前言

由于產(chǎn)品特性，快消品業(yè)的移動互聯(lián)進程是稍顯保守的。本書將會提到在淘寶、京東等各類電商平臺，以及各種快消品垂直電商平臺中，快消品除個別品類外，其他品類發(fā)展至今沒有令人欣喜振奮之象。

值得一提的是：馬云在 2016年阿里的云棲大會上提出了“新零售”概念。截至 2019年年底，新零售概念已經(jīng)提出三年了，不但沒有太多的成功案例，而且不斷地遭到質(zhì)疑，包括侯毅這個“盒馬鮮生”新零售樣板的掌舵人，也在開始反思。

當(dāng)然，包括前幾年快消品行業(yè)發(fā)展非�；鸨�的 B2B模式，一開始也是“各路英雄”蜂擁而上，意在搶奪快消品業(yè)的渠道利益，試圖以彎道超車來實現(xiàn)逆襲�？墒沁@幾年下來，除去幾個頭部企業(yè)，更多的企業(yè)陷入了困境，如今還不知如何實現(xiàn)突圍。

一些快消品企業(yè)在移動互聯(lián)時代已經(jīng)發(fā)展數(shù)年的情況下仍是一頭霧水，不但沒有洞察到移動互聯(lián)的本質(zhì)，進行適應(yīng)性調(diào)整或創(chuàng)新，連一些巨頭企業(yè)都集體失語，而且還多是被一些“現(xiàn)象級”風(fēng)口牽著鼻子走，完全沒有體現(xiàn)出自己的應(yīng)變能力，更別說引領(lǐng)行業(yè)未來發(fā)展了。

這諸多現(xiàn)象表明快消品業(yè)的未來與移動互聯(lián)之間的關(guān)系不太相融，那么

未來快消品業(yè)還是應(yīng)該以線下業(yè)務(wù)為主導(dǎo)嗎？作為從事快消品行業(yè)二十多年的老兵，我們并不太甘心。于是，我們依托國內(nèi)業(yè)績與美譽度始終領(lǐng)先的企業(yè)管理咨詢集團，不斷

地去集中多層面、多范疇服務(wù)企業(yè)的現(xiàn)實優(yōu)勢，以及最大限度地了解分析移動互聯(lián)時代各種快消品企業(yè)的問題、焦慮、困境以及需求等情況，在此基礎(chǔ)上我們獨立開發(fā)了一套移動經(jīng)營管理系統(tǒng)——軟信，一邊為企業(yè)做企業(yè)經(jīng)營管理電商服務(wù)，一邊應(yīng)對企業(yè)的深層次需求，在此過程中就有了大量的匹配性嘗試：

.針對國內(nèi)領(lǐng)先的傳統(tǒng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店連鎖商業(yè)集團轉(zhuǎn)型為 B2B電商的現(xiàn)實需求。

.快消品企業(yè)借用移動互聯(lián)的粉絲進行產(chǎn)品開發(fā)的開放性嘗試。作為可口可樂曾經(jīng)的酷兒、冰露水、雀巢茶產(chǎn)品經(jīng)理，否定過去，而對傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)的封閉、主觀性宣戰(zhàn)。

.快消品有了電商后，渠道變革如何開展？作為曾經(jīng)橫跨食品、飲料、啤酒等多品類產(chǎn)品的深度分銷踐行者，如何突破原來的深度分銷，進行渠道變革，進行再探討，以及工具實現(xiàn)。

.快消品經(jīng)銷商們遭到移動互聯(lián)的去中間化的無盡挑戰(zhàn)，經(jīng)銷商們?nèi)绾无D(zhuǎn)型？以及企業(yè)如何與經(jīng)銷商形成真正的合作伙伴關(guān)系？我們試圖用系統(tǒng)軟件來解決問題。

.快消品如何進行移動互聯(lián)宣傳推廣？我們知道即使你有上億元廣告預(yù)算，也難以找到合適的渠道，于是，我們與微信合作開發(fā)，探討移動時代的營銷、宣傳、推廣發(fā)展新路徑。

.快消品在移動互聯(lián)之后，能不能將終端真正納入管理中來？我們嘗試用“部門制”的移動管理方式來實現(xiàn)。

.快消品行業(yè)下行，如何通過移動互聯(lián)方式來解決業(yè)績問題？我們試圖用目標—策略—執(zhí)行—能力閉環(huán)的邏輯，形成銷售體系，努力為企業(yè)取得業(yè)績保障。

.各企業(yè)、各行業(yè)都在提新零售，新零售的本質(zhì)是什么？新零售的應(yīng)用，需要什么樣的條件、技術(shù)、背景？新零售對人員以及企業(yè)能力的要求有哪些？傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型、應(yīng)用或升級為新零售？新零售如何與傳統(tǒng)企業(yè)相結(jié)合？我們研究阿里及各追隨新零售的企業(yè)的創(chuàng)新脈絡(luò)及運營，看能否得到良好啟示，并形成經(jīng)驗，為快消品行業(yè)的未來提供參考。

總之，在與團隊的研究與現(xiàn)實測試中，我們一直真誠希望用實踐為快消品企業(yè)的未來發(fā)展路徑做更多的研究思考與具體工作。

在這一過程中，我們也逐漸體會到，原來消費品并不是與移動互聯(lián)不相融，而是因為消費品本身是傳統(tǒng)行業(yè)，所以升級較慢；因為產(chǎn)品銷售無處不在，存量市場與運作，使企業(yè)創(chuàng)新突破還有所顧忌；因為渠道運作中，牽扯太多太廣的利益相關(guān)者，因而創(chuàng)新應(yīng)用不敢一刀切，只能是試點性地亦步亦趨。雖說有未來的數(shù)字時代大數(shù)據(jù)應(yīng)用，但一個較直接的市場基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)建立及應(yīng)用起來談何容易；雖說現(xiàn)在是直接面對消費者的時代，產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)是與消費者、粉絲一起來做的，但是整個產(chǎn)品經(jīng)理體系要顛覆原來的模式，也絕非一日之功……雖然從這些方面看來，傳統(tǒng)與創(chuàng)新正在膠著地斗爭，但終歸還是呈螺旋式上升的態(tài)勢！

同時，快消品業(yè) B2B的運作，雖然現(xiàn)實中失敗者居多，但讓企業(yè)更加清醒地意識到：自己未來的數(shù)字化路徑，其實還是要從混沌中走出來，繼續(xù)回到價值創(chuàng)造的產(chǎn)品開發(fā)、消費者滿足、市場數(shù)字化運營中來。自己的渠道運營在原來的傳統(tǒng)體系中，總體規(guī)劃以及創(chuàng)新性架構(gòu)更重要。

新零售這個概念由阿里的創(chuàng)始人馬云提出，現(xiàn)在張勇已經(jīng)將新零售升級為阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)了�；�于阿里的只是產(chǎn)業(yè)鏈上的價值傳遞而非價值創(chuàng)造、直接面對消費者的屬性，我們應(yīng)能發(fā)現(xiàn)，雖然馬云的阿里新零售，不一定完全匹配傳統(tǒng)的、全面的商業(yè)市場，但基于消費者，利用移動互聯(lián)以及將來不斷創(chuàng)新突破的技術(shù)，來重新審視經(jīng)濟社會中的企業(yè)、渠道中間商以及終端商的產(chǎn)品、價格、渠道、營銷，并且開辟或找到更直接的營銷能力，更加直接了解與滿足消費者需求，實現(xiàn)經(jīng)濟社會、企業(yè)經(jīng)營管理的升級式發(fā)展，還是可行的。當(dāng)然，也正在此時。

既在此時，那么，就讓我們在營銷路上，繼續(xù)同行！