史蒂芬·丹寧說:“我來給你們講講1995年贊比亞一個(gè)小鎮(zhèn)上發(fā)生的故事!卑橹钢攘Φ脑捳Z,我們踏上了一段旅程,不僅去了贊比亞,還去了智利、也門、倫敦、波恩、班吉、巴基斯坦和華盛頓,在旅途中我們還發(fā)現(xiàn),講故事對(duì)于改變他人、組織和我們自身具有非凡的力量。讀著他一路跋涉的故事,我們會(huì)了解到怎樣掌握講故事這門古老的藝術(shù),并利用它的力量去完成一項(xiàng)頗具當(dāng)代特色的任務(wù)——迅速實(shí)施大規(guī)模組織變革以達(dá)到翻天覆地的結(jié)果。
《故事的影響力》的首創(chuàng)之舉在于把講故事作為一種推動(dòng)變革的強(qiáng)大的正式手段傳授給讀者。書中講述了怎樣用講故事作為跳板,同員工、合作伙伴、客戶和周圍同事溝通新的或構(gòu)想中的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、身份特征、目標(biāo)以及價(jià)值觀。
與杰克·韋爾奇比肩的“世界十大最受尊敬的知識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)”,西方企業(yè)界的“故事大王”丹寧傾情奉獻(xiàn) 丹寧帶你走進(jìn)比MBA課程更有效的影響力塑造課堂 講述勾起客戶興趣的故事。說服客戶信賴你 激發(fā)員工的變革熱情,成功推行你的變革方案 說服老板、同事、下級(jí)力挺你 提升你的地位及晉升空間
幾千年來,人類一直用故事、傳奇、神話和寓言來概括總結(jié)精深的智慧。中國有嫦娥奔月的故事;有花木蘭替父從軍;有牛郎與織女的故事,成千上萬個(gè)這樣的故事將歲月積淀的智慧代代相傳。
認(rèn)為虛幻的故事世界與現(xiàn)代世界中的商業(yè)和組織之間或許存在某種聯(lián)系,這種想法可能看似很牽強(qiáng),F(xiàn)代組織中,語言完全圍繞數(shù)字進(jìn)行——收益率、成本一收益分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、績效目標(biāo)、預(yù)算、工作方案、財(cái)務(wù)盈虧,凡能想到的,都是如此。處處都推崇鮮明、嚴(yán)格準(zhǔn)確、明晰、直白這些優(yōu)點(diǎn)。這個(gè)世界背負(fù)太多講究實(shí)用的意義:國家的命運(yùn),甚至整個(gè)人類的經(jīng)濟(jì)福祉據(jù)說都有賴于語言的有效性。
傳統(tǒng)的經(jīng)理人對(duì)講故事大加斥責(zé),認(rèn)為故事用情緒和感覺這些毒素污染了這個(gè)純理性的世界,“不鮮明”、“含混”、“粘糊糊”、“感情用事”、“膚淺”、“道聽途說”、“不理智”、“白日做夢(mèng)”、“生編硬造”、“粗糙簡陋”、“幼稚”,這只是他們用于抨擊的一部分字眼而已。
多年來,我對(duì)講故事也是這種輕蔑的態(tài)度。作為大型國際組織——世界銀行的一名中層管理者,我始終嚴(yán)格使用抽象的管理語言。對(duì)故事我從未留意。
正是1996年環(huán)境的壓力帶我離開那個(gè)由會(huì)議室、談判桌和電子數(shù)據(jù)表構(gòu)成的世界,來到一片全新的天地——講故事的古老藝術(shù)。
當(dāng)時(shí),我面臨著一個(gè)管理難題,而傳統(tǒng)的管理工具都無助于解決問題。我要把大膽的新理念傳達(dá)給心存疑慮的聽眾,在溝通中我發(fā)現(xiàn),鮮明、嚴(yán)格準(zhǔn)確、直白這些優(yōu)勢(shì)都不奏效。
史蒂芬·丹寧,在西方企業(yè)管理界,丹寧享有“故事大王”的美譽(yù),是“講故事提升領(lǐng)導(dǎo)力”的極力倡導(dǎo)者。
·被評(píng)選為世界十大最受尊敬的知識(shí)型領(lǐng)導(dǎo),與通用電氣CEO杰克·韋爾奇比肩,并被列為世界最出色的200位管理大師之一。
·著有暢銷書《松鼠公司》、《領(lǐng)導(dǎo)者講故事指南》、《故事的領(lǐng)導(dǎo)力》等,他關(guān)于“講故事”的文章曾多次在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表。
·在從事企業(yè)管理咨詢之前,曾任世界銀行知識(shí)管理的項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人,并發(fā)起了知識(shí)分享項(xiàng)目。
·自2000年起,他與美國、歐洲、亞洲和澳大利亞的多家大型組織合作,研究組織中的故事和知識(shí)管理。
前言 故事的魅力
第-部分
為變革講-個(gè)好故事
第1章 從默默無聞到成為焦點(diǎn)
短短不到一年的時(shí)間,“知識(shí)管理”這個(gè)陌生的概念從一開始的不為人所知到后來成為一項(xiàng)核心戰(zhàn)略,故事在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。
第2章 講述恰當(dāng)?shù)墓适?br>管理人員對(duì)變革往往最為抵觸。在向他們灌輸新的理念時(shí),手頭可能沒有現(xiàn)成的故事,那么,對(duì)一個(gè)真實(shí)的故事進(jìn)行發(fā)揮就能滿足需要。
第3章 說-個(gè)好故事勝過千言萬語
在推行變革時(shí),形勢(shì)混亂、人心困惑都很正常。當(dāng)各種圖表似乎都無法傳遞復(fù)雜的概念時(shí),一個(gè)簡單的故事卻能大獲成功。
第二部分 透視推動(dòng)變革的好故事
第4章 探究聽眾對(duì)故事的解讀方式
人在聽一段故事時(shí)會(huì)有怎樣的反應(yīng)?他們有著怎樣的思維活動(dòng)?一位散文家的思考能讓我們對(duì)此有了更深刻的洞悉。
第5章 激發(fā)聽眾成為變革的推動(dòng)者
在分析說明常常無濟(jì)于事時(shí),一個(gè)簡單的故事僅寥寥幾句就傳達(dá)出了那些錯(cuò)綜復(fù)雜的概念。故事利用了聽眾已有的理解,引導(dǎo)他們根據(jù)自己的背景去積極重現(xiàn)變革的想法。
第6章 為聽眾量身打造的故事
并不是所有的故事都能有效推動(dòng)聽眾形成新的理解。如果講述者和聽眾不具備共同的想法和背景。聽眾就無法根據(jù)自己的情況創(chuàng)造出自己的故事。
第7章 講故事比邏輯分析更有效
復(fù)雜的理念包含多重涵義。用圖表來概括復(fù)雜概念的發(fā)展史表明,圖表能有效溝通的內(nèi)容是有限的,而故事則更能擔(dān)此重任。
第三部分 打造激發(fā)聽眾熱情的故事
第8章 創(chuàng)作故事
不是所有故事的都能達(dá)到預(yù)期的效果。為了教給同事怎樣創(chuàng)作出這樣的故事,我們探討了好故事的必要元素。
第9章 表現(xiàn)故事
編個(gè)好故事讓人閱讀比不上現(xiàn)場(chǎng)娓娓道來更為生動(dòng)、有效。讓人意想不到的是,在一個(gè)場(chǎng)面雜亂的知識(shí)成果展示會(huì)上,很多隨意講出的故事卻取得了極好的效果。相比之下,在正式場(chǎng)合講故事,需要提前認(rèn)真準(zhǔn)備、密切注意細(xì)節(jié)以達(dá)到預(yù)期的效果。
第10章 加工故事
畫框能為畫作增色,同樣,恰當(dāng)?shù)谋尘霸O(shè)置也會(huì)增強(qiáng)故事的效果。四種加工故事的手段,能夠讓故事更有魅力。
第11章 有效溝通才是硬道理
講故事這種方式受到了很多的批評(píng),然而,事實(shí)卻是,故事能夠成功的傳遞變革含義。
第12章 變革管理
變革的理念為大家所接受,這種表現(xiàn)隨處可見。這些理念需要加以管理,需要適應(yīng)以往和當(dāng)今人們關(guān)注的內(nèi)容。而對(duì)于變革的發(fā)起者而言,更重要的是創(chuàng)造明天。
譯者后記
中午時(shí)分,我所在的辦公大樓第5層的空氣原本干燥無味,這時(shí)開始彌漫著一股淡淡的炸薯?xiàng)l和中餐的味道,這股氣味沿著電梯間往上飄,源頭是大樓底層的餐廳,或是節(jié)儉的助理們?cè)谟霉梦⒉t加熱帶來的便當(dāng),他們住在華盛頓遠(yuǎn)郊狹小的公寓里,再或者是有些人買來漢堡,帶到辦公桌前對(duì)著電腦屏幕大嚼。通常,我們都是一個(gè)人悶頭吃,顧不得禮貌不禮貌,也不管外面天氣怎樣,一門心思埋頭于工作,仿佛不想浪費(fèi)任何一點(diǎn)時(shí)間,迫切要去推進(jìn)世界最貧困國家的扶貧事業(yè),這是我們所在的這家國際組織最艱巨的一項(xiàng)使命。
時(shí)間是1996年3月。這天,我在辦公室的會(huì)議桌旁同一位年輕同事一起邊吃快餐邊聊天。他一頭金發(fā),氣色很好,很有個(gè)人魅力。他是位經(jīng)濟(jì)學(xué)者,專注于醫(yī)療和教育領(lǐng)域。我很欣慰地看到,雖然他最近突然被提升為世行①某位高層經(jīng)理的顧問,但他卻一點(diǎn)也沒顯得傲慢自負(fù),有時(shí),此類晉升是會(huì)使人產(chǎn)生那種心態(tài)的。他還喜歡自嘲開玩笑,這是他最讓我欣賞的地方。他覺得在高不可攀的上層管理人員中自己是一個(gè)異類,在那里,他被那些躲在壕溝里的男男女女溫和地當(dāng)做一個(gè)傳聲筒。他正學(xué)著怎樣在那種高層環(huán)境中工作。盡管他并不后悔接受我的建議暫時(shí)接受這份工作,但他非?释芑氐揭痪,直接同客戶打交道?傮w而言,他善于接受新觀念。當(dāng)我邀他到辦公室一起吃漢堡時(shí),他立刻同意了,并希望馬上聽聽我想聊些什么。
專業(yè)知識(shí)共享
在這次午餐前一個(gè)月,我被管理層委派研究組織中的信息問題。作為一名在組織內(nèi)從事業(yè)務(wù)工作幾十年的經(jīng)理,我接到這個(gè)要求時(shí)并不是特別的高興,因?yàn)槲业穆殬I(yè)工作,也是我喜歡做的事情就是面對(duì)面地同客戶打交道,到一些偏遠(yuǎn)國家走走,親眼看看當(dāng)?shù)氐那闆r,同大家(上至國家首腦,下至村民還有小孩子)一起解決問題。當(dāng)時(shí),我并不愿離開這種生活。我喜歡做,而且我想我也知道該怎么做。我為什么要告別這種激動(dòng)人心的生活而去研究沒什么吸引力可言的信息問題呢?對(duì)這個(gè)專業(yè)領(lǐng)域,我充其量是個(gè)熱情的業(yè)余愛好者。無論我自己還是別人都不明白為什么。當(dāng)時(shí),信息工作在世行沒什么地位,也不受重視。從業(yè)務(wù)操作到信息管理,這種工作變動(dòng)普遍被認(rèn)為是調(diào)任二線。大家都搞不明白我為什么會(huì)愿意考慮這種變動(dòng),更不用說接受了。
然而,實(shí)際上,我并沒有生氣,甚至還對(duì)全心投入信息研究有點(diǎn)好奇。作為個(gè)人電腦早期的支持者,我感受過它給人帶來的愉悅和解放,對(duì)其潛力我略有所知。然而,它產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)方面的問題卻多得讓人難以想象:成本高昂,且在不斷上漲,但收益并不明顯。許多基本資料都不具備:不管問題多簡單,答案都五花八門,例如,有多少客戶、某方面開支多少。針對(duì)信息的作用沒有制定戰(zhàn)略愿景,信息就儲(chǔ)存在那,不能在整個(gè)組織范圍得到充分利用。定期的信息整理工作很零散,而且常常是草草了事。盡管信息維護(hù)成本很高,但在業(yè)務(wù)運(yùn)行中,我們的信息系統(tǒng)似乎很少能為外部客戶和合作伙伴帶來利益。
我們到底做的是什么業(yè)務(wù)?就這個(gè)核心問題,即使高層之間分歧也很大。傳統(tǒng)上,世行被認(rèn)為是一個(gè)金融組織,通過貸款將資金注人世界最貧困國家的發(fā)展項(xiàng)目,如解決玻利維亞孩子的上學(xué)問題,促進(jìn)烏干達(dá)鄉(xiāng)村地區(qū)的發(fā)展或是肯尼亞醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展,推動(dòng)泰國私有經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的發(fā)展,解決贊比亞性別不平等,或保護(hù)巴西的環(huán)境等。然而,隨著時(shí)間的推移,世行又增加了其他功能,例如,在各分支機(jī)構(gòu)所在國家之間充當(dāng)交易協(xié)調(diào)人,促進(jìn)或推動(dòng)那些國家獲得更多金融資源和交易。再例如,作為知識(shí)中介,如何把在那些國家獲得成功的相關(guān)信息和專業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)讓給其他人和其他組織。正是這后一種作用,即知識(shí)中介的角色,近年來在實(shí)際工作中其重要性與日俱增。起初它是資助國家發(fā)展項(xiàng)目時(shí)自然產(chǎn)生的一個(gè)副產(chǎn)品,但后來有越來越多的機(jī)會(huì)單獨(dú)轉(zhuǎn)讓這些知識(shí),而與任何經(jīng)濟(jì)往來無關(guān),并且互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)確實(shí)極大拓展了那些機(jī)會(huì)。客戶對(duì)世行提供的咨詢水平要求越來越高,而越來越不滿于只能由一些臨時(shí)派來解決問題的人員提供專業(yè)服務(wù)。相反,他們開始堅(jiān)持要求得到整個(gè)世行在全球范圍能提供的頂級(jí)業(yè)務(wù)水準(zhǔn),如果我們做不到,他們就會(huì)另尋別處。令人吃驚的是,信息系統(tǒng)投人了巨額資金,但世行業(yè)務(wù)中唯一得到其顯著支持的領(lǐng)域竟然是資金劃撥。而像協(xié)調(diào)人、催化劑、知識(shí)中介這些功能基本還處于人工操作的狀態(tài),一對(duì)一的交易都通過個(gè)人或書面形式來處理。盡管世行內(nèi)員工擁有豐富的專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備,但除了一些零散的試點(diǎn)項(xiàng)目外,世行缺乏長期、系統(tǒng)的措施去建立和維護(hù)渠道,以利用組織內(nèi)的知識(shí)拓展它的潛在影響范圍。這些多樣化的業(yè)務(wù)——協(xié)調(diào)人、催化劑、知識(shí)中介,其潛在的合作伙伴多得不計(jì)其數(shù),人工操作的運(yùn)營模式日益疲于應(yīng)對(duì)。如果不能創(chuàng)造新的運(yùn)營模式,這些業(yè)務(wù)就有解體的危險(xiǎn)。
即使在金融業(yè)務(wù)中已建立起各種系統(tǒng),但信息效率仍相當(dāng)?shù)。舉個(gè)最簡單的例子,支付海外項(xiàng)目資金就需要一個(gè)龐大的文件傳輸過程。你可能會(huì)認(rèn)為,在電子技術(shù)發(fā)達(dá)的當(dāng)今時(shí)代,有了ATM機(jī),從一家大型現(xiàn)代組織支付貸款資金不過是幾分鐘的事。但在世行,這個(gè)任務(wù)要艱巨得多,通常需要幾周甚至幾個(gè)月的周期。因此,即使貸款獲準(zhǔn),貸款人還要向世行駐支付所在地的辦事處提交一套復(fù)雜的書面提款申請(qǐng),辦事處簽人申請(qǐng),這就進(jìn)入了一堆支付申請(qǐng)書的序列中。申請(qǐng)書收集起來后會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候裝袋空運(yùn)至紐約,在紐約整理后空運(yùn)至華盛頓。在華盛頓,申請(qǐng)書會(huì)一路從收發(fā)室到貸款支付部,然后和一堆書面申請(qǐng)一起等待業(yè)務(wù)人員處理。