前 言

好領導總能說出對的話

明明對下屬說過你需要有更強的意識，下屬卻遲遲沒有改變。

明明告訴過下屬你只要為團隊付出，自然會得到更好的評價，下屬還是只顧自己。

本來想給下屬提建議，結果說著說著，卻偏離了本意。

不管講多少次，下屬依然故我。

我說東，下屬卻往西，真令人頭疼。你是否也有過類似的體驗？

以為自己已經講清楚了，可下屬并沒有聽進去。這種溝通上的問題每天都在發(fā)生。

我每年舉辦超過100場針對企業(yè)經營者、管理者的培訓、演講，內容包括人才培養(yǎng)、團隊建設，服務對象覆蓋大企業(yè)、商業(yè)機構乃至政府機構，參加者逾3萬人。

在舉辦研修班或進行咨詢服務的過程中，我親眼看見不少管理者為面對下屬如何把話講好而感到苦惱。

語言既可以是武器，也可以是兇器。

恰當?shù)脑捳Z能夠提高下屬的積極性，使他們快速成長。

相反，管理者不恰當?shù)陌l(fā)言會導致其與下屬之間的信任關系遭到破壞，類似的事例可謂數(shù)不勝數(shù)。

再者，隨著新冠肺炎疫情的擴散，領導者的發(fā)言成了全世界的焦點。

有的領導者講話條理分明，令人心服口服；有的領導者含糊其詞，不知所云。因此，越來越多的人意識到講話的重要性。

這些場景表明，只有會說話、能夠打動人心的領導者，才能贏得下屬的追隨。

講話水平的差距體現(xiàn)了領導者的實力之差，這么說也不為過。因此，領導者必須錘煉自身的語言。

不過，語言盡管重要，卻不是講了就足夠了的。

即使同樣的內容，也需要根據(jù)接受方的實際情況，使用不同的話語、不同的方式進行表達。

在管理者看來，經常出現(xiàn)以下類似的錯位：

我明明是為下屬好，下屬卻覺得我的話很刺耳。

我只是循例提醒一下，下屬卻覺得遭到了嚴厲批評。

管理者在說話前，有必要從客觀的視角模擬一下，看看自己的話會給他人帶來什么樣的影響。

管理者也在為環(huán)境的變化而感到苦惱

在瞬息萬變的環(huán)境中，商業(yè)模式的生命周期變得越來越短，人們對成果的追求也越來越求短平快。

過去，新員工進入企業(yè)后，就算在一段時間內沒辦法成為戰(zhàn)斗力，企業(yè)從長遠考慮，也不會過于苛責，這是當時的風氣。但是，如今的企業(yè)已經失去了這種從容。

這是一個事事講效率、講結果的時代。這是一個追求短平快的時代。

再者，對勞動方式改革的提倡，也要求人們在較短時間內完成工作。于是相應地，人們在單位時間內的工作量不減反增。倘若管理者緊抓一線工作不放，不將工作授權給下屬，不僅自己的時間會變得越來越少，承擔的責任也會越來越重。

還有困擾管理者的職權騷擾問題。人們經常在新聞報道中對某某騷擾之類的說法有所耳聞。

過去認為對的行為，現(xiàn)在卻行不通了。什么可以做，什么不可以做，標準也越來越模糊。因此，管理者有必要更多為下屬考慮。

在這樣的環(huán)境下，管理者在對下屬講話時，用什么樣的話語，才能讓下屬明白，并且采取恰如其分的行動，成了一個難之又難的問題。

管理者的一句話往往能成為下屬成長的催化劑

我平日一直強調，只要管理者幸福，組織中的成員就會幸福。

管理者的工作很辛苦，責任也越來越大。

但從另一個角度看，管理者擔負著讓整個組織運轉的職責，是一份極具價值的工作。

請務必用你的話語栽培下屬，給下屬、團隊帶來幸福。

比起鍛煉商業(yè)技能，搭建運作機制架構，管理者的一句話往往更能給下屬支持，帶來勇氣與干勁，成為一劑催化劑，推動下屬成長。

優(yōu)秀的管理者麾下必定有優(yōu)秀的下屬。

還有，本書的39個管理者的煩惱，是我從企業(yè)實際案例中精心挑選的。

第1章針對做事緩慢的下屬，第2章針對出錯多的下屬，第3章針對妨礙工作進度的下屬，各章圍繞一個主題，講述了改善的方式、方法。

這幾章闡述的做事緩慢出錯多妨礙工作進度，是讓大多數(shù)管理者頭疼的3個問題�？梢哉f，只要這3個問題得到解決，管理者在管理下屬過程中的苦惱幾乎都能得到消除。

第4章、第5章介紹的是如何應對令人提心吊膽及對休假有顧慮的下屬。這些問題都來自近年來我和管理者經常談及的話題。

想了解大致內容的讀者請先瀏覽目錄。我在目錄中將管理者的煩惱與解決方法一一對應，進行列舉。

當你看到某些內容時，或許會產生真的有這種事嗎我們公司可不會出現(xiàn)這么低級的問題之類的想法。不過，它們全是企業(yè)管理者在實際工作中遇到的問題，為了保護這些企業(yè)，我對案例做了部分調整。

本書建議使用的話語，有助于管理者聽取下屬的心里話，從而給下屬提供支持。這些都是我平時在教學中傳授的話語。如果各位管理者能將這些話語當作武器，活學活用，我將感到十分榮幸。