前　言
兩種無知
在學(xué)術(shù)工作之外，我從事咨詢工作多年，無論是落地戰(zhàn)略，還是重塑組織、管理人效，都會接觸企業(yè)的人力資源一把手（CHO、HRVP、HRD等）。在與他們的交流中，我最怕遇到兩種無知。
一般的信息差、技術(shù)差，都可以慢慢溝通。企業(yè)的人力資源一把手大多是核心高管，絕對聰明，我們的溝通必然能夠產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，穆勝咨詢的方法論必然能助力企業(yè)成長。但面對這兩種人，我們猶如處于平行宇宙，無論如何溝通都是“苦局”，不如送彼此一個自由。
還是講兩個故事吧。
第一個故事，是關(guān)于業(yè)務(wù)視角看人力資源的。
幾年前，我受邀到某企業(yè)授課，由于自己還小有一點兒名氣，HR群體期待值很高。為表示對于HR團(tuán)隊自己組織的培訓(xùn)工作的重視，新上任的CHO在課間邀請我單獨溝通了一下。
這位CHO才從業(yè)務(wù)口調(diào)過來，并非人力資源專業(yè)出身，對于人力資源的具體工作也不熟悉，但應(yīng)該是深受老板信任，且老板有鍛煉干部的考慮，才會走馬上任�？紤]到這種背景，我盡量用經(jīng)營和業(yè)務(wù)的語言簡單描述了我的理念，對方也立刻表達(dá)了認(rèn)同。但在進(jìn)入具體的方法論時，溝通陷入了僵局。
例如，我說有的企業(yè)設(shè)置KPI時，既要營收也要利潤，每個指標(biāo)占50%的權(quán)重，這導(dǎo)致業(yè)務(wù)單元陷入糾結(jié)，不敢或不能進(jìn)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的決策，只能按照過去的路徑發(fā)展，最后交付慘淡業(yè)績。
這位CHO唱高調(diào)：“如果每個干部都只按照KPI來做事，那他就不配當(dāng)我們公司的干部�！蔽也铧c兒笑出來，直接回懟：“既然您公司的干部都這么優(yōu)秀了，別設(shè)KPI嘛，這多麻煩呀，大家都無私奉獻(xiàn)不就得了？”
我在談技術(shù)問題，你給我唱情懷高調(diào)。你在干部大會上講話可以這樣說，做價值觀的牽引，但給我一個外部專家表演這些干什么？另外，如果都用無私奉獻(xiàn)這個萬能答案來回避管理技術(shù)問題，是不是所有人都可以做你們公司的CHO？
再如，我談到我們在市場化激勵設(shè)計上的一些新實踐，主要是職能并聯(lián)、跟投對賭等。對于這些方法，我們有一套原創(chuàng)模型，在若干大型企業(yè)客戶中都實踐過，效果相當(dāng)不錯。
這位CHO打斷了我：“這不就是華為那種鐵三角、項目制，不就是海爾那種小微模式嗎？我們早就做過了�！蔽矣中α耍骸澳琴F司在這個方面應(yīng)該是高段位了，這類制度當(dāng)前運行得如何呀？”
CHO云淡風(fēng)輕地說：“很多人沒玩過不知道，我們玩過后就明白，這些制度都有漏洞，其實并不那么好用，我們試過發(fā)現(xiàn)問題后就放棄了�！蔽移降�地笑了笑：“看來華為、海爾這類企業(yè)還沒有發(fā)現(xiàn)問題，它們危險了�！�
你覺得簡單，是因為你沒有真正玩過，或者說只是淺淺玩過；人家覺得復(fù)雜，是因為人家深入玩過。據(jù)我所知，華為、海爾這類企業(yè)在激勵機制建設(shè)上的投入，可不是一個小數(shù)目。這位CHO的姿態(tài)，就好比一個小孩走進(jìn)了酒吧，要了一杯酒，點了一支煙，然后裝腔作勢、吞云吐霧地說：“人生嘛，不過如此�！比欢�，你們在這方面如果真的那么出色，就不會從行業(yè)一線跌為二
線了。
這位CHO習(xí)慣了別人順著他說，發(fā)現(xiàn)我有點兒不走尋常路后，有點兒尷尬。
我禮貌地開始關(guān)閉對話：“我看您也挺忙的，回頭再交流吧�！�
CHO如釋重負(fù)：“好，這手上太多事情了，等會兒還要見個客戶呢�！�
我來了興趣：“您這都履新CHO了，還要親自見客戶、抓業(yè)務(wù)呢？”
CHO臉上浮現(xiàn)了抑制不住的自豪：“嘿，業(yè)務(wù)那塊工作還需要交接，現(xiàn)在還離不開我�！�
哪里是離不開你！一是你沒有安全感，不愿意放手；二是你自己瞧不上人力資源管理，不愿意做罷了。
第二個故事，是關(guān)于人力資源視角看人力資源的。
幾年前，一個千億元級營收的企業(yè)應(yīng)老板要求，想要啟動人效管理。人力資源部的某模塊經(jīng)理作為項目對接人，找到了穆勝咨詢，探討項目合作的可能性。
在售前環(huán)節(jié)，我們有專門的售前顧問進(jìn)行交流，在沒有收到客戶付款時，我一般不會親自溝通。但對方的模塊經(jīng)理非常負(fù)責(zé)，一方面陳述合作前景，另一方面表示高度認(rèn)可我司的專業(yè)性，力圖促成我與對方CHO的電話會溝通。多番溝通之下，在反復(fù)確認(rèn)“CHO可以拍板決定項目是否進(jìn)行”后，我們的售前顧問說服我破例與對方進(jìn)行了30分鐘的交流。
電話兩頭接入了雙方的六七名同事，我嘗試快速展示方法論，以便對齊供需雙方的預(yù)期。我談到，人效管理可以簡單理解為兩個方面：一是人效解碼，就是把集團(tuán)整體的人效標(biāo)準(zhǔn)分解到每個前臺業(yè)務(wù)單元（business unit，BU）和中后臺部門，但絕對不能“一刀切”，每個被考核主體的指標(biāo)和目標(biāo)值都應(yīng)該不同；二是人效賦能，就是以HRBP（HR business partner，人力資源業(yè)務(wù)伙伴）為箭頭，依托集團(tuán)COE（center of excellence，專家中心）和SSC（shared services center，共享服務(wù)中心）提供的支持，為業(yè)務(wù)部門提供人效提升的解決方案。
最開始，當(dāng)我談到人效解碼時，這位CHO還不時插入評論，表示高度認(rèn)同，對話氛圍很愉快。而進(jìn)入人效賦能的描述時，這位CHO有點兒坐不住了，幾次搶話，反復(fù)表達(dá)人效賦能的難度。最后，她終于忍不住了，在電話那頭用我可以腦補的表情喊出了：“人力資源部很難賦能人效提升，人效是業(yè)務(wù)發(fā)展帶出來的