大型工程公司基于流程管理的管理體系再造 
前言 
中國五環(huán)工程有限公司（以下簡稱“中國五環(huán)”）創(chuàng)建于 1958 年，是具有工程建設(shè)項目全過程承包和管理功能的國際型工程公司。作為化學(xué)工業(yè)諸多領(lǐng)域的領(lǐng)跑者，中國五環(huán)在煤化工、碳一化工、化肥、磷化工和新型合成材料等工程科技領(lǐng)域始終占據(jù)行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制高點，處于市場主導(dǎo)和技術(shù)領(lǐng)先地位，建設(shè)了一大批具有重大產(chǎn)業(yè)示范意義的高端項目，樹立了國內(nèi)知名的一流品牌。 


公司擁有工程設(shè)計綜合甲級資質(zhì)和工程咨詢、工程監(jiān)理、工程造價咨詢、建設(shè)項目環(huán)境影響評價等多項甲級資質(zhì)，并享有對外工程咨詢、工程設(shè)計及工程承包經(jīng)營權(quán)，是首批獲得全國 AAA 級信用企業(yè)資格的工程公司。六十多年來，中國五環(huán)在工程科技領(lǐng)域碩果累累，累計完成境內(nèi)外 2000 余項大中型設(shè)計項目和 100 多項工程總承包項目，業(yè)務(wù)遍及國內(nèi) 31 個省、自治區(qū)、直轄市和全球 20 多個國家和地區(qū)。中國五環(huán)獲得了 300 余項國家和省部級工程科技獎勵，開發(fā)并擁有了一批具有國際先進水平的自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)。近年來，公司先后獲得國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會授予的“中央企業(yè)先進集體”，國家住房城鄉(xiāng)建設(shè)部授予的“科技創(chuàng)新先進單位”等榮譽稱號。 


中國五環(huán)擁有一支專業(yè)齊全、經(jīng)驗豐富、勇于開拓的高素質(zhì)人才隊伍，現(xiàn)有職工1300 余人，大學(xué)及以上學(xué)歷的員工超過 95%，各類工程技術(shù)人員占員工總數(shù)的 96% 以上，其中包括多名國家和部級設(shè)計大師。 


一、實施背景 
“十三五”規(guī)劃開局初期，中國五環(huán)持續(xù)推進國際化發(fā)展戰(zhàn)略，國內(nèi)和國外市場份額穩(wěn)步提升，公司發(fā)展穩(wěn)中向好。2017 年，隨著國內(nèi)宏觀經(jīng)濟出現(xiàn)持續(xù)走低，中低速增長成為新常態(tài)，公司的生存發(fā)展面臨嚴(yán)重挑戰(zhàn)，“一帶一路”建設(shè)的推進，為公司更好地走出去提供了重大機遇，但在市場開發(fā)和投資體系建設(shè)、搭建風(fēng)險防范與管理體系等方面面臨新的問題和挑戰(zhàn)。公司迎難而上，以戰(zhàn)略調(diào)整破局持續(xù)發(fā)展困境，提出大力推動戰(zhàn)略調(diào)整，實施二次創(chuàng)業(yè)、加快轉(zhuǎn)型升級，開展深耕傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、進軍全球工程市場、開拓新的領(lǐng)域、創(chuàng)新商業(yè)模式、構(gòu)建風(fēng)險管理體系、提升服務(wù)能力、創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展。 


（一）管理體系再造是公司二次創(chuàng)業(yè)的需要 
公司的二次創(chuàng)業(yè)，要尋找新的發(fā)展機遇，進軍新的市場，開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)新商業(yè)模式、構(gòu)建風(fēng)險管理體系。結(jié)合二次創(chuàng)業(yè)的需要，對標(biāo)國際上優(yōu)秀工程公司的管理經(jīng)驗，公司的管理模式還有些粗放；精細化程度和工作的價值關(guān)注度還有待提高；工作職責(zé)中灰色地帶較多，甚至出現(xiàn)真空地帶，內(nèi)部推諉、本位主義時常發(fā)生；工作中流程不連通，出現(xiàn)信息流不暢的環(huán)節(jié)，影響工作效率。為此，中國五環(huán)通過管理體系再造，深入挖掘內(nèi)部潛能，向管理要效益，提質(zhì)增效，按照標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、信息化的要求，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和崗位，探索新商業(yè)模式，開發(fā)新的工作流程以適應(yīng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在管理程序、管理深度和管理質(zhì)量方面達到國際先進工程公司的水平；通過創(chuàng)新和精細化管理，使公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域更寬，管理成本更低，核心競爭力更強，實現(xiàn)破局發(fā)展。 


（二）管理體系再造是提升公司戰(zhàn)略執(zhí)行力的需要 
在新的挑戰(zhàn)面前，中國五環(huán)確定了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，只有擁有強大的戰(zhàn)略執(zhí)行力，才能確保公司戰(zhàn)略落地實施。通過管理體系再造，引入目標(biāo)管理體系，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層細化分解，落實到部門和員工；增強公司中層對于戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)路徑和方法的理解，防止戰(zhàn)略任務(wù)在執(zhí)行過程中出現(xiàn)跑偏的現(xiàn)象；加強各層級目標(biāo)實施監(jiān)控和糾偏，防止出現(xiàn)工作落實雷聲大雨點小、頭重腳輕的情況；將戰(zhàn)略目標(biāo)的任務(wù)完成情況 
作為個人考核績效的重要內(nèi)容，讓個人與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。通過推動目標(biāo)管理，層層壓實責(zé)任，讓全員緊跟公司戰(zhàn)略，產(chǎn)生企業(yè)合力，確保戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，突破公司面臨的困境。 


（三）管理體系再造是加強國有企業(yè)內(nèi)部控制的需要 
中國五環(huán)是中國化學(xué)工程集團有限公司的全資子公司，為規(guī)范公司內(nèi)部管理，建立了內(nèi)部控制體系。公司的內(nèi)部控制體系與原有的 QHSE（質(zhì)量、健康、安全、環(huán)境）管理體系在文件結(jié)構(gòu)、表達方式上都不相同，是兩個獨立的管理體系，但有部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域重疊，運行過程中出現(xiàn)了多頭管理和真空環(huán)節(jié)，降低了管理效率。為此，中國五環(huán)通過管理體系再造，融合 QHSE 管理體系和內(nèi)控體系，實現(xiàn)管理體系“一體化”，一套管理體系文件滿足多方標(biāo)準(zhǔn)要求，減少管理多頭現(xiàn)象，以此提升公司內(nèi)部控制的水平及風(fēng)險管控能力。 


（四）管理體系再造是構(gòu)建價值創(chuàng)造企業(yè)文化的需要 
企業(yè)的生存依賴于為客戶創(chuàng)造的價值，崗位存在的目的是為企業(yè)提供價值，但是隨著工作程序的逐漸固化，員工對于工作、流程的價值思考開始淡化，單純是為了工作而工作，工作價值逐漸降低，部分工作程序變得不適用和冗長，管理和生產(chǎn)效率降低。在管理體系再造中，中國五環(huán)再次審視公司各項工作價值、流程價值、崗位價值，認識到全員價值文化要進一步培養(yǎng)強化，才能促進創(chuàng)新思維，激發(fā)創(chuàng)新動力，助力企業(yè)開拓新的領(lǐng)域、創(chuàng)新商業(yè)模式、提升服務(wù)能力。 


二、內(nèi)涵 
為了適應(yīng)公司實施二次創(chuàng)業(yè)、加快轉(zhuǎn)型升級、增強市場競爭力的戰(zhàn)略發(fā)展需要，中國五環(huán)以引進現(xiàn)代管理理念，建立基于流程管理和風(fēng)險控制的業(yè)務(wù)保障管理體系為指導(dǎo)思想，堅持立足公司多年積累的項目管理經(jīng)驗，發(fā)揮工程設(shè)計、總承包項目管理的專業(yè)特長，廣泛學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外同行及兄弟單位先進經(jīng)驗，建立將傳統(tǒng)的 QHSE 體系和內(nèi)控體系充分融合的“四合一”的整合管理體系；建立以經(jīng)營生產(chǎn)為核心，基于全過程價值鏈管理的理念，采用流程管理模式，運用過程方法，構(gòu)建融合目標(biāo)管理、流程管理、過程管理、風(fēng)險管理、信息管理為一體的“五位一體”管理體系。通過管理體系的創(chuàng)新，實現(xiàn)以目標(biāo)管理為驅(qū)動，以風(fēng)險管理為保障，以信息管理為助力，從客戶要求到客戶滿意的端到端的全流程價值鏈管理，提升公司應(yīng)對和適配復(fù)雜外部環(huán)境的能力，增強內(nèi)部控制能力，全面提升公司管理水平，提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，增強市場競爭力，以助力實現(xiàn)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和二次創(chuàng)業(yè)目標(biāo)。 


三、主要做法 
（一）指導(dǎo)思想 
通過管理體系再造，引進新的管理理念，建立基于流程管理和風(fēng)險控制的業(yè)務(wù)保障管理體系。 
（二）基本原則 
（1）堅持立足公司二次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要。著眼公司長遠發(fā)展，提前謀劃開放式、市場反應(yīng)快速的組織架構(gòu)和管理模式。 
（2）堅持建立一個整合的管理體系，滿足質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系和內(nèi)控體系等各外部標(biāo)準(zhǔn)要求。 
（3）堅持立足公司管理經(jīng)驗與學(xué)習(xí)借鑒相結(jié)合。既要保持多年積累的項目管理經(jīng)驗，發(fā)揮自身的專業(yè)特長，又要廣泛學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外同行及兄弟單位先進經(jīng)驗。 
（4）堅持覆蓋公司管理全過程，不留斷點和死角。既要抓好經(jīng)營生產(chǎn)等核心業(yè)務(wù)過程管理，也要強化資源保障的支持過程及統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的管理過程，增強管理體系系統(tǒng)性。 
（5）堅持與信息化緊密結(jié)合。逐步實現(xiàn)重點管理制度的流程化、流程表單化、表單信息化，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)與公司信息化工作相結(jié)合，提高管理效率。 
（三）目標(biāo) 
建立“四合一”和“五位一體”的公司管理體系。目標(biāo)分解為以下幾個方面： 
（1）在戰(zhàn)略指引下，以目標(biāo)管理為抓手，建立戰(zhàn)略落地管理系統(tǒng)，提高戰(zhàn)略執(zhí)行力。 
（2）以風(fēng)險控制為工具，將風(fēng)險管理的方法貫穿于各過程，建立全面風(fēng)險管理體系，識別并控制重大風(fēng)險，降低公司運行風(fēng)險。 
（3）以過程為管理的基礎(chǔ)，推進過程方法的運用，全面梳理、優(yōu)化公司各過程的輸入和輸出，明確管理和控制要求，增強管理系統(tǒng)性。 
（4）以流程管理為核心，識別流程和分析價值鏈，建立公司從客戶需求到客戶滿意的全過程價值鏈，提高管理績效。 
（5）以信息化為平臺，建立公司信息平臺，打通數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)過程，提高工作效率及質(zhì)量，構(gòu)建數(shù)據(jù)收集平臺，為公司分析和決策提供支持。 
（6）打造價值創(chuàng)造的企業(yè)文化，培養(yǎng)一批骨干，以文化營造氛圍，以骨干樹立榜樣，對公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型起到長久的推動作用。