序01

記得那天中午一起吃云南菜，討論起這本書來，陳陽老師悠悠地來了一句：“這次這本書的序就由你來寫吧！”我嘴邊的菜差點(diǎn)掉下來，因?yàn)閺膩頉]有想過可以為一本書寫序。直到今天，那份既忐忑又高興的心情依然還在。

說起《這些年設(shè)計圈飄過的那些詞》，是ADU 繼《白話設(shè)計公司管理》《白話設(shè)計公司戰(zhàn)略》之后的第三本書，其內(nèi)容從書名或許就能夠大致猜出一二，書中的文章來得既容易又困難。說容易是在于，它們主要來自ADU咨詢公眾號上從2014年至2018年五年來的部分原創(chuàng)文章，如此集結(jié)成冊似乎唾手可得；而說困難則在于，它們是幾名作者這些年，在日常管理工作中、與設(shè)計行業(yè)的從業(yè)者溝通中、對行業(yè)的觀察和平時閱讀學(xué)習(xí)中，發(fā)現(xiàn)的一些現(xiàn)象、問題、困惑，試圖通過思考和理解，得出一些設(shè)計公司在企業(yè)管理方面的見解和探索。

本書依舊保持著“白話”系列通俗易懂的風(fēng)格，通過戰(zhàn)略、產(chǎn)品、架構(gòu)、合伙制、人力資源、財務(wù)及品牌和營銷等七個部分，詮釋了這些年在設(shè)計圈飄過的一些詞兒、一些現(xiàn)象。

設(shè)計行業(yè)發(fā)展了這么些年，起起伏伏，很多人都會問ADU如何看待這個行業(yè)？如何應(yīng)對不可預(yù)測的變化？如何解讀未來的發(fā)展？雖然本書沒有形成理論體系，但一直以來，我們都把最新的想法、研究不余遺力地與大家分享。在昨天、今天和未來，我們將會通過各種方式促進(jìn)設(shè)計行業(yè)的管理進(jìn)步，與設(shè)計行業(yè)的各位朋友共同成長。

籌劃這本書的時光好像還在昨天，眼見著這本書就要出版了，心里很是欣喜。這里要感謝ADU的學(xué)員、關(guān)注公眾號及書籍的讀者和那些一直關(guān)心ADU的朋友們，沒有與你們的交流和探討，本書可能就無法呈現(xiàn)。感謝本書的作者陳陽老師、席成新老師、周毓華老師，還有背后默默支持我們的王蕾老師，以及同濟(jì)大學(xué)出版社的張睿老師。謝謝大家。

任雪琦

2018年11月

序02

忙碌至死

2018 年俄羅斯世界杯小組賽第一輪剛結(jié)束。衛(wèi)冕冠軍德國輸了，巴西、阿根廷平了，英、法勉強(qiáng)小勝對手，只有西班牙和葡萄牙棋逢對手，打了一場漂亮的平局。

為什么傳統(tǒng)強(qiáng)隊表現(xiàn)不佳？一方面賽會制本來就容易爆冷，還有一個很簡單的原因，球員太累了。這些強(qiáng)隊的核心球員在各自的俱樂部都是頂梁柱，聯(lián)賽、杯賽、冠軍聯(lián)賽、國家隊比賽，一年（52周）要踢65～70場正式比賽，年年如此。說實(shí)話，能健康地站在世界杯球場上就不易了。要我踢出精彩的比賽，也行，容我先歇兩口氣。所謂強(qiáng)隊慢熱，原因之一大概是核心球員調(diào)養(yǎng)好了。反觀弱隊的球員，一年的比賽就少多了，體能不是問題，世界杯又是難得的露臉機(jī)會，此時不搏更待何時。

當(dāng)然，人家好歹是富忙，而中國建筑師大多在窮忙。

稀缺心態(tài)下的忙碌

多數(shù)設(shè)計公司把設(shè)計工作量安排得非常飽和，120%（周工作時間48小時）算低的，150%（周工作時間60小時）很常見。這種節(jié)奏使我們難以容錯，因?yàn)橐坏┯绣e就可能產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，放大成重大損失。而不能犯錯的緊張感造成一方面不敢創(chuàng)新，另一方面身心疲憊、小錯誤不斷。設(shè)計公司和設(shè)計師普遍處于亞健康狀態(tài)而不能自拔。

魏思炯在《戰(zhàn)略的智慧》一書中描述了幾種初級戰(zhàn)略狀態(tài)，其中之一被稱為倉鼠政策。倉鼠在轉(zhuǎn)輪上拼命奔跑，耗盡全部精力，但充其量不過是原地踏步。但這卻是很多設(shè)計公司面對外部危機(jī)時的本能反應(yīng)。接更多的活（不管賺不賺錢），加更多的班（不管有沒有效率），招更多的人（不管合不合適），以為這樣就能活下去，活下去就有希望。但在我看來，這是一種更快的死法——忙碌至死。

有人告訴我，羅胖（羅振宇）在跨年演講中說“你只能拼命奔跑，才能停在原地”，所以拼命干活是必須的。且不論羅胖的說法有多少合理性，即便這個說法靠譜，拼命奔跑不等于拼命接活干，可以是拼命思考、拼命研發(fā)，該下功夫的地方多了去了。

解讀設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營模式，要理解兩個關(guān)鍵詞 —— 時代背景、行業(yè)差異。

時代背景指的是中國已經(jīng)從供不應(yīng)求的1.0時代到了供過于求的2.0時代，面對的問題從“有/無”變成“好/壞”，組織運(yùn)營從“效率為先”到“適應(yīng)性第一”。拼命干活掙錢的方式是1.0時代行之有效的方法，2.0時代還這么干，只會把自己弄得很苦。

行業(yè)差異是指設(shè)計行業(yè)與其他行業(yè)的不同。我認(rèn)為主要不同有兩點(diǎn)：一是B2B與B2C，設(shè)計行業(yè)基本是B2B；二是訂制產(chǎn)品與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，設(shè)計行業(yè)大多是訂制產(chǎn)品。管理學(xué)的很多理念在各行各業(yè)是相通的，但具體方法和措施這兩點(diǎn)使設(shè)計公司的管理有自己的特點(diǎn)。

從上面兩個背景出發(fā)，讀《稀缺——我們是如何陷入貧窮與忙碌的》一書，有助于我們思考設(shè)計公司在2.0時代的經(jīng)營模式。

作者賽德希爾·穆來納西和埃爾德·沙菲爾認(rèn)為，稀缺（緊缺）在很多情況下是一種心態(tài)，而非現(xiàn)實(shí)。在這種心態(tài)支配下，我們會本能地把已有的資源（時間、金錢、精力、人力等等）用到極致，并盡可能攫取更多資源，好像這樣才能有點(diǎn)安全感。稀缺心態(tài)在1.0時代是有效的，但在2.0時代仍然如此，則差之毫厘、失之千里。稀缺心態(tài)有助于短期現(xiàn)實(shí)問題的解決，但無助于中長期方向的把握。反倒是稀缺心態(tài)成了長期稀缺的根源。

很多設(shè)計公司之所以現(xiàn)在處境尷尬，不是因?yàn)榉高^什么大錯，而是在上百個小抉擇后一步步走到今天的。他們的每一步在當(dāng)時看來都是最優(yōu)（至少是次優(yōu)）的選擇，但遺憾的是，稀缺心態(tài)下的最優(yōu)選擇未必符合企業(yè)中長期需要。

稀缺心態(tài)使我們的視野狹窄，只看到眼前的“得”，而漠視潛在的“失”，只能看到表面的變化，無法理解時代的變遷。稀缺心態(tài)會造成我們在思考和行動上的沉重負(fù)擔(dān)，無法騰挪。作者形象地稱之為“帶寬”變窄。

常有人跟我說，陳老師，聽說上你的課很有幫助，等我有空了一定來上你的課。呵呵，這話說明他的帶寬不足，能抽身聽課的可能性很小。

怎樣爬出稀缺陷阱

2003 年春，CCDI 上海公司成立剛幾個月，我作為上海公司總經(jīng)理正面臨一個問題：香港新鴻基的那四個項(xiàng)目還跟不跟？

CCDI 設(shè)立上海公司的重要動因就是跟隨老客戶拓展華東市場。當(dāng)時香港新鴻基與 CCDI 在廣東已有兩個項(xiàng)目在合作，同時他們在上海有四個地塊處于開發(fā)前期，需要設(shè)計單位配合。CCDI 上海公司的設(shè)立正趕上了這個需求，如果進(jìn)展順利，這幾個項(xiàng)目正好能為上海公司的立足提供有效支撐。

不過，想得雖好，但幾個月下來，四個項(xiàng)目仍沒有落地實(shí)施，什么時候落地也不好說。繼續(xù)跟的話，要占用上海公司有限的資源，還要再跟多久才能落地也不清楚；放棄的話，視野里又沒有別的項(xiàng)目，員工暫時沒活干，產(chǎn)能空轉(zhuǎn)，對剛創(chuàng)立的上海公司來說，企業(yè)形象也很不好。而且萬一剛放棄，項(xiàng)目就落地了，豈不前功盡棄？

思前想后，我最后決定放棄這幾個項(xiàng)目。也許是舊的不去新的不來的心理吧。幸運(yùn)的是，放棄后不到一個月，我們接觸到杭州的一個大地產(chǎn)商，簽下了一個一千萬元設(shè)計費(fèi)的住宅設(shè)計合同。

十五年過去了，回顧這個案例，CCDI 上海公司在開創(chuàng)伊始規(guī)避了一個稀缺陷阱。

從稀缺陷阱中爬出來，只能靠自己。指望外部條件變化了，自己的時間、精力、經(jīng)濟(jì)上寬松了再調(diào)整是不可能的。

少接幾個項(xiàng)目，可能有更多的事業(yè)機(jī)會。

有人說，少接幾個項(xiàng)目就餓死了。我想，以現(xiàn)在的市場行情，少接幾個項(xiàng)目就會餓死的公司，本就在生死線上掙扎，不如早死早超生。

有細(xì)心的讀者注意到我在《白話設(shè)計公司戰(zhàn)略》中提到我的工作時間安排：每個月收費(fèi)工作時間不超過 6 天，每年工作不超過十個月，算下來全年工作飽和度不到 25%。但實(shí)際上我并沒有空閑時間，讀書、走訪調(diào)研設(shè)計公司、寫文章、參加研討會等等事情很多，即我在研發(fā)和市場推廣上花的時間很多。按照ADU研發(fā)—市場—銷售—運(yùn)營這四個環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)模式，粗算一下，我的時間配比大概是 60% 研發(fā)、10% 市場、30% 運(yùn)營（干活掙錢），銷售主要由我的同事負(fù)責(zé)。

設(shè)計公司理想的工作飽和度可能是 80%。但現(xiàn)實(shí)中的設(shè)計公司不是一張白紙，一步到位調(diào)整到80%，一定會死得很慘。想爬出稀缺陷阱的設(shè)計公司，可以嘗試先把工作飽和度打八折，比如從150%降到120%。因?yàn)槎鄶?shù)設(shè)計公司的毛利率在20%上下，工作量打八折的最不利結(jié)果也就是沒有利潤，不至于餓死。

當(dāng)然，降低工作飽和度不是為了不餓死，而是為了能活得更好。所以，節(jié)余下來的 30% 不能都用來補(bǔ)（以前加班少睡的）覺，而要投入產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)研究、市場推廣、流程梳理。待我們的產(chǎn)品在市場上立足后，再進(jìn)行第二次八折，工作飽和度降到 100%，同時持續(xù)在研發(fā)、市場環(huán)節(jié)投入，以提高、鞏固產(chǎn)品的優(yōu)勢地位。當(dāng)我們的產(chǎn)品在某個細(xì)分市場領(lǐng)域占有領(lǐng)先地位時，進(jìn)行第三次八折，80%的工作飽和度就達(dá)到了。

說起來容易，實(shí)際操作下來至少要三五年才有可能熬過最艱難的第一個八折。ADU的學(xué)員單位中已有多個類似案例，他們敢于在產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣上投入，在不斷試錯中逐步掌握產(chǎn)品主導(dǎo)權(quán)，再通過漲價提升經(jīng)營效益。

尼爾·波茲曼在《娛樂至死》中指出娛樂化媒體導(dǎo)致群體思想能力的弱化，設(shè)計公司疲于奔命式的忙碌同樣使我們喪失思考能力。該改變了。

陳陽

2018年6月