目 錄第1章 企業(yè)盈利模式的選擇1.1 經(jīng)營模式?jīng)Q定盈利模式 21.1.1 企業(yè)的增長模型 21.1.2 收入領(lǐng)先型盈利模式 41.1.3 利潤領(lǐng)先型盈利模式 51.1.4 現(xiàn)金流領(lǐng)先型盈利模式 61.1.5 給增長加上一個加速度的杠桿 71.2 不同行業(yè)周期的戰(zhàn)略選擇 81.2.1 行業(yè)發(fā)展的生命周期 91.2.2 不同生命周期的利潤來源 101.2.3 建立企業(yè)護城河,打造拿不走的利潤 10第2章 從戰(zhàn)略選擇到目標落地2.1 不同盈利模式下的財務(wù)戰(zhàn)略選擇 152.1.1 基于競爭能力的財務(wù)戰(zhàn)略 152.1.2 基于經(jīng)營行為的財務(wù)戰(zhàn)略 182.1.3 基于經(jīng)營風險的財務(wù)戰(zhàn)略 202.1.4 基于企業(yè)所處階段選擇財務(wù)戰(zhàn)略 222.2 搭建與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu) 242.2.1 從層級劃分組織結(jié)構(gòu) 242.2.2 從橫向分工劃分組織結(jié)構(gòu) 252.3 從戰(zhàn)略規(guī)劃到目標落地 282.3.1 繪制企業(yè)的戰(zhàn)略地圖 282.3.2 從戰(zhàn)略地圖到盈利模式的選擇 302.3.3 從盈利模式選擇到量化指標 312.3.4 從量化指標到行動方案 32第3章 把好現(xiàn)金流的安全關(guān)3.1 資金管理的底線 353.1.1 把好資金安全的基本關(guān) 353.1.2 資金管理的底線思維 363.2 資金的流動性管理 373.2.1 企業(yè)的資金循環(huán) 383.2.2 防止現(xiàn)金流危機的利器 383.2.3 營運資本投資策略 413.2.4 營運資本籌資策略 453.2.5 現(xiàn)金的理想持有量 47第4章 為資金管理保駕護航4.1 資金需求與預(yù)測 524.1.1 資金缺口預(yù)算 524.1.2 資金收支預(yù)測 544.1.3 做好資金的動態(tài)預(yù)測 554.2 應(yīng)收賬款管理 574.2.1 應(yīng)收賬款的管理步驟 574.2.2 合理制定賒銷策略 594.2.3 評估客戶的信用額度 604.2.4 信用期限的選擇 624.3 認識資本結(jié)構(gòu) 634.3.1 資本結(jié)構(gòu)是什么 634.3.2 理想的資本結(jié)構(gòu)是什么 644.3.3 不同階段企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)選擇策略 65第5章 從報表的角度看企業(yè)的資產(chǎn)與利潤5.1 從報表看企業(yè)經(jīng)營活動 685.1.1 快速了解企業(yè)的經(jīng)營狀況 685.1.2 快速了解企業(yè)的財務(wù)狀況 695.2 認識資產(chǎn)負債表 705.2.1 資產(chǎn)負債表是什么 705.2.2 資產(chǎn)都包括哪些項目 725.2.3 不同的資產(chǎn)構(gòu)成怎樣體現(xiàn)不同的行業(yè)狀況 735.2.4 有哪些負債需要還 745.2.5 股東權(quán)益是什么 755.2.6 讓資產(chǎn)負債表流動起來 775.3 認識利潤表 785.3.1 利潤表是什么 795.3.2 獲取利潤的過程 795.3.3 賺錢不等于有錢 835.3.4 是什么連接了資產(chǎn)負債表和利潤表 84第6章 現(xiàn)金流量表里的那些事6.1 認識現(xiàn)金流量表 876.1.1 現(xiàn)金流量表是什么 876.1.2 一家企業(yè)的經(jīng)營活動有哪些 896.1.3 一家企業(yè)的投資活動有哪些 906.1.4 一家企業(yè)的籌資活動有哪些 916.1.5 為什么我們需要一張現(xiàn)金流量表 926.2 從現(xiàn)金流量表看企業(yè)的經(jīng)營狀況 936.2.1 企業(yè)健康的現(xiàn)金流 936.2.2 正在大量投資的企業(yè)需要關(guān)注現(xiàn)金流狀況 946.2.3 只要經(jīng)營活動現(xiàn)金流量健康就是好企業(yè)嗎 966.2.4 一家企業(yè)連續(xù)賠錢10年的結(jié)果 976.3 三大報表之間的內(nèi)在邏輯 996.3.1 如何從三張報表看一家企業(yè)的經(jīng)營狀況 996.3.2 要賺錢還是要有錢 1006.3.3 潛力股的風險 101第7章 預(yù)算的底層邏輯7.1 預(yù)算在整體經(jīng)營中的作用 1047.1.1 預(yù)算的實質(zhì) 1047.1.2 預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營的指揮棒 1057.1.3 預(yù)算是人、財、物配置的推演方案 1097.1.4 預(yù)算是目標達成的實現(xiàn)路徑 1107.2 從財務(wù)預(yù)算到全面預(yù)算 1117.2.1 財務(wù)預(yù)算的缺點 1117.2.2 體現(xiàn)全面預(yù)算的三個方面 1157.2.3 構(gòu)建全面預(yù)算的三個階段 116第8章 從目標設(shè)定到預(yù)算搭建8.1 預(yù)算目標的確定 1198.1.1 預(yù)算目標是什么 1198.1.2 預(yù)算目標與計劃的區(qū)別 1228.1.3 預(yù)算目標實現(xiàn)的不同方式 1238.2 搭建全面預(yù)算體系 1278.2.1 全面預(yù)算搭建的整體流程 1278.2.2 全面預(yù)算下的預(yù)算分類 1308.2.3 各分項預(yù)算間的邏輯關(guān)系 1318.2.4 預(yù)算編制的主要方法 1318.2.5 不同時期的預(yù)算編制重點 133第9章 預(yù)算的編制、執(zhí)行與考核9.1 各預(yù)算環(huán)節(jié)的編制方法 1379.1.1 銷售預(yù)算 1379.1.2 生產(chǎn)預(yù)算 1429.1.3 采購預(yù)算 1439.1.4 人工成本預(yù)算 1449.1.5 制造費用預(yù)算 1469.1.6 產(chǎn)品成本預(yù)算 1479.1.7 期間費用類預(yù)算 1479.1.8 資金預(yù)算 1489.1.9 財務(wù)報表預(yù)算 1499.2 預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整 1509.2.1 執(zhí)行與調(diào)整流程 1509.2.2 預(yù)算調(diào)整的條件 1529.2.3 預(yù)算調(diào)整的程序 1549.2.4 預(yù)算調(diào)整的注意事項 1559.3 預(yù)算的分析與考核 1569.3.1 建立以預(yù)算為導(dǎo)向的指標體系 1569.3.2 建立績效考核與全面預(yù)算的協(xié)同 158第10章 打造為優(yōu)秀人才賦能的價值分配體系10.1 從價值創(chuàng)造到價值分配的循環(huán) 16110.1.1 兩個循環(huán) 16110.1.2 價值分配背后的經(jīng)營實質(zhì) 16210.1.3 傳統(tǒng)價值分配方法的弊端 16310.2 價值分配的策略導(dǎo)向 16510.2.1 以貢獻為先,打破傳統(tǒng)大鍋飯思維 16610.2.2 上下同心,導(dǎo)向整體目標一致 16810.2.3 先組織再個體 16910.2.4 導(dǎo)向增量,盤活存量 17010.2.5 導(dǎo)向彈性薪酬,與企業(yè)共成長 17110.3 價值分配要分多少 17210.3.1 分配的種類和形式 17210.3.2 價值分配怪象:業(yè)績越好,虧損越多 17710.3.3 合理確定勞資雙方的分配比例 17810.3.4 保障之后再談浮動 179第11章 從價值創(chuàng)造到價值分享11.1 價值分配的總額管理 18211.1.1 如何確定分配總額 18211.1.2 如何確定浮動比例 18411.2 如何確定價值分配的依據(jù) 18511.2.1 常見的分配依據(jù) 18611.2.2 確保分配依據(jù)的公平性 18811.2.3 以效益為先的團隊作戰(zhàn)機制 19011.3 價值分配的方法 19111.3.1 分配到團隊的方法 19211.3.2 分配到個人的方法 19311.3.3 給分配加上增量的杠桿 19511.3.4 業(yè)務(wù)部門和職能部門的分配方法 19811.3.5 內(nèi)部利潤中心的分配原則 199第12章 打造屬于自己的經(jīng)營儀表盤12.1 一眼洞穿經(jīng)營儀表盤的本質(zhì) 20312.1.1 經(jīng)營儀表盤是經(jīng)營數(shù)據(jù)的集成化表達 20312.1.2 經(jīng)營儀表盤是企業(yè)經(jīng)營的預(yù)警和反饋系統(tǒng) 20412.1.3 經(jīng)營儀表盤是企業(yè)經(jīng)營的決策支持系統(tǒng) 20512.2 打造經(jīng)營儀表盤的意義 20512.2.1 幫助企業(yè)不斷對標,確保行駛不偏航 20612.2.2 幫助企業(yè)調(diào)整發(fā)展節(jié)奏,根據(jù)路況調(diào)整油門和剎車 20612.2.3 幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整,根據(jù)信號燈發(fā)現(xiàn)隱患 20812.2.4 幫助企業(yè)檢測資金運轉(zhuǎn),及時補給發(fā)展所需的能源 20912.3 經(jīng)營儀表盤的構(gòu)建邏輯 20912.3.1 確定經(jīng)營儀表盤的目標用戶 21012.3.2 確認經(jīng)營儀表盤的實現(xiàn)目標和指標選取 21212.3.3 經(jīng)營儀表盤也要定期更換風格 21412.3.4 選取儀表盤數(shù)據(jù)的原則與方法 21512.3.5 打造人人看得懂的經(jīng)營儀表盤 218第13章 像搭積木一樣搭建企業(yè)的經(jīng)營儀表盤13.1 經(jīng)營儀表盤的指標工具箱 22113.1.1 盈利能力指標 22113.1.2 營運能力指標 22613.1.3 成長能力指標 22813.1.4 償債能力指標 23013.2 各層級的經(jīng)營儀表盤搭建 23113.2.1 不同責任主體的經(jīng)營儀表盤 23213.2.2 不同層次管理者的經(jīng)營儀表盤 233第14章 培養(yǎng)價值為先的經(jīng)營者意識14.1 揭秘神奇的阿米巴經(jīng)營 23614.1.1 阿米巴經(jīng)營是什么 23614.1.2 重新定義會計的核算方法 23814.1.3 阿米巴經(jīng)營的土壤 23914.1.4 如何利用阿米巴經(jīng)營理念培養(yǎng)員工的經(jīng)營者意識 24114.2 用價值鏈的理念為企業(yè)創(chuàng)造價值 24214.2.1 重構(gòu)企業(yè)價值鏈 24314.2.2 從價值鏈視角看企業(yè)各項經(jīng)營活動 24514.2.3 培養(yǎng)價值創(chuàng)造意識,打造增值型組織 24714.3 打造人人都是經(jīng)營者的業(yè)績評價體系 24814.3.1 把降本增效深植員工的心中 24814.3.2 把經(jīng)營數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來 25014.3.3 業(yè)績提升的抓手 25114.4 開好企業(yè)的經(jīng)營分析會 25414.4.1 每個層級都應(yīng)該有經(jīng)營分析會 25414.4.2 如何確保經(jīng)營分析會的效果 255第15章 重新認識成本控制15.1 成本是消耗，更是資源投入 25915.1.1 成本控制不是一味地降費用 25915.1.2 把錢花在刀刃上 26115.1.3 成本控制的誤區(qū) 26315.2 重構(gòu)大成本的管理思維 26515.2.1 換個視角看成本 26515.2.2 從投入產(chǎn)出角度看待成本控制 267第16章 全面成本控制16.1 因材施教控成本 27216.1.1 為什么賣得越多,虧損越多 27216.1.2 價格戰(zhàn)還能堅持打多少輪 27516.1.3 如何判斷項目該不該接 27716.2 組織一場降本增效的全員活動 27816.2.1 降本從標準化開始 27816.2.2 采購成本的博弈 28016.2.3 成本消耗中的隱形冠軍 28216.2.4 看不見摸不著的營銷成本 28316.2.5 成本是設(shè)計出來的 285第17章 數(shù)字化賦能17.1 數(shù)字化時代的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型 28817.1.1 用信息化的手段提高財務(wù)管理效率 28817.1.2 打通業(yè)財稅銀,實現(xiàn)全環(huán)節(jié)信息互聯(lián)互通 28917.2 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的準備 29117.2.1 確定企業(yè)最終實現(xiàn)的轉(zhuǎn)型目標 29217.2.2 選擇合適的軟件供應(yīng)商 29317.3 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的那些誤區(qū) 29517.3.1 軟件選擇不是越大越好,合適最重要 29517.3.2 實施主體和實施順序不能錯 29617.3.3 用信息化的手段提高線下工作的效率 29717.3.4 確定具體的實施計劃,切忌邊想邊干 29817.3.5 如何實現(xiàn)新舊體系的順利銜接 299