管理生活的“真相”

“適度的混亂”和“克制的無序”

明茨伯格犀利地指出，真正優(yōu)秀的管理是枯燥乏味的。德魯克也說得很精辟：“好的管理，有預見，靜悄悄，平淡淡，不出英雄�！眴栴}可能出自媒體，正是因為它們大肆渲染企業(yè)成功的個人色彩，并把管理者和企業(yè)領袖神化，才使人們對管理生活的認知與管理的“真相”發(fā)生了很大的偏離。畢竟，公司是一個龐大而又復雜的系統(tǒng)，想要弄清楚里面究竟發(fā)生了什么，誰起著居功至偉的作用，并不是一件很容易的事情，更不必說從企業(yè)發(fā)展歷程中總結出真正帶有規(guī)律性和推廣價值的經驗了。把公司發(fā)生的一切歸功于某個英雄人物或者歸因于某個悲情人物，這樣做能拼湊出更多的傳奇故事，能增強戲劇性，吸引公眾注意力，然而，現實情形并非如此。

做過管理的人都會明白，無論是處理信息、做出決策，還是培養(yǎng)員工、執(zhí)行戰(zhàn)略，管理工作都表現出高度的復雜性。規(guī)模與范圍、多樣性與差異性、專業(yè)化與匹配性、歷史和發(fā)展、“專業(yè)主義”的缺失和能夠理解的混亂，這些都是導致管理活動復雜的因素。與人們的認知相比，現實的管理生活呈現出許多不同的特征：其一，管理節(jié)奏明顯加快；其二，管理活動短暫且多樣化；其三，管理工作總是支離破碎且時斷時續(xù)，可測的混亂、可控的無序成為常態(tài)化；其四，更為注重行動；其五，口頭交流更為顯著，非正式交流更為經常性；其六，橫向聯系頻率提高，從橫向依存關系中獲取信息成為管理的必需；其七，控制在管理工作中更多的表現為隱性方式，而非以公開或直接的方式；其八，管理不好會使企業(yè)陷入無序狀態(tài)，管理“太好”又容易墨守成規(guī)，喪失靈活性和適應能力，管理似乎成了一個悖論。

通過對管理者真實職業(yè)生活的白描，明茨伯格發(fā)現，現實中難以找到經典意義上的“純粹”管理者。他觀察了多位CEO為期一周的繁忙活動，特別關注了他們從事管理活動的節(jié)奏、內容和本質，發(fā)現多數管理者是在“打亂仗”中度過辦公室時間的，令人緊張的意外和混亂總是層出不窮，消耗掉了管理者的大量時間。沒有哪家組織能一直保持標準化的良好運轉，也沒有哪個管理者能提前預料到所有的偶發(fā)情況。關于管理的認識與再認識，明茨伯格得出“隱含的現實與外在的形象并不一致”的結論，他將管理工作的特征歸納為“適度的混亂”和“克制的無序”，以及“推崇直覺”。他還發(fā)現，具有豐富經驗的管理者幾乎如出一轍，多以大致相同的方式處理管理工作，管理的根本特點并沒有改變。

永遠做不完的手頭事

觀察結論一：原本以為管理者深思熟慮、運籌帷幄，是有條不紊、從容淡定的計劃者。然而現實是，管理者工作強度極大、節(jié)奏緊張；單項管理活動時間短暫，內容呈多樣化和非連續(xù)性；大多有很強的行動力，但很少花時間在思考上。

越是處于高層的管理者，管理的層級多、條線多，面臨的突發(fā)事件就越多。一旦進入工作角色，管理者絕不可能隨意丟開管理工作，他們幾乎永遠享受不到“事情總算都做完了”的那份輕松和愉悅�！霸撍赖氖虑椤笨偸且患�接著一件，手頭上的事情還沒結束，其他事情又接二連三地冒了出來。

管理確實需要管理者聚精會神，全身心地投入，管理者很難享受到輕松、自由的生活。即便不在上班時間，各種工作電話、郵件和線上辦公系統(tǒng)也是緊追不放，很難完全做到把工作丟在一邊。除非覺得“債多不愁，虱多不癢”，于是刻意清空一下心境，偷得浮生半日閑，否則永遠難有松口氣、歇歇腳的時候。

看不出做大事的樣子

觀察結論二：通常認為高層管理者總是在“做大事”，他們應該抓大放小，無須為那些常規(guī)職責費心傷神。實際上，除了處理意外事件和緊急事件，管理者所承擔的一系列常規(guī)職責仍然是必不可少的。

由于總是不間斷地受到外在干擾，管理工作就會表現得支離破碎，前后難以連貫一致，一氣呵成地完成某項復雜任務的情形就更為罕見。在各種重要的活動中間，會穿插進無數瑣碎的小事情，會有各種不速之客前來登門，而且?guī)谉o規(guī)律可循。因此，管理者必須具備高超的“切換頻道”的能力，隨著工作任務的改變，隨時調整情緒，以進入不同的角色。管理者必須容忍這些干擾因素，因為無法評估拒絕受理某種突發(fā)信息可能帶來的后果。再者，如果管理者有一段時期置身于組織的溝通系統(tǒng)之外，也確實會存在失控風險。

即便如此，管理者也不能總因為各種外來干擾因素而陷入被動應付的境地。高效管理者明白自己所肩負的常規(guī)職責，需要投入必需的時間和資源來履行這些常規(guī)職責，以確保組織的有序運作。但對于外來干擾因素，在經過初步判斷后，管理者須懂得權衡取舍，對于緊急但不重要的事情，完全可以先擱一擱。高效管理者的成功，不一定來自擁有*大程度的自由，而是來自巧妙地運用了自己所確立的這種自由度。

更偏好“軟信息”

觀察結論三：一般認為公司正式管理系統(tǒng)提供的綜合性信息對高層管理者極其重要。然而現實是，更容易為高層管理者所采信的未必是公司管理系統(tǒng)提交的數據和報告，而更可能是通過會議、面對面談話、電話、微信、應酬及非正式社交活動中得來的一些“軟信息”。

與教科書里所寫的內容相左，工作環(huán)境的壓力并沒有催生高瞻遠矚、深思熟慮的規(guī)劃者，反而培養(yǎng)了管理者極強的適應能力和信息操縱欲望，他們更喜歡在生動具體的情境下開展管理活動。很多管理者并不喜歡煩瑣無味、程式化的郵件，以及那些隱藏了關鍵細節(jié)的備忘錄或會議紀要，而是更喜歡與人面對面交流；而且，這種交流還未必是正式的工作匯報，而更可能是不經意的寒暄，是只可意會的“軟交流”。

高效管理者深諳這些“軟信息”的價值，包括閑聊、道聽途說和推測得來的一些傳聞或結論，它們似乎遠比從公司管理系統(tǒng)里得來的冗長報告和繁雜數據更有“含金量”。這些“軟信息”在管理者的信息庫里占據了相當大的份額。管理者在獨處的時候，一般會從大腦里調出這些零碎、具體的細節(jié)，一一回放，然后組合在一起進行分析判斷，通常會有意外的發(fā)現。高效管理者利用這種思考方式，更能看清自己所面臨問題的陰暗面和風險點。雖然這些信息沒有事實支撐，也缺乏邏輯，顯得不那么可靠，但對管理者而言有獨到價值。

喜歡把事情裝在腦子里

觀察結論四：管理是一門科學和專業(yè)，管理者要遵循一套嚴謹的程序和規(guī)則。然而現實是，管理者的計劃，包括時間安排、信息處理和決策制定等，都深深地埋藏在他們的大腦中，*終轉化為紙面上的計劃只是極少數。

經過一段時間的適應后，管理者要清楚自身的工作負荷。要對自己時間的機會成本有正確的評價，能夠明確事情的輕重緩急，什么事是應該做的，什么事又是必須做的，懂得要事優(yōu)先和時間管理。做表面文章是管理工作的職業(yè)危害，但為了平衡各方面的訴求，有時候還必須做一點表面文章，只是要將這一塊時間投入壓縮至*低程度。正如一些國有企業(yè)中流行的一句話：我們反對形式主義，但有主義的形式還是得堅持。

管理者要適度控制自己的工作。管理者在做出初始決定（尤其是安排會議）時尤其要慎重，因為這些初始決定會引發(fā)一系列的衍生活動，會進一步限制并鎖定管理者未來需要投入的時間。比如，管理者安排下屬對某一項風險進行排查，下屬在完成這些排查后，管理者需要召開專門會議聽取情況匯報，并決定采取應對措施。明確應對措施后，還有一個落實執(zhí)行問題。如果事情確實重要，落實執(zhí)行后還必須配合相應的監(jiān)督檢查，并在考核和激勵機制上予以相應的安排。這一連串的管理活動都需要消耗管理者大量的精力和時間。所以，管理者在做初始決定時，一定要反復權衡它的必要性，否則就會導致組織和員工進行大量無效勞動。

這些工作的衍生計劃和節(jié)奏控制，更多地深藏在管理者的大腦中，未必寫在正式的文件中，這樣便于管理者擇優(yōu)從之并收放自如。管理者重視“軟信息”，但并不意味著他們完全不關注正式報告和數據。對于這些文件，管理者更多的是瀏覽，真正有價值的小部分信息才會印在管理者的腦海里。根據明茨伯格的調查，企業(yè)組織中的各種“戰(zhàn)略性”資料和信息，大約有一半的結論性信息和少許關鍵數據會儲存在高效管理者的大腦里（這個量已經足夠驚人），而另外一半則保存在文件庫、電腦或秘書那里。管理者知道有這些東西就足夠了，沒必要花太多時間去深度閱讀并記憶分析，需要時隨時可以調閱。

從實際情況來看，管理者的工作是較為復雜且艱巨的，職責繁重，而且有很多工作無法授權他人。因此，管理者不得不過度操勞，被迫承擔許多零碎甚至膚淺的任務。管理者在管理活動中投入多少時間和精力是沒有限度的，而管理者的精力和健康狀況則是一個硬性的資源約束。對于管理者、管理者的家庭和企業(yè)來說，“5+2”“白加黑”的狀態(tài)并不可取，因為突破了健康這個底線，管理生活就會失去真義。如果管理者不能很好地平衡工作與生活，就會給員工帶來不太妥當的示范效應。

聚焦管理活動的根本

克服“膚淺綜合征”

盡管“適度的混亂”和“克制的無序”代表了管理生活的常態(tài)，但管理者不應只看到“混亂”和“無序”，而應該把著力點放在“適度”與“克制”上，要確保管理工作的深入程度和有效性。德魯克始終強調管理工作的有效性，管理者必須以有效性為管理工作的導向。韋爾奇也非常注重掌握企業(yè)的真實面，要求管理者不斷“探求真實”，直面公司的具體實際及面臨的挑戰(zhàn)�？梢�，管理者要真正沉得下去，以實際問題為導向，所做的判斷和決策才能有的放矢。熱衷于形式，浮于表面，刻意逢迎上司，為管理而管理，這樣的管理活動與有效性是背道而馳的，也是極其有害的。

在這個問題上，明茨伯格采用了“厚重管理”還是“淺薄管理”這一組直觀形象的概念。淺薄管理就像是挪動棋盤上的棋子，偏好用金錢調動員工的積極性，用金錢改善生產設備的性能，篤信以物質激勵來管理企業(yè)。這樣的做法見效快但未必持久，企業(yè)的組織能力、競爭優(yōu)勢也難以持續(xù)，組織文化也容易受到損害。厚重管理意味著管理者要深入企業(yè)內部和基層，從細節(jié)上了解需求、流程和員工，在資源、能力和文化上扎根較深，企業(yè)由此融合成一個有活力和創(chuàng)造力的有機體，并能夠持續(xù)創(chuàng)造價值。

所謂“淺薄”和“厚重”，從表面上看是行事風格問題，不同的管理者做事情的方式方法存在差異，這是客觀現象。但從根本上來看，還是在于價值觀和管理理念的差異，涉及管理者信奉和推崇什么；同時，也涉及管理者的心性修養(yǎng)問題，管理者的內心是保持平靜，還是始終處于浮躁的狀態(tài)。管理者的主要職業(yè)隱患是行事膚淺。在當今復雜的多元化大型組織中從事高層管理工作，對于有待任命的人選或有待決定的事情，如果只能從職能部門的口頭報告或書面材料中了解，或者從有限的幾個人那里先入為主地了解一些表面情況，得來的也只能是一些較膚淺、較主觀的認識，那樣對管理決策是極其有害的。

與具有豐富基層歷練經驗的管理者相比，長期在公司總部工作的優(yōu)等生們更容易患上管理的“膚淺綜合征”。他們有系統(tǒng)化的模型和分析工具，但往往對實際問題的細節(jié)缺乏了解，無法深入思考，總想走捷徑。公司總部偏宏觀的管理活動，從表面上看似乎只是簡單的匯總統(tǒng)計，或者是布滿圖表的幻燈片，但要做得有效并不容易。這需要管理者具有豐富的經驗積累，特別是身處基層的艱苦磨礪，這樣才會有管理的感覺；遇到問題時，才能像神醫(yī)扁鵲一樣，一番望聞問切之后，便知病在腠理、在肌膚、在腸胃還是在骨髓，很快就能找到問題癥結，并及時跟進解決。如此有穿透力、有針對性、有預見性的有效管理，才不致使企業(yè)諱疾忌醫(yī)，落到病入膏肓的地步。管理者如果沒有必要的基層經歷，遇到棘手事務和危機時便很可能無所適從；一旦到了高層，便很難做出明智的決策和制定強有力的戰(zhàn)略。

黑石聯合創(chuàng)始人蘇世民也講過類似的觀點。他在管理上把黑石看作“小微企業(yè)”。黑石的母公司大約有3 000人，其他大部分員工則分散在黑石持有的資產或業(yè)務中。黑石的4名高層管理者每周一要花一整天時間，坐在同一個房間里，與大約250～300個業(yè)務條線的員工開會，把世界上近期發(fā)生的所有事情梳理一遍，讓每個人掌握全面的信息。蘇世民解釋這樣做的理由：如果你想傳遞你的價值觀以及分享思考所得，僅靠發(fā)郵件或打電話，起不到你想要的效果，管理者須親自出場。視頻會議改變了黑石的管理方式。在黑石，即便一個20多歲的基層員工，所掌握的信息也不亞于公司的高層領導者。這樣做的另外一個理由是，當管理者把非常有才華的人當作極其重要的人來對待，這些人就會全身心地為公司付出，因為他們的思想與公司保持了一致。以這種方式營造的組織風格和文化氛圍是極其強大的，每名員工在獨立應對各種情況時，都能準確地踐行并體現出公司的價值觀。管理者并不需要告訴他們該說什么、該做什么，他們說的和做的完全符合公司的期望。黑石的管理風格極其扁平，是一種非常有成效的“厚重管理”。

明茨伯格曾經幽默地說，wisdom似乎是一個已然失蹤的英語詞匯，它的本意是建立在實際經驗、親身經歷的基礎上的深厚知識。所謂“厚重”的信息，往往代表著那些有著豐富細節(jié)和色彩的信息，它們是無法量化和匯總的。管理者必須親身參與、現場發(fā)掘，才有可能獲得這些極重要的“厚重”信息，依據這樣的信息做出的決策才有針對性，解決方案才有實效。管理者的直覺也必須基于翔實的調查研究和豐富的相關經驗。所謂的“厚重管理”，也必須是一種深入參與，親眼看、親耳聽，并有效綜合各種實際情況的管理。管理者確實不能習慣于循規(guī)蹈矩、按部就班，必要時應該跳過層級抵達基層，以確保自己掌握第一手情況。管理者應當堅持走厚重路線，逐步培養(yǎng)深度的認知能力、健康的競爭觀念和強烈的社會責任感。管理者必須在厚重歷練中臻于精通，善于將復雜問題分解成許多小步驟從而逐個攻破，這樣積微成著，便能成就一番大的功業(yè)。

回歸管理活動的根本

我們總結了管理者應該做好的5項根本性管理活動。

第一，管理者設定目標，決定目標應該是什么，并將目標有效傳達給員工，通過員工來達成目標。第二，管理者從事組織工作。他們分析達成目標所需的活動、決策和關系，將這些工作分門別類，分解為可以管理的職務，將員工和職務組織成適當的單位結構，再選擇合適的人來管理這些單位和需要完成的工作。第三，管理者必須激勵員工，保持和員工溝通。他們通過獎勵措施和升遷政策以及持續(xù)不斷的雙向交流，把負責不同職務的人真正變成一個團隊。第四，管理者要明確績效標準。管理者必須為工作建立衡量標準，這是關乎組織績效和每位成員績效的重要因素之一。他們必須確保組織中的每個人都有適用的衡量標準，并把衡量重心放在整個組織的績效上，以此有效分解成個人工作績效，幫助個人達成績效。他們分析、評估并詮釋員工的工作表現，同時和上司就這些衡量標準的意義及衡量結果進行溝通。第五，管理者必須培養(yǎng)人才。管理者應該通過各種管理方式，讓員工真正地實現自我發(fā)展。要引導員工朝正確的方向發(fā)展而不是誤導他們，激發(fā)員工的潛能而不是壓制他們，強化員工正直的品格而不是讓他們滑向腐敗的泥潭。