍得，有舍才能有得。所以我說張勇對(duì)賺錢文化與省錢文化的辯證關(guān)系上認(rèn)識(shí)得非常透徹。拿我自己所在的家具行業(yè)來說，這是一個(gè)非常講究精細(xì)和精致服務(wù)的行業(yè)。在楷模，我們非常注重對(duì)員工在服務(wù)方面的培訓(xùn)，一切以客戶為中心，保持與客戶的溝通，及時(shí)關(guān)注客戶的需求，力求做到精益求精。門店會(huì)提供點(diǎn)心，如果顧客到店面參觀的時(shí)候是飯點(diǎn)，店員會(huì)幫你叫外賣，大家邊吃邊聊天，這會(huì)讓顧客覺得很親近。甚至店員對(duì)顧客進(jìn)門喝什么水、第二杯要改喝什么水，都是很有講究的。喝完兩杯水后上水果，讓客戶覺得整個(gè)體驗(yàn)過程很舒服、很別致。
　　其實(shí)這些都是成本，我們可做可不做，但是，我們不愿意省下這筆錢，甚至愿意花更多的錢來提供增值服務(wù)。因?yàn)榛ǔ鋈サ倪@些錢，創(chuàng)造的是用戶體驗(yàn)，在無形之中帶給顧客好感和信任度。這樣一來便提高了簽單的幾率。