伯克希爾·哈撒韋公司中處處流露著信任。因?yàn)檫@種信任，才有了隨之而來(lái)且不斷上演的各種公司行為。這些行為構(gòu)成了伯克希爾·哈撒韋的管理方法：自給自足的財(cái)務(wù)、內(nèi)部資本配置、分權(quán)和收購(gòu)。

信任的價(jià)值解釋了伯克希爾·哈撒韋為何更愿意自行解決財(cái)務(wù)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，而非通過(guò)第三方融資方。伯克希爾·哈撒韋相信自己多過(guò)相信銀行家。

信任是伯克希爾·哈撒韋進(jìn)行分權(quán)自主經(jīng)營(yíng)的必要條件，也是這種模式能夠成功的主要原因。此外，信任是贏得的，也是必須要培養(yǎng)的，所以伯克希爾·哈撒韋才會(huì)在收購(gòu)方面有很多獨(dú)特的偏好。這也是為什么巴菲特在物色收購(gòu)對(duì)象時(shí)，更加看重個(gè)人關(guān)系網(wǎng)，而非倚重經(jīng)紀(jì)人。當(dāng)然，也是因?yàn)樾湃�，他所做的盡職調(diào)查少之又少。

自給自足的財(cái)務(wù)

伯克希爾·哈撒韋的經(jīng)營(yíng)和收購(gòu)，一般不通過(guò)銀行或其他中介機(jī)構(gòu)，主要是通過(guò)留存收益，再加上保險(xiǎn)浮存金和遞延稅款帶來(lái)的杠桿。伯克希爾·哈撒韋借入資金的例子非常有限，主要是用于資金密集型和受管制的公用事業(yè)及鐵路業(yè)務(wù)，而且借的都是固定利率的長(zhǎng)期貸款。盡管利用傳統(tǒng)的債務(wù)或許可以讓伯克希爾·哈撒韋取得更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但借的錢(qián)通常成本很高，而且存在損失抵押品的違約風(fēng)險(xiǎn)。

伯克希爾·哈撒韋比較青睞的資金來(lái)源是其保險(xiǎn)業(yè)務(wù)中的浮存金。浮存金是指保險(xiǎn)公司在進(jìn)行償付之前所取得的保費(fèi)收入的沉淀。只要保險(xiǎn)的承保業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收支平衡（收到的總保費(fèi)等于服務(wù)費(fèi)加總償付），那么浮存金的成本就是零。相對(duì)而言，有了承保利潤(rùn)，保險(xiǎn)公司就可以先使用所持有的浮存金，即使有些許承保損失，浮存金一般還是比銀行借貸的風(fēng)險(xiǎn)更小、成本更低。

遞延稅款也是一種低成本、無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的資金來(lái)源。雖然稅法要求對(duì)增值資產(chǎn)承擔(dān)累積責(zé)任，但是在資產(chǎn)售出之前不需要償還，此時(shí)就出現(xiàn)了遞延稅款。盡管這也是一種實(shí)實(shí)在在的債務(wù)，但是卻無(wú)須承擔(dān)利息，也沒(méi)有違約賠償或者到期日，可以自主選擇償還的時(shí)間。

如果一直都做得不錯(cuò)，那么浮存金會(huì)增長(zhǎng)至一個(gè)很大的量級(jí)。在伯克希爾·哈撒韋，浮存金從1970年的3 900萬(wàn)美元增長(zhǎng)至1990年的16億美元，在隨后幾十年又一路高歌猛進(jìn)——2000年達(dá)到280億美元，2010年達(dá)到660億美元——預(yù)計(jì)到2020年，將達(dá)到1 250億美元。伯克希爾·哈撒韋的遞延稅款目前保持在大約500億美元，這意味著伯克希爾·哈撒韋非傳統(tǒng)來(lái)源的杠桿接近1 750億美元（代表了這個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)總的負(fù)債）。

當(dāng)然，這些債務(wù)都是真正的負(fù)債，所以如果承保不善就會(huì)面臨滅頂之災(zāi)。例如，迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力或是精算建模出了錯(cuò)，導(dǎo)致承保方給出的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)相對(duì)于最終的賠付可能太低。很多保險(xiǎn)公司因?yàn)槌斜２簧票徽ジ�，瀕臨破產(chǎn)。伯克希爾·哈撒韋旗下的保險(xiǎn)公司選擇對(duì)沖災(zāi)難。他們采用了旨在鼓勵(lì)遵守承保規(guī)則的薪酬計(jì)劃，把獎(jiǎng)金跟承保利潤(rùn)和浮存金成本掛鉤，而不是跟保費(fèi)多少掛鉤。

與浮存金（或遞延稅款）不同，銀行債務(wù)都有契約，明確了利息和到期日。貸款通常是由代理商經(jīng)營(yíng)的，無(wú)論是從貸款的規(guī)模、期限、成本，還是契約而言，代理商的利益都跟借款人的利益存在沖突。伯克希爾·哈撒韋的自給自足讓其能合理利用負(fù)債帶來(lái)的杠桿效應(yīng)，同時(shí)又減少了成本、限制和矛盾。總而言之，伯克希爾·哈撒韋相信自己多過(guò)相信債權(quán)人。

內(nèi)部資本的配置

伯克希爾·哈撒韋作為大型企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)，讓內(nèi)部的現(xiàn)金可以再配置給邊際資本回報(bào)率最高的公司。伯克希爾·哈撒韋在資本再配置上的成功，證明了它的這種大型企業(yè)集團(tuán)的商業(yè)模式是正確的，盡管整個(gè)美國(guó)企業(yè)界對(duì)這一模式廣為詬病。伯克希爾·哈撒韋還巧妙地避過(guò)了第三方。

轉(zhuǎn)移現(xiàn)金的子公司將現(xiàn)金分配給伯克希爾·哈撒韋，同時(shí)沒(méi)有造成所得稅的產(chǎn)生。收取現(xiàn)金的子公司在獲得公司的資金援助時(shí)，也沒(méi)有任何因借款而產(chǎn)生的摩擦成本，例如銀行利率、貸款契約或者其他的限制等。一些子公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中享受到稅收豁免，雖然自己用不了，但是可以給伯克希爾·哈撒韋的其他子公司用。

子公司的經(jīng)理人會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)這種不費(fèi)吹灰之力獲得的資金。在伯克希爾·哈撒韋之外的其他公司，需要資金的高管面臨著層層審批，審批過(guò)程中流露的通常是懷疑而非信任。一開(kāi)始是要獲得董事會(huì)的批準(zhǔn)，需要咨詢(xún)金融顧問(wèn)哪些才是最佳的資金來(lái)源和資金類(lèi)型。而這些接下來(lái)又涉及了承銷(xiāo)商負(fù)責(zé)的股票或者銀行負(fù)責(zé)的貸款。

上述每一步都會(huì)產(chǎn)生費(fèi)用，也存在分歧和爭(zhēng)論，因此限制了公司在經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理方面的靈活性。伯克希爾·哈撒韋的子公司經(jīng)理人避免了所有這些煩瑣的程序：當(dāng)他們需要資金時(shí)，就直接告訴巴菲特。你能想象到的最友好的銀行家也不過(guò)如此——不干涉、無(wú)合約、無(wú)條件、無(wú)契約、無(wú)到期日，也沒(méi)有其他中介類(lèi)的限制。

分權(quán)模式

分權(quán)——在整個(gè)商業(yè)組織內(nèi)自上而下推行自治、分責(zé)——在伯克希爾·哈撒韋十分盛行。這種做法從最上層——巴菲特和伯克希爾·哈撒韋的總部開(kāi)始，然后一點(diǎn)點(diǎn)往下走。巴菲特讓伯克希爾·哈撒韋一直都保持簡(jiǎn)單的模式，甚至都沒(méi)有組織架構(gòu)。

巴菲特一直引以為傲的一點(diǎn)是，作為一個(gè)擁有近40萬(wàn)名員工的大型企業(yè)集團(tuán)，伯克希爾·哈撒韋的總部只有幾十名員工。

巴菲特負(fù)責(zé)決定伯克希爾·哈撒韋層面包括收購(gòu)在內(nèi)的幾乎所有的資本配置。在大的開(kāi)支方面，他一直咨詢(xún)芒格，而最近巴菲特的智囊團(tuán)又迎來(lái)了新成員——阿貝爾和賈因。21世紀(jì)初，伯克希爾·哈撒韋聘請(qǐng)了兩位投資人——托德·庫(kù)姆斯和特德·韋施勒，他們負(fù)責(zé)管理公司很大一部分股票投資組合。

對(duì)伯克希爾·哈撒韋子公司財(cái)務(wù)相關(guān)事務(wù)的正式監(jiān)督，主要是由奧馬哈的五位執(zhí)行官負(fù)責(zé)：首席財(cái)務(wù)官、財(cái)務(wù)總管、內(nèi)審總監(jiān)、財(cái)務(wù)主管和財(cái)務(wù)副總裁。唯一的其他類(lèi)執(zhí)行官就是公司的法務(wù)秘書(shū)，類(lèi)似法律總顧問(wèn)，但主要是由外部律師團(tuán)隊(duì)組成的，負(fù)責(zé)監(jiān)督處理伯克希爾·哈撒韋的收購(gòu)和債券工作。

伯克希爾·哈撒韋的每一個(gè)子公司都是自立門(mén)戶(hù)的，有傳統(tǒng)公司的全部職能，可以決定自己的部門(mén)安排。結(jié)果就是，伯克希爾·哈撒韋的總部每年的經(jīng)費(fèi)大約是100萬(wàn)美元，工資支出不到1 000萬(wàn)美元。要知道，伯克希爾·哈撒韋的年?duì)I業(yè)額大約是2 500億美元。

每個(gè)子公司都有一個(gè)小型董事會(huì)——一般有五個(gè)成員，為公司提供所需的支持。而更大的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)敏感的子公司的董事會(huì)，則由巴菲特親自坐鎮(zhèn)。每一個(gè)子公司的CEO都是自己董事會(huì)的主席。其他的董事來(lái)自伯克希爾·哈撒韋董事會(huì)、奧馬哈的團(tuán)隊(duì)，或者是伯克希爾·哈撒韋其他子公司的CEO。在收購(gòu)?fù)瓿梢院�，各子公司仍舊保留所有其他的公司職能，跟從前一樣，維持自己原有的組織架構(gòu)。

20年來(lái)，隨著伯克希爾·哈撒韋發(fā)展成一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)，巴菲特的注意力也隨之越來(lái)越分散，公司一直在分權(quán)，不僅讓收購(gòu)的公司按照自治的機(jī)構(gòu)保持原樣，而且推行分權(quán)到底，這意味著不斷把職能下放到各級(jí)子公司；推行分而治之，進(jìn)一步拆分被收購(gòu)的公司；以及分別匯報(bào)，不斷擴(kuò)大高級(jí)管理層的責(zé)任范圍。

分權(quán)到底在阿貝爾執(zhí)掌的伯克希爾·哈撒韋能源公司體現(xiàn)得淋漓盡致。1998年，阿貝爾開(kāi)始負(fù)責(zé)伯克希爾·哈撒韋的主要業(yè)務(wù)——中美能源公司。從那以后，他帶頭進(jìn)行了15次大型收購(gòu)，建立起一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，如今，公司的年?duì)I業(yè)額接近250億美元，有五家公用事業(yè)、兩條管道、無(wú)數(shù)再回收能源、成百上千的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，這些都是在伯克希爾·哈撒韋能源這個(gè)品牌下經(jīng)營(yíng)的。

通常而言，隨著公司發(fā)展壯大，集權(quán)便會(huì)潛滋暗長(zhǎng)，總部會(huì)有很多職能，并隨之產(chǎn)生相關(guān)的經(jīng)費(fèi)開(kāi)支。近些年來(lái)，阿貝爾和伯克希爾·哈撒韋能源公司在積極地推行分權(quán)，把所有的企業(yè)職能下放�？偛�?jī)H有幾十個(gè)人，而整個(gè)公司卻有23 000名員工。這種分權(quán)的邏輯在地理層面和產(chǎn)品這兩條線(xiàn)上同時(shí)貫穿：在特定的地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)，面對(duì)不同的定價(jià)環(huán)境、監(jiān)管監(jiān)督環(huán)境，以及勞動(dòng)力市場(chǎng)。每一個(gè)機(jī)構(gòu)都服從當(dāng)?shù)刈灾鹘?jīng)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)層，各地有特定的基礎(chǔ)設(shè)施和人員。

總部有一個(gè)總法律顧問(wèn)和一些公關(guān)人員來(lái)協(xié)調(diào)全球的監(jiān)管問(wèn)題（我們會(huì)在第10章中進(jìn)一步討論）。還有一個(gè)人力資源總監(jiān)，熟知工會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)，能力過(guò)硬，負(fù)責(zé)協(xié)助每一個(gè)機(jī)構(gòu)中的磋商工作。除了內(nèi)部審計(jì)，其余所有職能一律下放。

分而治之經(jīng)常是在伯克希爾·哈撒韋完成收購(gòu)時(shí)出現(xiàn)的。例如，2006年，伯克希爾·哈撒韋的子公司鮮果布衣—— 一家內(nèi)衣公司，收購(gòu)了羅素運(yùn)動(dòng)（Russell Athletic），這是一家運(yùn)動(dòng)服裝制造商，產(chǎn)品包括參賽運(yùn)動(dòng)衫、制服等。羅素運(yùn)動(dòng)還有一些其他的特色業(yè)務(wù)，包括布魯克斯跑鞋公司。

交易完成后，巴菲特問(wèn)布魯克斯跑鞋公司當(dāng)時(shí)的總裁吉姆·韋伯，布魯克斯跟鮮果布衣到底像不像？韋伯說(shuō)，雖然這三家公司的主業(yè)都是在國(guó)外制造，然后把產(chǎn)品銷(xiāo)往全球，但是布魯克斯跟羅素運(yùn)動(dòng)和鮮果布衣幾乎沒(méi)有什么相同之處。他們隨后就把布魯克斯從鮮果布衣分了出去，讓其成為伯克希爾·哈撒韋直屬的子公司，由韋伯繼續(xù)擔(dān)任負(fù)責(zé)人，交由其自負(fù)盈虧。

這樣做的邏輯主要是關(guān)注商業(yè)模式的不同，同時(shí)體現(xiàn)了巴菲特對(duì)韋伯毫不掩飾的信任。鮮果布衣和羅素運(yùn)動(dòng)是為普通的客戶(hù)制作商品的，這些商品跟運(yùn)動(dòng)沒(méi)什么關(guān)系，只是由普通零售人員在一個(gè)競(jìng)價(jià)的環(huán)境中進(jìn)行銷(xiāo)售——對(duì)研發(fā)的需求很小。相比之下，布魯克斯賣(mài)的是增強(qiáng)競(jìng)技水平的運(yùn)動(dòng)裝備，是面向高端商店中的運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者的，產(chǎn)品定價(jià)較高，因?yàn)橹饕�的�?jìng)爭(zhēng)點(diǎn)是質(zhì)量而不是價(jià)格——這樣一來(lái)就需要不少研發(fā)投入。

還有另外一個(gè)例子，2000年，伯克希爾·哈撒韋收購(gòu)了賈斯廷實(shí)業(yè)公司（Justin Industries），這是一家小型的企業(yè)集團(tuán)，旗下有制靴公司和制磚公司［頂點(diǎn)磚瓦公司（Acme Brick）］。其創(chuàng)始人約翰·賈斯廷承認(rèn)兩類(lèi)產(chǎn)品的相同之處很少，并打趣說(shuō)至少全部都是用天然材料制成的。巴菲特又一次慧眼識(shí)珠，挑選了兩位優(yōu)秀的經(jīng)理人，讓他們負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)這些不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)。

靴子在哪里都可以做，一般都是在國(guó)外制造，賣(mài)到世界各地，再經(jīng)由零售店賣(mài)給個(gè)人。而多虧了賈斯廷用廣告大力宣傳推廣——廣告演員一般都是西方人，制靴公司賈斯廷品牌才掌握了一些議價(jià)能力。靴子慢慢就會(huì)穿壞，所以忠實(shí)的消費(fèi)者會(huì)復(fù)購(gòu)。對(duì)一個(gè)組織而言，這些特色決定了應(yīng)當(dāng)采取一種相對(duì)集中的設(shè)計(jì)、制造和推銷(xiāo)方法。

另外，磚的制作受到重量和地域的限制，所以更多是在當(dāng)?shù)刂谱骱头咒N(xiāo)。買(mǎi)家主要包括競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中的商業(yè)當(dāng)事人，這個(gè)市場(chǎng)更加看重的是關(guān)系。頂點(diǎn)磚瓦公司向顧客做出了100年質(zhì)保的承諾。這些特點(diǎn)——按照地區(qū)進(jìn)行管理，讓各地以獨(dú)立的公司進(jìn)行產(chǎn)品制作和銷(xiāo)售，統(tǒng)一投資進(jìn)行質(zhì)量管控使頂點(diǎn)磚瓦公司發(fā)展得更好。

因此，巴菲特就把制靴公司跟制磚公司分開(kāi)了，兩家公司分別成為伯克希爾·哈撒韋直屬的子公司，由各自的CEO負(fù)責(zé)全部盈虧，從經(jīng)營(yíng)到行政管理。對(duì)頂點(diǎn)磚瓦公司和賈斯廷品牌的發(fā)展而言，如此分而治之比由一家公司集中管理更好。

分別匯報(bào)的推行則是通過(guò)減少高級(jí)經(jīng)理人的直接匯報(bào)，同時(shí)不增設(shè)官僚層級(jí)完成的，主要是按照邏輯把各個(gè)業(yè)務(wù)單元匯總成集團(tuán)的產(chǎn)品組合。伯克希爾·哈撒韋麾下的馬蒙集團(tuán)就是一個(gè)很好的例子，這是一家多元化的大型制造集團(tuán)。2005年，伯克希爾·哈撒韋收購(gòu)馬蒙集團(tuán)之前，馬蒙集團(tuán)的CEO弗蘭克·普塔克要接受十個(gè)機(jī)構(gòu)的直接匯報(bào)，他個(gè)人覺(jué)得數(shù)量太多了。因此，他把十個(gè)機(jī)構(gòu)分成了四個(gè)類(lèi)別，只需要接受四個(gè)直接匯報(bào)。

基本原理很簡(jiǎn)單：隨著一家公司逐步壯大，沒(méi)有一個(gè)經(jīng)理人能掌控一切事情，高級(jí)經(jīng)理人必須要不斷重組，授權(quán)給各層級(jí)的初級(jí)管理人員，作為一個(gè)整體，他們可以勝任這樣的工作。（我們還會(huì)在第8章中繼續(xù)討論馬蒙集團(tuán)的例子。）

在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過(guò)程中，分別匯報(bào)是一種理想的應(yīng)對(duì)模式，這種模式在處理繼任帶來(lái)的挑戰(zhàn)時(shí)也十分奏效。伯克希爾·哈撒韋的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)就是一個(gè)典型的例子，保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的年?duì)I業(yè)額（賺取的保費(fèi)）大約是600億美元。從公司開(kāi)始收購(gòu)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)至今，一連數(shù)十載，巴菲特始終只接受三個(gè)人的直接匯報(bào)——政府員工保險(xiǎn)公司的奈斯利，國(guó)民賠償保險(xiǎn)公司（NICO）的賈因，以及通用再保險(xiǎn)公司的富蘭克林·蒙特羅斯。

2016年蒙特羅斯退休時(shí)，巴菲特并沒(méi)有馬上為他找接班人，而是提拔了賈因，讓他同時(shí)負(fù)責(zé)國(guó)民賠償保險(xiǎn)公司和通用再保險(xiǎn)公司。從此以后，蒙特羅斯的接班人不再向巴菲特匯報(bào)，而是向賈因匯報(bào)。這既擴(kuò)大了賈因?qū)Σ�克希爾·哈撒韋的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的管理權(quán)限，也減少了巴菲特要接受的直接匯報(bào)。

但是這種改變并未波及政府員工保險(xiǎn)公司，奈斯利還是繼續(xù)向巴菲特匯報(bào)，考慮到奈斯利已經(jīng)在這家公司服務(wù)了幾十年，這也是可以理解的。但是隨著賈因在2018年成為主管保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的副主席，奈斯利也隨之退休，自然就該讓奈斯利的接班人比爾·羅伯茨向賈因匯報(bào)，而不是向巴菲特匯報(bào)。這種形式的分權(quán)可以體現(xiàn)在伯克希爾·哈撒韋各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的繼任工作中，但是想要行得通，所有的參與者都必須對(duì)彼此高度信任。

……

所有的組織結(jié)構(gòu)都需要權(quán)衡。分權(quán)可以讓與事情關(guān)聯(lián)最緊密的經(jīng)理人做出高效、有效的決定。但是其中也有風(fēng)險(xiǎn)——可能會(huì)做出錯(cuò)誤的決定。然而，巴菲特覺(jué)得這一點(diǎn)無(wú)可厚非：“我們寧肯為決策失誤付出一定的代價(jià)，也好過(guò)因?yàn)樘�過(guò)官僚遲遲不做決定——或者干脆不做決定而在無(wú)形中付出很大的代價(jià)�！�

集權(quán)化一個(gè)廣為稱(chēng)道的優(yōu)勢(shì)就是，能避免資源的重復(fù)和浪費(fèi)。但是在伯克希爾·哈撒韋卻似乎恰恰相反：公司并不是只有一個(gè)法務(wù)部門(mén)，而是可能有多達(dá)60個(gè)，假如只有一個(gè)法務(wù)部門(mén)，那么這個(gè)總的法律顧問(wèn)辦公室的人員會(huì)比子公司現(xiàn)有人員的總和還多。

之所以這樣做會(huì)更有效，是因?yàn)槊恳粋�(gè)經(jīng)理人都受到了經(jīng)濟(jì)和文化的激勵(lì)，讓自己的人員盡可能精簡(jiǎn)。這是伯克希爾·哈撒韋分權(quán)模式一個(gè)顯著的優(yōu)勢(shì)：每一個(gè)CEO都可以設(shè)定最適合自己的組織管理架構(gòu)。