前　言

人力資源專業(yè)的全新世界觀

人力資源專業(yè)的價(jià)值毋庸置疑，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資源專業(yè)應(yīng)該發(fā)生一場變革。

我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，人力資源效能（human resource efficiency，

簡稱“人效”）是這場變革的關(guān)鍵詞。

這種觀察來自兩個(gè)方面。

一方面，企業(yè)經(jīng)營者對于組織能力的強(qiáng)烈熱情，轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ诵У囊�求�?/p>

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是不確定的時(shí)代，經(jīng)營環(huán)境的變化往往讓人猝不及防。越來越多的企業(yè)經(jīng)營者開始明白，讓企業(yè)在這個(gè)時(shí)代屹立不倒的最大依托是組織能力。因?yàn)�，每一次的變化都是一次殘酷的“洗牌”，英雄的領(lǐng)導(dǎo)、有形的資源優(yōu)勢、各類的外部利好、既有的市場地位，這些都不能確保企業(yè)戰(zhàn)無不勝。在這種亂局之中，唯有組織能力能讓企業(yè)醒得更快、學(xué)得更快、動得更快，能讓它們保持更大的勝率。

但企業(yè)經(jīng)營者對于組織能力的關(guān)注容易掉入一個(gè)陷阱，即組織能力好像一個(gè)“筐”，企業(yè)任何的成功與失敗都可以往里裝。這種虛無的歸因，并不能幫助企業(yè)判斷自己的癥結(jié)所在，找到正確的方向。甚至，這種歸因還容易發(fā)展成企業(yè)經(jīng)營者的一種“借口”—我的戰(zhàn)略沒問題，是我的組織能力太弱。

打造組織能力也是HR一直主張的自己的價(jià)值所在，但他們卻沒有順理成章地成為時(shí)代的主角。因?yàn)�，對于企業(yè)經(jīng)營者和業(yè)務(wù)部門來說，他們既沒有看到人力資源實(shí)踐對組織能力的作用，也沒有一個(gè)標(biāo)尺來衡量組織能力。若干嘗試量化組織能力的模型，也難逃關(guān)于“自說自話”的詬病。

幸運(yùn)的是，隨著研究和實(shí)踐的深入，筆者幾乎可以給出一個(gè)定論—人力資源效能是組織能力的最佳代言。正因?yàn)槠髽I(yè)之間組織能力的不同，才會有相同量級的資源投入帶來不同的結(jié)果，這種投產(chǎn)比就是效能（efficiency）。如果人力資源是最重要的資源，那么人效就是最重要的效能。筆者和穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所（簡稱“穆勝事務(wù)所”）的團(tuán)隊(duì)有若干跨行業(yè)的數(shù)據(jù)研究結(jié)果，足以證明人效對于經(jīng)營（盈利性、市值等）的超強(qiáng)正面作用。更不用說，我們還發(fā)現(xiàn)了任正非、張瑞敏、王興等頂級企業(yè)家都對人效無比地執(zhí)著。

從另一個(gè)角度看，關(guān)注人效的邏輯也很好理解。經(jīng)營收益=規(guī)模×

效能。規(guī)模（scale）主要來自外部紅利，是相對不可控的；而效能來自內(nèi)部紅利，是相對可控的。當(dāng)經(jīng)濟(jì)增速放緩、國際貿(mào)易摩擦、新冠疫情等環(huán)境因素消解掉了外部紅利后，企業(yè)經(jīng)營者再也無法按照過去的模式，追求“搶灘式”的粗放發(fā)展。此時(shí)，他們可能需要 “向內(nèi)看”，通過增加效能來獲得經(jīng)營收益。一個(gè)企業(yè)的所有資源都是以“人”為中心來運(yùn)轉(zhuǎn)的，一切的收入、成本、費(fèi)用都是圍繞“人”來發(fā)生的。所以，要提升企業(yè)的整體效能，最關(guān)鍵的是提升人力資源效能。

關(guān)注人效不是要讓企業(yè)走向“降本”，而是要讓企業(yè)走向“增

效”。企業(yè)說到底就是“人”的集合，經(jīng)營企業(yè)不就是需要釋放和激發(fā)“人”的潛能嗎？當(dāng)企業(yè)中個(gè)體的潛能變成了業(yè)績，人效的上揚(yáng)不就順理成章了嗎？

被無數(shù)企業(yè)家尊重、推崇人本管理的德魯克，在其1973年出版的那本著名的《管理：使命、責(zé)任、實(shí)踐》中提出，“效能”是將產(chǎn)出與投入（精力、時(shí)間或相關(guān)資源）相關(guān)聯(lián)。他認(rèn)為，“效能”與“正確地做事”（doing things right）有關(guān)，涉及對所有活動領(lǐng)域的投入，這也為后來的人力資源效能研究開啟了序章。有意思的是，時(shí)至今日，我們依然在沿著德魯克的指引探索經(jīng)營和管理的本質(zhì)。

另一方面，HR和利益相關(guān)者的自我救贖需要，指向了對于人效的要求。

盡管我們不愿承認(rèn)，但HR專業(yè)的確正在沉淪。以2013年為分界線，企業(yè)經(jīng)營者對HR一把手的態(tài)度呈現(xiàn)了冰火兩重天，由過去的信任變成了不滿。在過去的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源專業(yè)只要提供秩序即可；而在現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資源專業(yè)必須能夠跟得上企業(yè)經(jīng)營者的若干“奇思妙想”，必須能夠推動經(jīng)營。這種超高的要求顯然挑戰(zhàn)了人力資源專業(yè)的儲備，越來越多的企業(yè)經(jīng)營者在對HR寄予厚望后，又失望地離開。

在有一定功利主義傾向的商業(yè)環(huán)境里，國內(nèi)HR的生存環(huán)境尤其嚴(yán)苛。歐美有近百年管理科學(xué)的沉淀，每個(gè)專業(yè)領(lǐng)域都有大量最佳實(shí)踐形成的壁壘，企業(yè)經(jīng)營者也接受過大量的商科教育，對于人力資源管理能夠產(chǎn)生的作用有足夠的認(rèn)知。即使他們認(rèn)知不足，周邊環(huán)境（如成熟的咨詢機(jī)構(gòu)、學(xué)術(shù)界）也會幫助他們彌補(bǔ)。但在國內(nèi)，有些企業(yè)習(xí)慣了“走捷徑”，它們重視銷售，重視市場，甚至重視研發(fā)……但對于人力資源管理的重視相對不足。

于是，HR迫切需要證明這個(gè)專業(yè)的價(jià)值。他們首先擁抱的是“數(shù)據(jù)化”，這可能和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來臨帶來的大數(shù)據(jù)趨勢有關(guān)。2013年左右，國內(nèi)HR頻繁提及“大數(shù)據(jù)人力資源管理”，盡管他們中的大多數(shù)人實(shí)際上誤會了“大數(shù)據(jù)”，但客觀上卻推動了一種人力資源專業(yè)的新趨勢。這種趨勢沒有錯，因?yàn)樵谏虡I(yè)領(lǐng)域，不能被數(shù)據(jù)化的專業(yè)都不夠?qū)�業(yè)。只有走入數(shù)據(jù)化的模式，玄學(xué)才變成科學(xué)，人力資源專業(yè)才能從定性走向定量。

遺憾的是，大量HR實(shí)踐者、咨詢機(jī)構(gòu)和學(xué)者推動數(shù)據(jù)化的動機(jī)，更多是守護(hù)自己的專業(yè)尊嚴(yán)。于是，他們開發(fā)了林林總總的工具，有的工具甚至比財(cái)務(wù)報(bào)表還復(fù)雜，他們力圖建立一套自己的話語體系，證明人力資源專業(yè)產(chǎn)生的價(jià)值。但是，海量的人力資源數(shù)據(jù)既不能反映宏觀的經(jīng)營走向，也不能輔佐企業(yè)經(jīng)營者和業(yè)務(wù)部門的具體決策，這些工具自然難以帶來價(jià)值，也讓企業(yè)經(jīng)營者和業(yè)務(wù)部門對人力資源專業(yè)產(chǎn)生了更大的懷疑。這是一種“閉關(guān)鎖國式”的自救，絕非人力資源專業(yè)的正途。

我們應(yīng)該認(rèn)識到，不能影響財(cái)務(wù)三表（資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表）的人力資源數(shù)據(jù)，企業(yè)經(jīng)營者不會重視。與財(cái)務(wù)三表直接相關(guān)的人力資源數(shù)據(jù)，正是人效。反過來說，如果HR找到了能夠驅(qū)動經(jīng)營的人效數(shù)據(jù)，極具生意頭腦的企業(yè)經(jīng)營者不可能視而不見。此時(shí)，企業(yè)經(jīng)營者一定會要求人力資源部門拿出影響這類指標(biāo)的方案。

我們必須打通一條從人力資源動作到人效結(jié)果的邏輯鏈條，而且，最好還能將這種影響數(shù)據(jù)化。面對各類分散的人力資源實(shí)踐，我們必須以“合力”的形式來評估，并將其轉(zhuǎn)化為對人效的整體影響。如此一來，企業(yè)經(jīng)營者異常重視的人效才能“帶活”其他人力資源數(shù)據(jù)，我們才能讓專業(yè)從定性走向定量，建立起真正的專業(yè)壁壘。

事實(shí)上，無論是打造組織能力之需，還是順應(yīng)數(shù)據(jù)化專業(yè)之勢，都要求我們瞄準(zhǔn)人效。

在這個(gè)時(shí)代，無論怎樣強(qiáng)調(diào)人力資源效能都不過分。人力資源效能不僅僅是一個(gè)或幾個(gè)指標(biāo)，還是組織能力的最佳代言，也是人力資源專業(yè)推動經(jīng)營的支點(diǎn)。

筆者深信，時(shí)至今日，HR需要的已經(jīng)不僅僅是一兩個(gè)創(chuàng)新工具，更是一套全新的“人力資源專業(yè)世界觀”。這里借用了游戲行業(yè)的一種說法。制作一款游戲，需要各大專業(yè)職能的配合，如視覺、聲音、數(shù)值設(shè)計(jì)等，但最能決定一款游戲品質(zhì)的是底層“世界觀”的設(shè)計(jì)。有觀點(diǎn)認(rèn)為，世界觀設(shè)計(jì)的是游戲的底層邏輯，最大程度決定了玩家的體驗(yàn)。這里，我們所謂的“世界觀”，是看待人力資源專業(yè)的底層邏輯。

現(xiàn)在的人力資源專業(yè)已經(jīng)大不一樣了。

站在HR的角度看待人力資源專業(yè)應(yīng)該如何改革，只會畫地為牢。就好比，一個(gè)人的力氣再大，也不可能把自己舉起來。要想有所突破，HR首先要忘記自己是一個(gè)HR，他必須將視野拉高到經(jīng)營的層面，從傳統(tǒng)的“人力資源管理”走向“人力資源經(jīng)營”。

站在企業(yè)經(jīng)營者的角度對人力資源專業(yè)提出天馬行空的要求，只會越幫越忙。這好比，國際足聯(lián)的主席不能上場踢世界杯。要想有所突破，企業(yè)經(jīng)營者必須主動充當(dāng)人力資源專業(yè)的第一責(zé)任人，將人力資源專業(yè)視為“王牌”而非“后勤”，與HR攜手進(jìn)入“人力資源經(jīng)營”的節(jié)奏。

在這種節(jié)奏中，企業(yè)經(jīng)營者和HR才可能開啟有意義的對話。當(dāng)他們的目標(biāo)都指向經(jīng)營，他們才會一起聚焦人效。只有在聚焦人效的前提下，他們才會關(guān)注驅(qū)動人效的數(shù)據(jù)方法論。只有在一套數(shù)據(jù)方法論里，HR建立的專業(yè)性才會被作為他們第一用戶的企業(yè)經(jīng)營者欣賞，HR才會獲得更大的舞臺，產(chǎn)出更大的價(jià)值。

在本書里，筆者基于上述立意呈現(xiàn)了一個(gè)以人效為中心的“人力資源經(jīng)營世界觀”。本書基于人效邏輯開發(fā)了制定人力資源戰(zhàn)略（HRS）的框架，讓人力資源工作從跟隨到引領(lǐng)；基于人效生成的機(jī)制開發(fā)了人力資源戰(zhàn)略落地的地圖（HRSM），讓人力資源工作從分散到聚焦；基于人效數(shù)據(jù)和人力資源隊(duì)伍、職能數(shù)據(jù)的聯(lián)動關(guān)系開發(fā)了人力資源效能儀表盤（HED），讓人力資源工作從定性到定量。需要強(qiáng)調(diào)的是，這些原創(chuàng)的工具模型都經(jīng)過了筆者與穆勝事務(wù)所團(tuán)隊(duì)的深度實(shí)踐，相信能夠幫助企業(yè)經(jīng)營者和HR走進(jìn)不一樣的人力資源專業(yè)世界，重新認(rèn)識人力資源工作的價(jià)值。

全書分為以下六章。

第一章給出了三個(gè)基礎(chǔ)模型，分別說明了人力資源專業(yè)體系的靜態(tài)結(jié)構(gòu)、組織能力產(chǎn)生的動態(tài)過程、人力資源政策選擇的標(biāo)準(zhǔn)。這也是全書展開論述的底層邏輯。

第二章通過嚴(yán)謹(jǐn)循證，詳細(xì)解釋了什么是真正的人力資源效能，論證了人力資源效能的重要性，并給出了找出本企業(yè)需要關(guān)注的人力資源效能的方法。

第三章提出了人力資源管理應(yīng)該走向人力資源經(jīng)營，并基于人力資源效能的邏輯給出了人力資源戰(zhàn)略決策的方法。筆者堅(jiān)持認(rèn)為，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該選擇一個(gè)人力資源戰(zhàn)略，在關(guān)鍵的領(lǐng)域投入資源，形成飽和攻擊的效果，追逐特定的“核心人效”指標(biāo)。

第四章基于人力資源經(jīng)營價(jià)值鏈，將人力資源戰(zhàn)略展開為人力資源戰(zhàn)略地圖，開始化戰(zhàn)略為行動。人力資源專業(yè)最終的產(chǎn)出是人效，但人效只是一個(gè)結(jié)果，干預(yù)其產(chǎn)生過程才是關(guān)鍵。HR必須以選用育留的人力資源職能影響隊(duì)伍狀態(tài)，只有高水平的隊(duì)伍狀態(tài)才能產(chǎn)生高人效。

第五章基于人力資源戰(zhàn)略地圖，將地圖的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為人力資源效能儀表盤，開始化行動為數(shù)據(jù)。通過原創(chuàng)指標(biāo)、基線和規(guī)律，本書將人力資源工作量化，找出最能影響人效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并嚴(yán)格監(jiān)控這些工作的落地。這樣就建立了一個(gè)強(qiáng)大的“數(shù)據(jù)壁壘”，讓人力資源專業(yè)變得真正“專業(yè)”。

第六章給出了人效提升的五大空間，這也是前幾章的理念方法落地的局部應(yīng)用場景。針對這些場景，本書提供了具體的操作步驟和范例，力圖讓方法“接地氣、能操作”。對于沒有做好全面重塑人力資源專業(yè)體系準(zhǔn)備的企業(yè)，HR依然可以基于這些場景提供專業(yè)價(jià)值，嘗試由小見大地推動經(jīng)營。當(dāng)然，這五大空間的挖掘都是在走向“平臺化管理”，做到一定程度，企業(yè)就轉(zhuǎn)型為“平臺型組織”，也只有

“平臺型組織”才能提供最強(qiáng)大的組織能力，獲得最高階的人效水平。

回溯人力資源專業(yè)發(fā)展的歷史，不難發(fā)現(xiàn)其成長一直伴隨著質(zhì)疑。

從20世紀(jì)90年代開始，每10年左右就有一個(gè)大咖“開炮”，挑戰(zhàn)人力資源專業(yè)的價(jià)值和從業(yè)者的專業(yè)性。1996年，《財(cái)富》雜志專欄作者托馬斯·斯圖爾特（Thomas Stewart）撰文主張“炸掉人力資源部”；2005年，基思·哈蒙茲（Keith H. Hammonds）在《快公司》雜志上發(fā)表了《我們?yōu)槭裁春轍R》，將HR形容為“一股黑暗的官僚主義勢力”；2014年，被譽(yù)為世界第一咨詢師的拉姆·查蘭提出“分拆人力資源部門”，再次炮轟人力資源部……但是，人力資源專業(yè)并沒有因此倒下，反而在質(zhì)疑中涅槃，每一次的質(zhì)疑都帶來了一次新生。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的不確定性中，組織能力成為解鎖競爭的鑰匙，人力資源專業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造意義已經(jīng)無須多言。我們不應(yīng)再依賴外力來倒逼企業(yè)的成長，也大可不必糾結(jié)于如何拯救人力資源專業(yè)，如果擁有更宏大的“人力資源經(jīng)營世界觀”，我們就應(yīng)該用人力資源專業(yè)去拯救企業(yè)。在這場戰(zhàn)役里，HR與企業(yè)經(jīng)營者、業(yè)務(wù)部門不是對手，而是并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)友。