前言
一、本書的目的：
1、旨在全面指導(dǎo)企業(yè)變革及成功。DSTE（開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行）管理體系在to B類客戶群企業(yè)中有很大的適用場景，每個企業(yè)均可以按照從SP（3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃）到BP（年度業(yè)務(wù)規(guī)劃），再到戰(zhàn)略執(zhí)行和閉環(huán)管理，最終落實到組織績效和高管個人績效，這樣一套完整的企業(yè)經(jīng)營流程，年復(fù)一年嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)的運作將上一個大的臺階。在此主干流程運作基礎(chǔ)上，疊加LTC、IPD、ITR、HR和IFS等流程，企業(yè)的組織能力將會得到有效提升，更能夠抓住未來的機(jī)會點。
2、多個企業(yè)的案例實踐指導(dǎo)。有了足夠的實踐案例，并產(chǎn)生有效價值，我們才開始著手寫這本書，這就是為什么現(xiàn)在才出這本書籍。這套方法不僅在業(yè)界大企業(yè)，如IBM、華為、新奧等有了成功實踐，也在我們幫助的上市公司企業(yè)中，如精測電子、信華信、光迅科技、廣聯(lián)達(dá)等，也有了很好的應(yīng)用，同時我們投資的多個估值超過5億元的企業(yè)中也得到了有效應(yīng)用。經(jīng)過戰(zhàn)略管理體系的導(dǎo)入，企業(yè)在戰(zhàn)略共識、戰(zhàn)略定力、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略執(zhí)行層面有了長足的進(jìn)步。當(dāng)然，不同規(guī)模的企業(yè)有不同需求，如我們面對10000億、1000億、500億、200億、50億等不同市值的公司，在基于主干流程基礎(chǔ)上，有一些特殊的定制化需求才能有效幫助到這些企業(yè)。這本書為了更好地服務(wù)到戰(zhàn)略解碼和戰(zhàn)略落地，特意加重了對這方面內(nèi)
容的闡述。一個好的公司戰(zhàn)略需要高效的執(zhí)行力才能保障落地，同時資源的
約束和保障也是完成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵所在�；�于此，本書中增加了戰(zhàn)略績
效、全預(yù)算管理等內(nèi)容。
二、本書的框架
企業(yè)變革：企業(yè)變革是企業(yè)戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的動力。我們認(rèn)為企業(yè)要做
大、做強、做久需要持續(xù)的變革，不斷調(diào)整經(jīng)營、管理、機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)、變革
等企業(yè)發(fā)展因素，從整體視角明晰企業(yè)管理者的困惑。
戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是將企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢與外部競爭條件相優(yōu)化運作
的過程；是企業(yè)運用科學(xué)的方法讓企業(yè)在正確的方向上發(fā)展，揚長避短，
克服外部環(huán)境變化所帶來的沖擊，同時處于有利競爭地位的過程；是企業(yè)
保持長遠(yuǎn)發(fā)展、做大做強的重要保障，是持續(xù)鍛造與目標(biāo)匹配的強執(zhí)行力的
過程。
戰(zhàn)略規(guī)劃：戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)愿景使命的謀劃，是基于全局和未來作
出有限資源下的取舍，是不斷適配客戶變化去尋找自身的定位與抉擇。
戰(zhàn)略解碼及閉環(huán)管理：對商業(yè)本質(zhì)、關(guān)鍵矛盾及成功路徑有深刻認(rèn)識
后，才能定義出戰(zhàn)略舉措與關(guān)鍵任務(wù)，將戰(zhàn)略逐層分解為可執(zhí)行、可管理的
關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措、戰(zhàn)略指標(biāo)、重點工作。戰(zhàn)略解碼的過程就是戰(zhàn)略對齊、戰(zhàn)略
落地的過程。選擇與集中資源聚焦關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措、年度重點工作，目標(biāo)一旦
確定，就要集中全力實現(xiàn)。
戰(zhàn)略績效：為了做好價值評價和價值分配，戰(zhàn)略績效有效地將戰(zhàn)略目標(biāo)
分解到各個組織的KPI ? ，同時分解到每個人的PBC ? 中，最終組織與個人的價
值通過產(chǎn)生的糧食來進(jìn)行分配。
全預(yù)算管理：全預(yù)算管理是戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行落地的貨幣化表現(xiàn)，更
多從經(jīng)營實體角度去牽引力出一孔，利出一孔的實現(xiàn)。
? 　KPI是指關(guān)鍵績效指標(biāo)。是Key Performance Indicator的縮寫。
? 　PBC是指個人績效承諾,是Personal business commitment的縮寫。
3
前 言
產(chǎn)業(yè)整合與并購發(fā)展：企業(yè)在內(nèi)生價值成長的過程中，也需要通過資本
的手段去完成投資與并購，充分應(yīng)用行業(yè)合作伙伴的能力去布局未來的轉(zhuǎn)型
方向。
三、本書的意義
企業(yè)家時刻面臨著市場瞬息萬變的不確定性，因此，企業(yè)家是天然的
風(fēng)險家。但優(yōu)秀的企業(yè)家絕非賭徒，他們是以內(nèi)部管理的確定性應(yīng)對任何
外部不確定性的職業(yè)管理家。中國企業(yè)今天普遍面臨的最大困境之一是：管
理落后。
企業(yè)家和商人群體在創(chuàng)業(yè)的早中期，更相信個人意志的能量，成功后有
些人更偏執(zhí)地相信個人呼風(fēng)喚雨的能力。但任何外力都充滿了不可預(yù)測性，
以不確定性力量應(yīng)對不確定性風(fēng)險，無異于緣木求魚。內(nèi)部管理的確定性才
是戰(zhàn)勝外部不確定性沖擊的唯一法寶。
因此本書希望能帶給企業(yè)家一個新的思想，就是要打造一個有戰(zhàn)略思維
的公司，而不是僅僅只做一個好的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)家要帶領(lǐng)團(tuán)隊描
繪出企業(yè)未來五年的愿景，分解出未來五年的實現(xiàn)路徑和投入節(jié)奏。
另外一個事情，就是企業(yè)家要在不斷尋求變革的過程中，要讓企業(yè)一直
屬于熵的合適狀態(tài)。。