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    《中國企業(yè)跨國并購10大案例》是一套收集改革開放30年，中國企業(yè)實踐中具有標志性實踐的案例集合。叢書采用準教學(xué)案例之形式，將教學(xué)案例與研究案例有機結(jié)合，力求提高案例的現(xiàn)實意義和理論意義。《中國企業(yè)跨國并購10大案例》涉及10家企業(yè)及其眾多跨國并購案例。案例企業(yè)所在行業(yè)較為廣泛，以制造業(yè)為主，涉及國際采購貿(mào)易（利豐貿(mào)易）、彩電制造（TCL集團）、個人電腦制造（聯(lián)想集團）、手機制造（明基集團）、汽車及零部件制造（萬向集團與上海汽車）、化工制造（中國化工）以及機械制造（北京第一機床廠、中聯(lián)重科、上海電氣），既有成功的經(jīng)驗，也有失敗的教訓(xùn)，可供不同行業(yè)的企業(yè)參考與借鑒。
    本叢書的受眾群體為全球商學(xué)院的教師、學(xué)生，以及企業(yè)管理者。
    中國企業(yè)發(fā)展研究院以“研究中國企業(yè)的創(chuàng)新案例，記述中國企業(yè)的奮斗歷史，總結(jié)中國企業(yè)的管理思想和傳播中國企業(yè)的商業(yè)智慧”為己任，忠實履行歷史賦予的企業(yè)創(chuàng)新的研究者、企業(yè)歷史的記述者和管理思想的總結(jié)者的使命。
    中國企業(yè)發(fā)展研究院以創(chuàng)新的院企“雙贏”合作新模式，提供項目、基地、聯(lián)盟、捐贈和戰(zhàn)略等多種途徑的合作，共同營造企業(yè)研究與企業(yè)實踐的互動服務(wù)平臺、中國企業(yè)歷史與文化的傳承推廣平臺和中外研究機構(gòu)和學(xué)者的交流合作平臺，進而不斷提升中國工商管理教育的水平、提煉中國企業(yè)的管理思想和理論、提高中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力，力爭成為世界一流的基于中國企業(yè)實踐的綜合性、國際性和權(quán)威性的研究機構(gòu)。

    何志毅，教授，博導(dǎo)，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院副院長。
    復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)博士，北京大學(xué)博士后。曾任北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授、博導(dǎo)、院長助理。曾赴瑞士IMD、美國GE管理學(xué)院、美國西北大學(xué)Kellogg商學(xué)院研修。主要研究方向為品牌、企業(yè)文化、戰(zhàn)略。至今已出版三部專著，主編二十多本案例集，在國內(nèi)外學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表二十多篇學(xué)術(shù)論文。為中組部、國資委、國防大學(xué)等軍事院校和眾多大型企業(yè)提供過案例教學(xué)、項目咨詢。
    何教授同時還擔(dān)任北京大學(xué)貧困地區(qū)發(fā)展研究院副院長，中國企業(yè)社會責(zé)任同盟副會長兼秘書長等職。
    柯銀斌，現(xiàn)任上海交通大學(xué)中國企業(yè)發(fā)展研究院院長助理、研究員，兼任《北大商業(yè)評論》主編助理、中國社會科學(xué)院世經(jīng)政所世界華商研究中心副主任。
    大學(xué)畢業(yè)后的27年中，一半的時間在民營企業(yè)、外資企業(yè)擔(dān)任高中層管理職務(wù)、獨立董事／執(zhí)行董事職務(wù)，擁有較為豐富的企業(yè)實踐經(jīng)驗；一半的時間在研究機構(gòu)從事中國企業(yè)成長與戰(zhàn)略、華人跨國公司、冠軍企業(yè)等領(lǐng)域的案例與理論研究工作，發(fā)表論文文章100多篇，合作出版著作8部，主要有《中國企業(yè)評論：戰(zhàn)略與實踐》、《企業(yè)多元化經(jīng)營》、《華人跨國公司成長論》、《冠軍之道：利基戰(zhàn)略設(shè)計與實施》、《冠軍商道：中國冠軍企業(yè)為什么贏》、《中外企業(yè)跨國戰(zhàn)略與管理比較》、《海外華人跨國公司成長新階段》等。
    主要研究領(lǐng)域：中國企業(yè)跨國并購、中國企業(yè)的戰(zhàn)略與歷史、華人跨國公司、冠軍企業(yè)等。

    利豐貿(mào)易根據(jù)原有的薪酬制度對天祥人員的薪酬作出了調(diào)整，同時以現(xiàn)金補貼和利潤分享制度將收人與績效掛鉤。在福利制度上，利豐貿(mào)易保留天祥員工原有的退休福利，并將他們納入到利豐貿(mào)易現(xiàn)有的公積金。在周末加班等工作時間問題上，考慮到天祥英資企業(yè)的企業(yè)文化因素，也作了相應(yīng)的調(diào)整。
    這一系列激勵制度推出后，廣受天祥原有一批經(jīng)驗豐富的經(jīng)理的歡迎，他們在合并后都繼續(xù)留在了利豐貿(mào)易。同時也促進了高級地域經(jīng)理更好地融入整合，提高企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。因此，在合并后，新利豐貿(mào)易的員工增加了一倍，由原來的1000多人增至2000人以上。
    與此同時，天祥原有的一大批非華裔高層經(jīng)理的加盟，也為利豐帶來了多元化的管理元素。如天祥的非華裔高層習(xí)慣用英語交流，而利豐貿(mào)易的華裔職員（包括高層）都以廣東話作為溝通的主要語言。馮國經(jīng)、馮國綸帶頭在高層會議中講英語，并要求原利豐貿(mào)易的高層也使用英語，促進組織間的溝通。
    天祥高層人員在會議中能夠積極發(fā)表意見，參與討論；而利豐貿(mào)易的高層則持有舊時家族企業(yè)的特點，很少在會議上公開發(fā)表自己的意見。通過兩家企業(yè)的融合，原利豐貿(mào)易的高層管理人員，也漸漸“吸收”了天祥的這一文化，進一步促進了組織間的溝通和信息傳遞。
    此外，天祥高層多為旅居香港的非華裔人員，他們比原利豐貿(mào)易的華裔員工更適應(yīng)頻繁的地域性工作調(diào)動，而這一特性則有利于公司海外業(yè)務(wù)的開展，利豐貿(mào)易慢慢地吸收了天祥這一人員文化特色，推動利豐貿(mào)易轉(zhuǎn)型為一家國際化的跨國貿(mào)易公司。
    在并購后，利豐貿(mào)易開始每月的營運例會，讓世界各地管理人員聚首一堂，商議公司的策略，統(tǒng)一用英語交流后的高層管理人員可借此面對面溝通，發(fā)表意見。以此充分體現(xiàn)出利豐貿(mào)易作為一個國際化、多元化跨國公司的企業(yè)文化特色。
    通過上市以后第二個3年的努力，利豐貿(mào)易實現(xiàn)了與英之杰在文化、業(yè)務(wù)等各方面的融合。如今，利豐貿(mào)易的管理層開會時，都會自覺地講英語，原天祥的人員也投身于利豐貿(mào)易以客戶為中心的供應(yīng)鏈管理中。

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