第1 章 人力資源規(guī)劃 001
1. 員工盤點(diǎn)——人力資源規(guī)劃之前的基礎(chǔ)工作 002
1.1 員工數(shù)量盤點(diǎn)的“總- 分- 總”原則 003
1.2 員工結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)的范圍和顆粒度 004
1.3 員工能力盤點(diǎn)的目的 006
2. 人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容 008
2.1 人力資源工作目標(biāo)必須基于問題現(xiàn)狀或總體目標(biāo) 009
2.2 人力成本費(fèi)用與收益測(cè)算 010
2.3 人員需求預(yù)測(cè)的注意事項(xiàng) 012
3. 編制工作計(jì)劃，將規(guī)劃變成行動(dòng) 014
第2 章 招聘與配置 015
1. 人員招聘的能與不能 017
2. 企業(yè)招聘的三種類型與操作對(duì)策 019
3. 外部招聘與內(nèi)部競(jìng)聘的優(yōu)缺點(diǎn)與適用條件 022
4. 破解招聘難題的七種標(biāo)本兼治的方法 023
4.1 擴(kuò)大簡(jiǎn)歷來源 025
4.2 提高簡(jiǎn)歷質(zhì)量 031
4.3 提高人才識(shí)別能力 034
4.4 提高人才吸引力 043
4.5 提高人才穩(wěn)定性 051
4.6 提高人才供應(yīng)能力 054
4.7 轉(zhuǎn)型升級(jí) 059
5. 招聘風(fēng)險(xiǎn)與基本對(duì)策 062
5.1 法律風(fēng)險(xiǎn)與基本風(fēng)控方法 063
5.2 道德風(fēng)險(xiǎn)與基本風(fēng)控方法 064
5.3 操作風(fēng)險(xiǎn)與基本風(fēng)控方法 065
5.4 健康風(fēng)險(xiǎn)與基本風(fēng)控方法 066
第3 章 薪酬福利管理 067
1. 戰(zhàn)略性薪酬福利的基本內(nèi)涵和效用分析 068
2. 四種定薪方法之優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比 070
2.1 基于業(yè)績(jī)定薪的基本策略與注意事項(xiàng) 072
2.2 基于能力定薪的基本策略與注意事項(xiàng) 073
2.3 基于市場(chǎng)定薪的基本策略與注意事項(xiàng) 074
2.4 基于職位定薪的基本策略與注意事項(xiàng) 076
3. 薪酬成本與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)及匹配 079
4. 長(zhǎng)期激勵(lì)的內(nèi)涵與適用條件 084
4.1 短期激勵(lì)與貨幣激勵(lì)是基礎(chǔ)與核心，其余方式都是補(bǔ)充 086
4.2 越是中小企業(yè)就越應(yīng)該豐富激勵(lì)內(nèi)容和激勵(lì)方式 087
5. 讓補(bǔ)充福利兼顧彈性和引導(dǎo)性——積分制福利的最佳實(shí)踐 088
第4 章 目標(biāo)與績(jī)效管理 095
1. 公司使命、公司戰(zhàn)略與公司目標(biāo)的區(qū)別 096
2. 目標(biāo)的類型與分類管理 099
3. 目標(biāo)轉(zhuǎn)化、分解細(xì)化與量化的重要性 100
3.1 目標(biāo)不完整，缺乏落地的實(shí)施策略與保障體系 102
3.2 眉毛胡子一把抓，指標(biāo)選取不當(dāng)或指標(biāo)失去焦點(diǎn) 103
3.3 缺乏績(jī)效考核必備的基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 106
4. 績(jī)效考核到底能解決什么 107
4.1 績(jī)效考核的三個(gè)真相 107
4.2 績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍 109
4.3 導(dǎo)入并用好績(jī)效考核的三個(gè)策略 112
5. 主流績(jī)效考核工具方法的優(yōu)缺點(diǎn)與適用范圍 115
5.1 KPI 的優(yōu)缺點(diǎn)與適用范圍 116
5.2 360°考核的優(yōu)缺點(diǎn)與適用范圍 116
5.3 BSC 的優(yōu)缺點(diǎn)與適用范圍 118
5.4 OKR 的優(yōu)缺點(diǎn)與適用范圍 120
第5 章 員工培訓(xùn)與開發(fā) 123
1. 正確認(rèn)識(shí)員工培訓(xùn)的價(jià)值與意義 124
2. 員工培訓(xùn)的能與不能 125
3. 培訓(xùn)由始至終的八個(gè)步驟全過程解析 126
3.1 培訓(xùn)需求分析 126
3.2 培訓(xùn)規(guī)劃 130
3.3 培訓(xùn)計(jì)劃編制 133
3.4 培訓(xùn)預(yù)算編制 135
3.5 培訓(xùn)策劃 136
3.6 培訓(xùn)實(shí)施前的準(zhǔn)備工作 138
3.7 培訓(xùn)啟動(dòng)與實(shí)施 139
3.8 培訓(xùn)效果評(píng)估 140
4. 主流培訓(xùn)方式的優(yōu)缺點(diǎn)與適用范圍 141
第6 章 企業(yè)文化管理 143
1. 企業(yè)文化的意義與作用 144
1.1 企業(yè)文化的引領(lǐng)功能 145
1.2 企業(yè)文化的提供價(jià)值判斷依據(jù)功能 145
1.3 企業(yè)文化的凝聚功能 146
2. 企業(yè)文化理念體系的框架、內(nèi)涵與作用 147
2.1 企業(yè)使命的定義與作用 147
2.2 企業(yè)愿景的定義與作用 148
2.3 企業(yè)核心價(jià)值觀的定義與作用 148
2.4 企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的定義與作用 149
2.5 企業(yè)管理理念的定義與作用 149
2.6 員工行為規(guī)范的定義與作用 150
3. 企業(yè)文化落地的四種方式與常見的落地方式 150
3.1 以企業(yè)文化產(chǎn)品為核心，使其書面化、可視化、可觸化 151
3.2 以企業(yè)文化活動(dòng)為載體，讓企業(yè)文化儀式化、群體化 152
3.3 以企業(yè)文化傳播為動(dòng)力，傳播經(jīng)營(yíng)管理之道 152
3.4 以企業(yè)文化培訓(xùn)為支撐，讓企業(yè)文化內(nèi)化于心 153
第7 章 組織變革管理 155
1. 傳統(tǒng)組織形式所面臨的挑戰(zhàn) 156
1.1 產(chǎn)品種類多、批量少、迭代快，迫使組織轉(zhuǎn)型 157
1.2 VUCA 時(shí)代要求組織具備更高的靈活性與容錯(cuò)率 157
2.VUCA 時(shí)代的組織演進(jìn)趨勢(shì) 158
2.1 組織規(guī)模的小型化 159
2.2 組織層級(jí)的扁平化 163
2.3 組織形式的項(xiàng)目化 164
3. 組織變革，文化先行 164
3.1 價(jià)值觀里應(yīng)樹立和強(qiáng)化員工的適應(yīng)性和擁抱變革的新內(nèi)涵 165
3.2 經(jīng)營(yíng)理念需立足VUCA 時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)化與跨界化的要求 165
3.3 管理理念應(yīng)包含開放、平等、分享的重要內(nèi)涵 166
第8 章 企業(yè)改制與用工方式管理 167
1. 企業(yè)用工方式的兩大變化——短期化與社會(huì)化 168
1.1 短期化用工的背景與成因 168
1.2 社會(huì)化用工的背景與成因 169
2. 從員工關(guān)系到伙伴關(guān)系——雇傭關(guān)系的演變趨勢(shì) 172
2.1 合伙人關(guān)系 174
2.2 甲乙方合作或聯(lián)盟關(guān)系 175
3. 合伙人制的能與不能 176
3.1 合伙人的定義 176
3.2 合伙與合資的區(qū)別 178
3.3 合伙人制的目的和功能 179
3.4 合伙人制適合什么企業(yè) 180
3.5 合伙人制的推行對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人/ 創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的要求 181
3.6 合伙人制能解決什么問題、不能解決什么問題 182
4. 人口結(jié)構(gòu)和就業(yè)觀念的變化對(duì)企業(yè)招聘與用工方式的影響 183
4.1 人口結(jié)構(gòu)的變化及其主要影響 184
4.2 就業(yè)觀念的變化及其主要影響 185
第9 章 數(shù)據(jù)應(yīng)用管理 187
1. 關(guān)于數(shù)據(jù)應(yīng)用的七個(gè)常見誤區(qū) 189
1.1 誤區(qū)一：數(shù)據(jù)應(yīng)用需要依托IT 技術(shù)或其他管理軟件 189
1.2 誤區(qū)二：數(shù)據(jù)應(yīng)用需要具備IT 技術(shù)或大數(shù)據(jù)相關(guān)技能 190
1.3 誤區(qū)三：數(shù)據(jù)應(yīng)用對(duì)HR 的專業(yè)知識(shí)與技能要求很高 191
1.4 誤區(qū)四：數(shù)據(jù)應(yīng)用有特定的行業(yè)或應(yīng)用對(duì)象/ 環(huán)境的要求 192
1.5 誤區(qū)五：數(shù)據(jù)應(yīng)用能解決HR 管理的六模塊問題 193
1.6 誤區(qū)六：對(duì)數(shù)據(jù)分析抱以不切實(shí)際的幻想 194
1.7 誤區(qū)七：對(duì)應(yīng)用環(huán)境沒有要求 194
2. 數(shù)據(jù)的來源與價(jià)值 196
2.1 數(shù)據(jù)分析的作用與意義 196
2.2 數(shù)據(jù)的主要來源與類型 199
3. 企業(yè)如何做數(shù)據(jù)掘金 202
3.1 數(shù)據(jù)挖掘的基本原則 203
3.2 數(shù)據(jù)挖掘的基本步驟 207
3.3 數(shù)據(jù)分析常用的工具方法 210
4. 如何避免數(shù)據(jù)挖掘的誤區(qū) 214
4.1 混淆小數(shù)據(jù)與大數(shù)據(jù)的區(qū)別 214
4.2 挖掘不具備連續(xù)性的偶發(fā)數(shù)據(jù) 215
4.3 挖掘的數(shù)據(jù)遠(yuǎn)超或不夠數(shù)據(jù)分析所用 215
5. 如何應(yīng)用HR 與組織類數(shù)據(jù) 216
5.1 能解釋因果的HR 成本效益類數(shù)據(jù) 218
5.2 功能多、應(yīng)用范圍廣的HR 管理類數(shù)據(jù) 221
5.3 HR 管理類數(shù)據(jù)的顆粒度與四種數(shù)值 223
6. 將數(shù)據(jù)分析應(yīng)用于HR 六模塊工作的最佳實(shí)踐 225
6.1 應(yīng)用于人力資源規(guī)劃的最佳實(shí)踐 226
6.2 應(yīng)用于招聘管理的最佳實(shí)踐 229
6.3 應(yīng)用于績(jī)效管理的最佳實(shí)踐 233
6.4 應(yīng)用于薪酬福利管理的最佳實(shí)踐 234
6.5 應(yīng)用于員工培訓(xùn)開發(fā)的最佳實(shí)踐 238
6.6 應(yīng)用于人力成本管理的最佳實(shí)踐 240
后記 243