推薦序 從事務型HR到業(yè)務型HR，擁抱變革，迎接挑戰(zhàn)
呂峰 南開大學商學院副教授，南開大學現(xiàn)代管理研究所所長
在近三十年的理論研究與企業(yè)調(diào)研中，我經(jīng)常會遇到這樣的管理者：談起企業(yè)發(fā)展愿景滔滔不絕，對商業(yè)模式變革和業(yè)務布局具有遠大的抱負。然而當聊到企業(yè)是否具備支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組織人力資源能力時，他們往往會唉聲嘆氣，感慨手下的HR只會算考勤、做工資，既不能保質(zhì)保量且高效地招到符合企業(yè)發(fā)展需要的人才，又不能做好人才培養(yǎng)與團隊建設(shè)工作，從而導致人力資源管理總是跟不上企業(yè)戰(zhàn)略變革需要。
自從 1996 年托馬斯·斯圖沃特（Thomas A. Stewart）在《財富》雜志上撰文揚言炸掉人力資源部以來，抱怨人力資源部無用、呼吁拆分人力資源部的聲音與行動就從未停止：從2018年華為公司成立總干部部，到萬科公司開啟職能部門業(yè)務化嘗試，再到字節(jié)跳動公司撤銷了人才發(fā)展中心。2022年8月，碧桂園集團甚至成立了一家名為慧捷咨詢的人力資源管理咨詢公司，跟賽普等老牌房地產(chǎn)咨詢公司搶起了生意。
大廠一方面紛紛向人力資源部開刀，大刀闊斧地推進人力資源管理轉(zhuǎn)型；另一方面持續(xù)推進組織變革與降本增效，人力資源的戰(zhàn)略價值不僅未被削弱，反而從側(cè)面得到了印證與強化：阿里巴巴集團啟動1 6 N的大規(guī)模組織變革，中臺被徹底分拆；推特公司被馬斯克收購后員工人數(shù)從近7500人減到只剩近1500人；元宇宙（Meta）公司完成了第二輪萬人裁員計劃，累計裁員約21000人；亞馬遜公司 2022年裁掉27000人。經(jīng)歷了快速擴張與人員規(guī)模持續(xù)增長后，精細化運營成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不約而同的發(fā)展方向，阿里巴巴集團的張勇、TikTok公司的周受資、京東集團的許冉、微博品牌的王高飛……集團高層紛紛走向前臺擔任企業(yè)一把手，大水漫灌讓位于精打細算。
黑天鵝事件頻繁涌現(xiàn)，經(jīng)濟衰退、贏利收縮的風險使得企業(yè)越來越關(guān)注生存和贏利。只有給公司創(chuàng)造價值，人力資源部才能擁有生存權(quán)和話語權(quán)。那么如何有效發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略價值，實現(xiàn)從事務型HR到業(yè)務型HR的成功轉(zhuǎn)型呢？
市場上解讀人力資源管理轉(zhuǎn)型與三支柱模型的書籍浩如煙海，本書作者另辟蹊徑，結(jié)合自身十多年的管理咨詢與企業(yè)人才培養(yǎng)體系建設(shè)的經(jīng)驗，從乙方視角分析企業(yè)戰(zhàn)略需求，從甲方視角觀察人力資源管理，幫助讀者跳出傳統(tǒng)HR的思維慣性，從大變局時代的人力資源變革趨勢入手，以原理為綱，以案例作目，對新時代人力資源從業(yè)者的角色定位進行了系統(tǒng)建構(gòu)，幫助每個立志轉(zhuǎn)型的人力資源從業(yè)者樹立業(yè)務導向的思維模式，并就組織設(shè)計、人才培養(yǎng)、人才激勵和人才管理數(shù)智化轉(zhuǎn)型等人力資源管理轉(zhuǎn)型階段的重點工作提供了行之有效的思維方法與實踐技巧。
隨著人力資源服務市場的快速發(fā)展，企業(yè)的基礎(chǔ)人力資源職能工作日益整合外包，業(yè)務伙伴、變革先鋒、戰(zhàn)略HR專家和員工加油站取代了傳統(tǒng)的事務性工作主體，日益成為人力資源管理方面的核心角色。如何科學開展組織診斷、人才盤點、機制建設(shè)和團隊建設(shè)，更有效地賦能業(yè)務目標，加速文化融合并促進組織發(fā)展？如果你還沒有答案，不妨開卷細細品讀，在字里行間或許能尋找到不一樣的感悟與收獲。
2023 年 6 月 15 日，天津八里臺
第一章 新時代的HR 001
第一節(jié) 大變局時代的人力資源變革 003
一、大變局時代人力資源變革的緊迫感 003
二、人力資源管理融入 新科技革命 013
三、人力資源管理路徑的探索與發(fā)現(xiàn) 016
第二節(jié) 新時代人力資源從業(yè)者的三大新標準 022
一、標準一：成為業(yè)務伙伴 023
二、標準二：成為效率專家 027
三、標準三：成為變革推動者 032
第三節(jié) 業(yè)務導向的思維模式建立 038
一、到底是誰的人力資源從業(yè)者：業(yè)務導向思維的概念 039
二、回歸管理的常識：業(yè)務導向思維的價值點 039
三、迎接組織的挑戰(zhàn)：建立業(yè)務導向思維的鉆石模型 043
第二章 人力資源管理轉(zhuǎn)型實操之組織設(shè)計 047
第一節(jié) 業(yè)務導向的組織藍圖設(shè)計 050
一、高效協(xié)同的組織戰(zhàn)略錨定三環(huán) 050
二、打造共生組織結(jié)構(gòu)三步法 054
三、業(yè)務與組織高度融合的高速公路 063
第二節(jié) 組織藍圖引爆部門向心力 070
一、拆掉部門墻：權(quán)責界面劃分 071
二、搭建部門橋：業(yè)務流程再造 077
三、整合向心力：部門變革助推者 082
第三節(jié) 職位設(shè)計激發(fā)員工自驅(qū)力 092
一、重塑員工定位：精準職位分析 093
二、挑戰(zhàn)自驅(qū)力：回歸職位描述 095
三、賦能智慧員工：描繪職位圖譜 101
第三章人力資源管理轉(zhuǎn)型實操之人才培養(yǎng) 107
第一節(jié) 學習地圖直抵組織心臟 110
一、高效組織適配器：達成人崗匹配目標 111
二、敏捷反應快準狠：快速搭建勝任力模型 116
三、學習地圖金鑰匙：分層分類搞訓戰(zhàn) 122
第二節(jié) 人才供應鏈打造將軍的搖籃 128
一、建立培訓基地：將軍的搖籃之人才池建設(shè) 129
二、渲染培訓基調(diào)：創(chuàng)意宣傳調(diào)動員工積極性 134
三、夯實培訓基礎(chǔ)：員工全職業(yè)周期的供應鏈建設(shè) 138
第三節(jié) 人才儲備池升級接班人計劃 145
一、接班人選拔賽：大浪淘沙，能者上，庸者下 146
二、接班人晉級賽：知易行難，一切皆有可能 150
三、接班人淘汰賽：德能相濟，方顯英雄本色 153
第四章 人力資源管理轉(zhuǎn)型實操之激勵體系 157
第一節(jié) 績效管理助推強化組織執(zhí)行力 159
一、選 OKR 還是 KPI ？績效制定的三大原則 160
二、走形式還是真考核：績效執(zhí)行的五大關(guān)鍵節(jié)點 166
三、假改正還是真改善：績效反饋的兩大改善量表 171
第二節(jié) 薪酬管理為組織持續(xù)力保駕護航 175
一、統(tǒng)一價值主張：薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略合二為一 176
二、公開崗位稱重：崗位價值評估五步法 180
三、循規(guī)蹈矩也能破局：優(yōu)化薪酬體系的三大突破秘籍 188
第三節(jié) 激勵管理點亮組織生命力 193
一、給錢還是給權(quán)：激勵的需求動機模型 194
二、績效錯覺還是情感防御：高效激勵的五星模型 197
三、激勵奇跡還是激勵缺陷：組織激勵的生命力畫布 202
第五章數(shù)字化對人力資源管理轉(zhuǎn)型的影響 209
第一節(jié) 從人力資源數(shù)字化到人才管理數(shù)智化轉(zhuǎn)型 211
一、HR 的數(shù)字洞察力：人力資源數(shù)據(jù)的提煉與分析六要素 212
二、HR 的數(shù)據(jù)敏捷度：人力資源敏捷系統(tǒng)應用的三原則 216
三、HR 的數(shù)智應用度：建立人力資源數(shù)據(jù)戰(zhàn)略地圖 221
第二節(jié) 從人力資源管理優(yōu)先到人才管理體驗優(yōu)先轉(zhuǎn)型 224
一、超越組織認知偏見：建立員工全職場生命周期的關(guān)懷機制 225
二、重構(gòu)組織生態(tài)系統(tǒng)：建立組織生態(tài)運行儀表盤 231
三、啟動組織驅(qū)動聯(lián)盟：搭建員工內(nèi)生智慧的BBS 235
第三節(jié) 從人力資源管理主觀化到人力資源棄人化轉(zhuǎn)型 237
一、呈現(xiàn)準確可靠的可視看板 238
二、建立互利互信的敏捷合作 240
三、堅持有的放矢的動態(tài)改善 242
后記 成為賦能幸福組織的人力資源從業(yè)者 247
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