一
　　我國(guó)油氣企業(yè)“走出去”已經(jīng)有近30年的時(shí)間了。在國(guó)際油氣行業(yè)這個(gè)大舞臺(tái)上，我國(guó)年輕的油氣企業(yè)參與了許多境外大型油氣田的勘探開發(fā)，承攬了一些在業(yè)界很有影響力的重大項(xiàng)目，實(shí)施了一系列重大并購(gòu)活動(dòng)，也引進(jìn)了戰(zhàn)略投資，經(jīng)歷了從探索到實(shí)踐，再到與老牌國(guó)際石油公司同臺(tái)競(jìng)技的成長(zhǎng)過(guò)程。但是隨著海外業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和油氣企業(yè)國(guó)際化程度的大幅提升，我國(guó)油氣企業(yè)面臨的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大。
　　2017年，我們承擔(dān)了國(guó)家科技重大專項(xiàng)“大型油氣田及煤層氣開發(fā)”下設(shè)的子課題“石油公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與勘探投資策略”的研究任務(wù)。這項(xiàng)研究的目的是分析國(guó)際石油公司的發(fā)展戰(zhàn)略和演變特征，為我國(guó)石油企業(yè)在戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)發(fā)展方面提供建議。為了做好課題研究，我們以國(guó)際化程度最高、掌握最前沿技術(shù)、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的幾大一體化國(guó)際石油公司為對(duì)象，做了大量對(duì)標(biāo)工作。對(duì)標(biāo)工作用數(shù)字、圖形清晰地顯示出我國(guó)油氣企業(yè)與對(duì)標(biāo)公司在戰(zhàn)略布局、業(yè)務(wù)能力等方面的差異，我們也對(duì)差異產(chǎn)生的原因進(jìn)行了量化研究，對(duì)未來(lái)的趨勢(shì)做出了預(yù)測(cè)。但這些通過(guò)數(shù)據(jù)得到的結(jié)果，始終讓我們有“隔靴搔癢”的感覺：我們知道了這些公司的戰(zhàn)略動(dòng)向，但它們?yōu)槭裁醋龀鲞@些調(diào)整？我們發(fā)現(xiàn)了它們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這些優(yōu)勢(shì)是如何孕育的?我們了解了它們的運(yùn)營(yíng)模式，但它們?yōu)槭裁床扇∵@種模式？
　　為了解答這些問題，我們嘗試解剖這些公司的發(fā)展歷程，挖掘它們的“基因”。我們認(rèn)為，了解一家公司在成立時(shí)被注人了什么樣的“基因”，又經(jīng)歷了怎樣的成長(zhǎng)壯大過(guò)程，才能真正理解這家公司當(dāng)下的行為軌跡，預(yù)測(cè)它未來(lái)的發(fā)展方向。同樣，只有理解了一家公司的“基因”，才能更清晰地知道，這家公司的哪些策略和做法是我們可以學(xué)習(xí)、借鑒甚至模仿的，哪些是我們需要注意和規(guī)避的。
　　于是就有了這本書。
　　二
　　BP是一家很有特點(diǎn)的公司。
　　首先，BP從誕生起就是一家國(guó)際化公司。20世紀(jì)初，英國(guó)全球殖民擴(kuò)張達(dá)到頂峰時(shí)，BP在古老的波斯發(fā)現(xiàn)了它的第一桶油。在之后上百年的發(fā)展歷程中，BP的足跡雖然遍布全球，但它的祖國(guó)——英國(guó)，卻始終沒有在公司發(fā)展中占據(jù)最重要的位置。這固然是因?yàn)橛��?guó)油氣資源并不富集，但更重要的是英國(guó)殖民統(tǒng)治背景讓BP在成立之初就具備走全球化道路的能力。帶著這種全球化“基因”，BP在發(fā)展壯大過(guò)程中的所有戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)策略，都會(huì)天然服從這一“公司基因”。而我國(guó)的石油企業(yè)不僅出生于國(guó)內(nèi)，發(fā)展壯大也都是以國(guó)內(nèi)為主戰(zhàn)場(chǎng)。雖然現(xiàn)在已經(jīng)“走出去”并取得了矚目的成果，但與BP這樣的國(guó)際化公司相比，無(wú)論是在戰(zhàn)略方向還是決策立足點(diǎn)，都有根本的不同。所以，在國(guó)際化進(jìn)程中，我們可以學(xué)習(xí)BP在開展海外業(yè)務(wù)中的具體做法，卻不能一味以它的國(guó)際化程度為目標(biāo)，更無(wú)法學(xué)習(xí)它的擴(kuò)張歷程。因?yàn)闀r(shí)移境遷，讓BP在全球擴(kuò)張并迅速壯大的大環(huán)境已經(jīng)不復(fù)存在了。
　　第二，BP是一家非常擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)油氣資源的公司。我們提到油氣資源的時(shí)候，想到的往往是需要采用哪些技術(shù)，如何以最低的成本把這些油氣資源從地底下開發(fā)出來(lái)，再去市場(chǎng)上賣一個(gè)好價(jià)錢。但在BP眼里，油氣首先是資產(chǎn)，其次才是資源。資源用于開發(fā)，而資產(chǎn)則有很多經(jīng)營(yíng)方式。伴隨BP每一次大并購(gòu)的是“非核心資產(chǎn)”的剝離。我們無(wú)法確切統(tǒng)計(jì)這些“非核心資產(chǎn)”為BP創(chuàng)造了多少利潤(rùn)，但可以肯定的是，BP從墨西哥灣漏油事故和低油價(jià)寒冬的雙重狙擊中成功突圍，與它的油氣資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力密不可分。這一點(diǎn)我們能否模仿呢?可以肯定地說(shuō)，一定能，因?yàn)橘Y產(chǎn)運(yùn)營(yíng)是后天學(xué)習(xí)得來(lái)的技能。但是又很難，自從17世紀(jì)荷蘭東印度公司公開發(fā)行全世界第一支股票開始，西方公司就開始練習(xí)資本（資產(chǎn)/資源）運(yùn)營(yíng)的各項(xiàng)技能，但這對(duì)我國(guó)的石油企業(yè)，還是一個(gè)剛剛熟悉起來(lái)的領(lǐng)域。這個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程需要轉(zhuǎn)變思想，還需要有一點(diǎn)膽量，但又非得謹(jǐn)慎不可。所以，我們更應(yīng)該給予制度和體制上的支持。否則，束手束腳，如何能練好一門厲害的武藝呢? 第三，BP是一家非常敏銳的公司。20世紀(jì)80年代，BP首先實(shí)施了歸核化戰(zhàn)略；z0世紀(jì)90年代末，BP冒行業(yè)之大不韙，提出了碳排放對(duì)氣候的影響，開創(chuàng)了碳交易機(jī)制先河；21世紀(jì)初，BP引領(lǐng)了世紀(jì)大并購(gòu)；2017年低油價(jià)寒冬還沒結(jié)束時(shí)，BP發(fā)出了“回歸增長(zhǎng)”的聲音；而2020年，BP再一次提出要“凈零”。
　　縱觀BP的發(fā)展歷程，作為英國(guó)的國(guó)有石油公司，早期的BP顯然是驕傲自大的，是遲鈍的，否則也不會(huì)兩次被狼狽趕出伊朗。BP是什么時(shí)候習(xí)得這種敏銳呢?大概是從第二次被趕出伊朗，不得不開始實(shí)施全球雙線戰(zhàn)略開始，而在完成從國(guó)有化到私有化的轉(zhuǎn)變后，BP的遲鈍被嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境徹底磨掉，開始變得越來(lái)越敏銳。這種敏銳，有來(lái)自公司高層的遠(yuǎn)見卓識(shí)，但根本上，應(yīng)該歸功于公司勇往直前、始終爭(zhēng)先的文化和精神。那么這種敏銳是否是我們能學(xué)習(xí)的呢?答案是毋庸置疑的！我們不僅要學(xué)習(xí)，也必須培養(yǎng)這種敏銳，因?yàn)閷?duì)行業(yè)環(huán)境的敏感性，是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必備條件。如何培養(yǎng)呢，這又回到了前面的問題，首先，我們要把自己放到國(guó)際環(huán)境中，放到最激烈的競(jìng)爭(zhēng)中去�？偸翘幱谖ｋU(xiǎn)中的動(dòng)物才會(huì)時(shí)刻保持清醒的大腦和敏銳的洞察力，公司也一樣。BP早期的經(jīng)歷就說(shuō)明了，在國(guó)家力量庇護(hù)下偏居一隅，培養(yǎng)出來(lái)的只有狂妄自大和遲鈍。
　　第四，BP是一家戰(zhàn)略簡(jiǎn)單的公司。這么說(shuō)絕不是不尊重BP的戰(zhàn)略，相反，我們是懷著敬畏心去看它的戰(zhàn)略，大道至簡(jiǎn)就是這個(gè)道理。比如上游問題，縱觀BP發(fā)展歷程，我們認(rèn)為BP的上游始終遵循的原則是“關(guān)注重點(diǎn)放在世界上油氣資源最豐富的幾個(gè)盆地，發(fā)現(xiàn)大型油氣田；進(jìn)入并在這些地區(qū)樹立主導(dǎo)地位；管理好已進(jìn)入減產(chǎn)階段的現(xiàn)有資產(chǎn)，出售資產(chǎn)組合中不再具有競(jìng)爭(zhēng)力的資產(chǎn)”。不論是“三叉戟”戰(zhàn)略，還是“油氣向氣油轉(zhuǎn)型”，或者“低成本”戰(zhàn)略，本質(zhì)上都是圍繞這一上游戰(zhàn)略，結(jié)合當(dāng)時(shí)環(huán)境做出的調(diào)整。而下游問題，BP則是圍繞3個(gè)優(yōu)勢(shì)在進(jìn)行布局：原料區(qū)域優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品消費(fèi)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)以及自身的技術(shù)專長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，這些簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略并不是一開始就有，也是反復(fù)調(diào)整和摸索才形成的，是幾十年風(fēng)雨之后積淀下來(lái)的�？赡軙�(huì)有人覺得，這不算戰(zhàn)略，這些都是最淺顯的道理，找資源豐富的盆地進(jìn)入，找靠近市場(chǎng)和原料的區(qū)域布局，這是做企業(yè)的人都明白的道理。但是，如何在我們的行動(dòng)中貫徹、堅(jiān)持這些最簡(jiǎn)單的道理，在國(guó)際油價(jià)漲到100美元或者跌到20美元時(shí)，仍然堅(jiān)守住這幾條簡(jiǎn)單的原則，或者把這種原則紀(jì)律化、制度化，不因企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的調(diào)整而變化，這些是我們要學(xué)習(xí)的，也是我們完全能夠?qū)W習(xí)的。
　　三
　　本書讀者定位于油氣行業(yè)從業(yè)者，為了方便閱讀，并沒有像一般學(xué)術(shù)著作那樣從理論問題和分析框架講起，而是按照時(shí)間順序把BP的故事講完，再展開討論。全書共6章，前5章講述的是BP的發(fā)展歷程，第六章是對(duì)一些問題的思考和探討。
　　第一章講述了從BP起源到20世紀(jì)80年代末期完成私有化轉(zhuǎn)型這段時(shí)間的故事，記錄了BP從波斯（伊朗）走向全世界、從一個(gè)上游勘探開發(fā)公司成為一個(gè)一體化公司、從私有企業(yè)到國(guó)有化以及再次私有化的發(fā)展歷程。BP的這段經(jīng)歷對(duì)研究今天的國(guó)際石油公司競(jìng)爭(zhēng)策略已經(jīng)沒有太大意義，但對(duì)于完整地了解BP的過(guò)去必不可少。
　　第二章重點(diǎn)解讀了BP自20世紀(jì)90年代初到2007年的改革和擴(kuò)張過(guò)程。對(duì)BP而言，這是一個(gè)極為重要的發(fā)展階段。在這一階段，BP經(jīng)歷了從多元化到歸核化的發(fā)展歷程，引領(lǐng)了油氣行業(yè)的世紀(jì)大并購(gòu)，破冰了俄羅斯業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了公司規(guī)模的量級(jí)突破，奠定了延續(xù)至今的上游業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。與快速成長(zhǎng)相伴的是這一階段也有很多管理上的混亂，BP面臨了安全生產(chǎn)、政治博弈和社會(huì)信任等問題。其中關(guān)于并購(gòu)以及并購(gòu)后的整合、組織學(xué)習(xí)和知識(shí)管理等問題，都值得反復(fù)研究。
　　第三章講述了BP從2007年到2009年之間的發(fā)展。單獨(dú)把這一階段提出來(lái)講，是因?yàn)?007年BP更換了公司CEO，經(jīng)營(yíng)理念和策略有所調(diào)整，而2010年發(fā)生墨西哥灣漏油事故后，BP再次對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行大幅調(diào)整。如果說(shuō)2010年前的BP高歌猛進(jìn)，2010年之后的BP則是艱難重生，兩個(gè)階段公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)都涇渭分明，所以從解讀公司發(fā)展歷史的角度，我們把它分開了。這一階段，從公司戰(zhàn)略角度看，BP對(duì)上游三叉戟戰(zhàn)略的明確、下游的收縮以及進(jìn)入可再生能源領(lǐng)域的方式，都很有借鑒意義。
　　第四章介紹了從2010年4月墨西哥灣漏油事故發(fā)生至2013年年底BP業(yè)績(jī)逆勢(shì)上揚(yáng)的過(guò)程。墨西哥灣漏油事故發(fā)生后，BP面臨民眾的指責(zé)、股票的狂跌、600多億美元的巨額罰款，一時(shí)間，公司將被收購(gòu)的傳聞甚囂塵上。BP不得不陣前換帥、剝離資產(chǎn)、修正價(jià)值觀、出臺(tái)“十點(diǎn)計(jì)劃”，這一整套調(diào)整措施迅速果決，展現(xiàn)出BP的勇氣和智慧。墨西哥灣漏油事故的發(fā)生，是因?yàn)锽P在管理、人員、安全流程方面出現(xiàn)了漏洞，這是一次巨大的遺憾；BP后來(lái)的挽救措施，則可以看成一次應(yīng)對(duì)重大危機(jī)的成功案例。無(wú)論是事故留下的遺憾還是挽救的成功，都值得所有油氣行業(yè)從業(yè)者細(xì)細(xì)品味。
　　在第五章，我們探討了BP在2014年以后的發(fā)展，包括業(yè)務(wù)布局、戰(zhàn)略走向等。這一章所涉及的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，正好是低油價(jià)寒冬，各大石油公司都在寒風(fēng)中瑟瑟發(fā)抖，而背負(fù)著墨西哥灣漏油事故罰款的BP卻實(shí)現(xiàn)了突圍，甚至表現(xiàn)得比原來(lái)更好，第一個(gè)宣布要重回增長(zhǎng)。我們復(fù)盤了在這種惡劣環(huán)境下，BP的所有應(yīng)對(duì)策略，希望能對(duì)國(guó)內(nèi)油氣企業(yè)帶來(lái)一些啟發(fā)。2020年年初，。BP新任總裁陸博納提出了“凈零”遠(yuǎn)景目標(biāo)，以及向綜合能源公司轉(zhuǎn)型的具體路徑。這一遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)定的實(shí)現(xiàn)時(shí)間是2050年，說(shuō)明BP認(rèn)為轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的，但在戰(zhàn)略報(bào)告中明確提出并據(jù)此重塑組織，也說(shuō)明在BP看來(lái)這件事又是迫在眉睫的。我們認(rèn)為BP所釋放出的信號(hào)非常重要，思考如何在能源轉(zhuǎn)型中謀得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，是我國(guó)油氣企業(yè)必須列入日程表中的事項(xiàng)。
　　在第六章，我們提出了9個(gè)問題，包括油氣企業(yè)改革中面臨的國(guó)有化與私有化的利弊、低油價(jià)應(yīng)對(duì)以及能源轉(zhuǎn)型等，我們借著BP的發(fā)展歷程去探討這些問題，希望能夠拋磚引玉，帶給讀者更多的思考。
　　還需要說(shuō)兩點(diǎn)，一是我們?cè)诿恳徽鹿?jié)的開端，都花了一點(diǎn)篇幅介紹當(dāng)時(shí)的國(guó)際環(huán)境，是為了讓讀者能更好地理解BP在那段時(shí)間的戰(zhàn)略和調(diào)整原因。另外，我們花了一定篇幅介紹BP近30年的CEO。在我們看來(lái)，BP的每一任CEO都非常有特色，都是光彩奪目的杰出企業(yè)管理者，他們?cè)贐P的發(fā)展歷程上烙下了屬于自己的獨(dú)特印記。
　　四
　　這本書得以完成，首先要感謝我的團(tuán)隊(duì)，包括李豐、孫平、王世洪、許坤等人，以及穆點(diǎn)咨詢公司吳素娟博士，他們?yōu)檫@本書做了大量工作。
　　此外，本書在成稿過(guò)程中，參考了大量同行的著作，我們把所有參考文獻(xiàn)都在每一章后羅列出來(lái)，由于時(shí)間跨度長(zhǎng)、資料繁雜，如有遺漏之處，敬請(qǐng)諒解。