本書旨在指導(dǎo)企業(yè)克服來自昔日路徑的引力，釋放未來的發(fā)展?jié)摿�。但是，在談�(wù)撊绾慰朔�之前，我們首先�?yīng)該問問自己：為什么企業(yè)需要克服來自昔日路徑的引力？企業(yè)現(xiàn)在的路徑出了什么問題？為什么不再以保持航向或者堅(jiān)持到底為經(jīng)營(yíng)信條？世界到底發(fā)生了怎樣的巨變，以至于過去半個(gè)世紀(jì)以來一直行之有效的企業(yè)成功秘訣也開始遭受質(zhì)疑？一言以蔽之：全球化。
自我出生以來，美國(guó)、西歐和日本的企業(yè)在20世紀(jì)高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)都擁有主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，尤其是享有進(jìn)入美國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的特權(quán)。這是我們引以為傲的過去，但是昔日的輝煌也會(huì)成為企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)的負(fù)擔(dān)。到了21世紀(jì)，我們已經(jīng)看到這些主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在。新加坡的企業(yè)輕輕松松就能進(jìn)入美國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)，跟西雅圖的企業(yè)沒什么兩樣，而高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)機(jī)遇將來自發(fā)展中國(guó)家，而不是發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體。在未來增加的13億世界人口中，預(yù)計(jì)只有9000萬來自發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體。換言之，當(dāng)前的全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須開發(fā)出贏得客場(chǎng)比賽的新技能，否則將被邊緣化。
與此同時(shí)，為了適應(yīng)未來的需要，發(fā)展中國(guó)家的第一代成功企業(yè)也需要重新定位，摒棄過去依靠較低成本的產(chǎn)品和服務(wù)滲透到成熟市場(chǎng)的增長(zhǎng)方式。隨著生活水平的提高，發(fā)展中國(guó)家的成本優(yōu)勢(shì)也在逐漸消失，亦步亦趨跟在合作伙伴和客戶背后的競(jìng)爭(zhēng)模式將不再適用。企業(yè)必須走在前面，成為領(lǐng)導(dǎo)者，不然就得接受被邊緣化的命運(yùn)。但無論如何，對(duì)于每一個(gè)參與者而言，全球化都是一場(chǎng)全新的競(jìng)賽。
因此，我們要回到原點(diǎn)，重新思考企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略和執(zhí)行。首先，全球化的世界究竟希望從發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)得到些什么？這個(gè)全新的世界想從IBM公司得到些什么？它想從蘋果、谷歌、微軟、惠普、戴爾等公司得到些什么？更多原有的產(chǎn)品和服務(wù)嗎？在某種程度上，答案是肯定的，但除此以外呢？除了原有的產(chǎn)品和服務(wù)，它還想從你的公司得到些什么？
以上問題的提出將會(huì)引出更多的后續(xù)問題。哪些市場(chǎng)能為你創(chuàng)造最佳回報(bào)？為了從這些市場(chǎng)獲得最佳回報(bào)，你應(yīng)該如何調(diào)整公司的管理模式和資源配置？誰(shuí)來設(shè)計(jì)你的下一代產(chǎn)品和服務(wù)？為哪些客戶設(shè)計(jì)？誰(shuí)能作為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？你該如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制定的標(biāo)準(zhǔn)相抗衡？達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的差異化，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開差距？公司原有的商業(yè)模式將如何應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)日益數(shù)字化、全球化、虛擬化所帶來的挑戰(zhàn)？這些都是令人十分頭疼的問題。
可以肯定的是，我們所說的來自昔日路徑的引力還需要一段時(shí)間才能形成氣候。天還沒塌下來，我們?nèi)杂泻芏鄼C(jī)會(huì)閱讀書籍，學(xué)習(xí)應(yīng)對(duì)之策；或者咨詢顧問，掌握轉(zhuǎn)型之法。如果你能夠做到合理規(guī)劃，穩(wěn)步推進(jìn)，逐步在下一代市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，同時(shí)利用好在當(dāng)前市場(chǎng)的現(xiàn)有地位，你就很有希望順利地克服來自昔日路徑的引力。那么，你能做到嗎？
要是存在某些隱藏的阻力妨礙你執(zhí)行最有前途的新項(xiàng)目呢？要是這種阻力就來自公司內(nèi)部，而且得到了執(zhí)行團(tuán)隊(duì)、董事會(huì)、投資者，甚至是你自己的全力支持呢？要是這股力量能夠神秘地改變公司資源分配的方向，導(dǎo)致新項(xiàng)目所需要的資源永遠(yuǎn)無法到位呢？
我認(rèn)為，這股力量是一種來自過去的阻力，其最直觀的體現(xiàn)就是前一年的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。該計(jì)劃能夠產(chǎn)生一種引力，無可避免地阻止任何試圖偏離其昔日路徑的投資。企業(yè)越大、越成功，慣性質(zhì)量就越大，就越難改變方向和速度。
以上說法似乎是老生常談，所以我們先花點(diǎn)時(shí)間來認(rèn)識(shí)一下這些老生常談的深刻內(nèi)涵。
假設(shè)你的公司按自然年開展工作，戰(zhàn)略規(guī)劃從第三季度的某個(gè)時(shí)候開始，到第四季度末結(jié)束。規(guī)劃過程是如何開始的呢？通常情況下，首席財(cái)務(wù)官首先將去年的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃分發(fā)下去，作為制訂明年資源分配方案和績(jī)效目標(biāo)的基準(zhǔn)。（先從第四季度的數(shù)字乘以四開始吧�。╉槺阏f一句，在周期性增長(zhǎng)的成熟市場(chǎng)，這種做法是完全可以接受的，因?yàn)樵诔墒焓袌?chǎng)，任何一年的市場(chǎng)份額都會(huì)發(fā)生小幅的變化。
接下來呢？高管們要求所有參與單位為明年起草一份自下而上的計(jì)劃，同時(shí)，高管們還制定了一套自上而下的目標(biāo)和基準(zhǔn)。到第四季度初，高管們召集所有參與單位開會(huì)，討論兩份計(jì)劃的內(nèi)容，看看上下設(shè)定的目標(biāo)是否一致，結(jié)果發(fā)現(xiàn)上下立場(chǎng)相去甚遠(yuǎn)，甚至可以說是天差地別。規(guī)劃過程從一開始就不太順利，接下來上下各方開始進(jìn)行喋喋不休的漫長(zhǎng)爭(zhēng)論與博弈，就像玩游戲一樣，完全憑運(yùn)氣來決定命運(yùn)，沒有任何技術(shù)含量，整個(gè)過程跟深夜撲克游戲或火祭舞（ritual fire dance）一樣嘈雜、混亂。你可以把這種博弈過程稱為終極零和游戲，但實(shí)際上它是一種負(fù)和游戲 ，結(jié)果只會(huì)事倍功半。無論如何，這是一場(chǎng)充滿善意和誠(chéng)意的博弈，就像二手車的銷售談判一樣，也許最大的好處就是促使高管們迫切想回到執(zhí)行模式。
在此，我想再次明確：這是從成熟市場(chǎng)榨取運(yùn)營(yíng)收益的標(biāo)準(zhǔn)操作程序。而且，如果你是成熟市場(chǎng)中的一家老牌企業(yè)，采用這種規(guī)劃程序并沒有什么過錯(cuò)。當(dāng)然，在博弈過程中，你可以徐徐圖之，不浪費(fèi)一毫一厘。無論如何，在成熟市場(chǎng)中，這套程序本身并不會(huì)導(dǎo)致糟糕的經(jīng)濟(jì)結(jié)果。但是，如果你遇到持續(xù)性的市場(chǎng)變動(dòng)，那情況就不一樣了。
在這里，持續(xù)性增長(zhǎng)（se