第二章誰動(dòng)了我的事業(yè)？


“為什么解雇工廠工人要比解雇其他員工來得容易？”一位經(jīng)理人反問我，臉上掛著得意的笑容。我搖了搖頭，一部分原因是我不知道他想要得到什么樣的答案，另一部分是因?yàn)槲也幌嘈潘�居然能問出如此麻木不仁的問題。


“因?yàn)�，”他繼續(xù)說道，“他們?nèi)藬?shù)太多了，并且都太像了�！北M管我對(duì)他的粗魯感到吃驚，但不得不承認(rèn)他在某種程度上是正確的。砍掉毫無特色的組成部分對(duì)于一家公司來說是易如反掌的，但是除掉一塊可以創(chuàng)造識(shí)別度的組成部分相對(duì)來說就比較困難了。如果班加羅爾的員工與巴爾的摩的員工能夠提供一樣的產(chǎn)品和服務(wù)，有哪一家企業(yè)不會(huì)為了追求利潤最大化，而轉(zhuǎn)向成本更低的選擇？


（不要誤解，我發(fā)覺所有的社會(huì)問題和其他敏感的爭端都是圍繞這一議題展開的。無論如何，請注意問題的出發(fā)角度：一家公司的唯一追求就是最大化利潤效益。）


無論你從事什么職業(yè)，因缺乏特色而倒下的企業(yè)都會(huì)威脅到你的事業(yè)。 從“案例研究”的立場上看，我們可以理解公司的決定，但是如果被裁掉的是我們，情況就完全不同了。當(dāng)我們正在討論的現(xiàn)象給公司帶來挑戰(zhàn)和壓力，并因此造成對(duì)個(gè)人的影響，那么看清事實(shí)的時(shí)刻已經(jīng)加速到來。讓我們吃驚的程度將不只是“誰動(dòng)了我的奶酪”——而是誰動(dòng)了我一生的事業(yè)。


本章將不再討論三大差異性破壞者對(duì)企業(yè)形成的影響，我們開始審視它們對(duì)于你的事業(yè)，以及你個(gè)人的潛在影響。






兩個(gè)測試案例


為了更好地說明這些挑戰(zhàn)，讓我們挑兩個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的案例，雖然只是象征性地描述危險(xiǎn)，但


能夠影射我們自己。


假設(shè)你是一個(gè)金融顧問。你對(duì)你的用戶盡心盡責(zé)，你關(guān)心他們的目標(biāo)和理想。盡管如此，就在你覺得自己的生意馬上就要柳暗花明時(shí)——持續(xù)的緊張感是生意快速增長的晴雨表，突然冒出來某個(gè)人，打亂了你的美夢。


你不清楚到底發(fā)生了什么。為此你每年都會(huì)去參加培訓(xùn)班，以期提升個(gè)人專業(yè)素質(zhì)及生意運(yùn)轉(zhuǎn)。但是，當(dāng)你給用戶帶去半年一次的業(yè)務(wù)回顧時(shí)，他們看起來有些不耐煩或者心不在焉。周日下午在家收看 NFL（美國職業(yè)橄欖球聯(lián)盟）你最愛的球隊(duì)比賽時(shí)，當(dāng)看到億創(chuàng)理財(cái)、嘉信理財(cái)、史考特證券以及其他代理公司都在商業(yè)展示環(huán)節(jié)推廣線上投資工具時(shí)，你都無法抑制自己的緊張。


如果你能拉到新的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，或者能夠?yàn)楣�司找到新的富裕家庭型投資者，公司都會(huì)給予你經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)。然而，實(shí)現(xiàn)這兩者變得更加艱巨，不僅是因?yàn)樾碌母偁幷卟倏刂鴿撛谟脩�，還因?yàn)槭袌龅亩嘧冃�。此外，你還需要花費(fèi)很大力氣才能保證現(xiàn)有用戶的穩(wěn)定。


有時(shí)，那些用戶以丈夫或妻子的身份參加投資，并且與你保持了相當(dāng)長一段時(shí)期的合作；也有時(shí)，他們以兒子或女兒的身份繼承了一筆資產(chǎn)，你花費(fèi)了大量精力才能讓他們成功投資。


影響不單單反映在工作上，工作難度的加大讓你失去了生活樂趣。


最近幾起充滿戲劇性的金融事件過后，也許你所工作的公司已經(jīng)被競爭對(duì)手收購了，或者徘徊在倒閉的邊緣。你時(shí)常會(huì)警醒地觀察著，不知道下一位用戶會(huì)在什么時(shí)候離開。如果市場持續(xù)下行，你可能會(huì)躲起來，害怕聯(lián)系你的用戶，怕他們借此通知你轉(zhuǎn)移賬戶資金。即使在內(nèi)心深處你知道如果你不給他們打電話，他們會(huì)感覺受到冷落，也會(huì)把賬戶資金轉(zhuǎn)走。


現(xiàn)在，讓我們假設(shè)你在經(jīng)營一份小買賣，類似于我父母經(jīng)營的那種雜貨店，或者是阿爾維· 科恩那種小飯館�；蛟S你毫無察覺，你與那些金融顧問面臨著同樣的挑戰(zhàn)。


我們假設(shè)你努力工作，在這座不大不小的城市里經(jīng)營管理著最好的獨(dú)立干洗店。你更新了店里的裝飾，選用環(huán)境友好型化學(xué)制劑，對(duì)用戶衣物的精心護(hù)理讓你感到自豪。


當(dāng)同一條街上的競爭對(duì)手把價(jià)格降到每件襯衫 1.99 美元，你的一些用戶轉(zhuǎn)而選擇了它們。你很受傷，也很沮喪。你去參加一年一度的貿(mào)易協(xié)會(huì)大會(huì)，學(xué)習(xí)干洗行業(yè)的最新技術(shù)和方法。如果說你的店是鎮(zhèn)上最好的干洗店，那么沒有人會(huì)反駁，但你的生意卻依然不溫不火。你開始關(guān)注百貨大樓里所有關(guān)于織物蒸汽去皺機(jī)的廣告，廣告聲稱如果用蒸汽熨燙西裝和禮服，不必再去干洗店。突然間，你意識(shí)到競爭不僅來自同一條街的其他干洗店，類似塔吉特這樣的大型零售商也加入了競爭的隊(duì)伍。


于是，你解雇了你的店員，獨(dú)自支撐店面甚至延長營業(yè)時(shí)間，以減少開銷。一些老用戶悄悄問你是否“發(fā)生了什么”，因?yàn)樗麄儞?dān)心你的身體狀況，其他人則根本不會(huì)進(jìn)到店里來。你感到從未有過的疲憊，于是開始胡思亂想，你甚至猶豫是不是應(yīng)該放棄干洗店，去賣保險(xiǎn)或是當(dāng)房產(chǎn)中介。


差異化的三個(gè)破壞者同樣侵蝕著你的事業(yè)。接下來為你分析它們是如何做到的。


差異化 1 號(hào)破壞者：盲目模仿的競爭以及漸進(jìn)式的提升


如果在你的設(shè)想中，和競爭者保持一致的步伐就能接近當(dāng)?shù)乇拘袠I(yè)內(nèi)的頂尖水準(zhǔn)，那就說明是 1 號(hào)破壞者在作祟。你總覺得同一個(gè)辦公室里的其他金融顧問才是你的競爭對(duì)手——當(dāng)然，最多的是當(dāng)?shù)仄渌�公司的金融顧問�；蛘呷绻�你是一個(gè)企業(yè)主，你會(huì)因?yàn)閯e人在同一街區(qū)開了一家干洗店，而時(shí)刻關(guān)注他的動(dòng)向。因此，你會(huì)采取漸進(jìn)式的提升方式，而不是可以創(chuàng)造特色的有意義的方式。


如果與你競爭的金融顧問在品酒會(huì)上與用戶會(huì)面并取得了不錯(cuò)的效果，你可能會(huì)做同樣的事。也許你會(huì)適量增加環(huán)節(jié)，比如從當(dāng)?shù)氐母邫n餐廳雇用一位侍酒師，舉辦一個(gè)更精致的品酒會(huì)。 如果街那頭的干洗店推出當(dāng)天可取服務(wù)，你也會(huì)這么做。如果它打出的廣告語是“9 ： 00 送， 5 ： 00 取”，你會(huì)張貼告示“9 ： 30 送，4 ： 30 取”，這會(huì)讓你覺得自己占有一定優(yōu)勢。如此夸張地改變自己的行為方式或生意運(yùn)作模式，你會(huì)受到鼓舞嗎？當(dāng)然不會(huì)。你沒有重建用戶基礎(chǔ)，也沒有做出任何創(chuàng)新。


你做的，不過是：


• 模仿你的競爭者，這樣他們就不能創(chuàng)造出有意義的、競爭力十足的特色。


• 你在他人的成果之上添加你認(rèn)為的最小級(jí)別的改造，以掩蓋競爭對(duì)手，讓人們以為你才是本行業(yè)最先提供某產(chǎn)品或服務(wù)的人。


那么問題來了：兩個(gè)策略都不能創(chuàng)造特色。


• 第一個(gè)，模仿，僅可以讓競爭對(duì)手在你的掌控之中。它不能為你在市場上謀得一席之地，它只能暫時(shí)確保一大批沒有任何特色的競爭者們勉強(qiáng)生存，當(dāng)然也包括你在內(nèi)。


• 第二個(gè)，漸進(jìn)式的提升，可以保持你現(xiàn)有的市場地位，但是不能創(chuàng)造特色——某種可以鼓舞士氣并最終獲得用戶忠誠度和成交量的特色。






一個(gè)摔跤選手的智慧


瑞克· 福萊爾在專業(yè)級(jí)摔跤領(lǐng)域當(dāng)了很多年明星。他的真名叫理查德· 摩根· 福萊爾，綽號(hào)“神奇小子”，出生于 1949 年 2 月。


之所以提到他的出生年月，是想暗示大家居然有人可以在 60 多歲的年紀(jì)，還能在他所選擇的專業(yè)中保持成功，并且直到今天，他還能偶爾出現(xiàn)在擂臺(tái)上，身穿一件榮耀重現(xiàn)的速比濤泳褲，盡管身材已經(jīng)有些走樣，依然能夠引起成千上萬的年輕粉絲的歡呼。也許，只是也許，他得說點(diǎn)兒什么，我們得思考點(diǎn)兒什么。


有一天，我在書店里看到他的自傳，并從中發(fā)現(xiàn)他智慧的閃光點(diǎn)。他道出成就特色的哲學(xué)，簡單直白：“想要成為男人……就要打敗男人！”


盡管瑞克· 福萊爾多番退出擂臺(tái)，又返回擂臺(tái)，盡管近期面臨多次指控，導(dǎo)致他的人設(shè)出現(xiàn)問題，但毫無疑問的是，他所創(chuàng)造的奇跡值得我們深思。


我認(rèn)識(shí)的每一位專業(yè)人士都想成為這樣的“男人”或“女人”，即獲得高成就的人。然而卻沒有一個(gè)人想要通過擊敗“男人”的方式達(dá)到目標(biāo)。他們只想和“男人”并駕齊驅(qū)，或者束縛他，或者排擠他。通常在他們眼里，沒有比與“男人”獲得平等待遇更有意義的事了。


換句話說，大多數(shù)人追求的，是用趨近一致的方式，做出最小的改善，以獲得那份渴望的中庸式的成功。


為追求生活和工作的理想狀態(tài)，他們選擇了傳統(tǒng)路線，而不是羅伯特· 弗羅斯特那傳奇般的“未選擇的路”。他們希望通過平凡來獲得成功，而真正的差異化建設(shè)者從不滿足于漸進(jìn)式的發(fā)展。


真正與眾不同的玩家，想把“男人”重重地?fù)舻乖诘�，用他的競爭者從未想到的方式�?那么問題變成了：對(duì)你來說，不同于人、創(chuàng)造特色、成為大人物，到底有多重要？






執(zhí)著于內(nèi)部競爭


上一章節(jié)，我們探討了過分關(guān)注競爭對(duì)手而忽略用戶的企業(yè)是如何受困于“破壞者”的。同樣，相似的問題也會(huì)出現(xiàn)在你的個(gè)人事業(yè)中。唯一比這更糟糕的是，投入過多精力在內(nèi)部的敵人身上，


從而放松對(duì)外部威脅的防御。


2012 年 8 月發(fā)行的《名利場》，特約編輯庫爾特· 艾肯沃爾德引用了微軟的例子，該公司用“員工排名”的方式評(píng)估每一位雇員的表現(xiàn)。


“我接觸的每一位在職的、離職的微軟員工——所有人，無一不認(rèn)為員工排名是微軟內(nèi)部流程中最具有破壞性的，大量員工選擇從微軟離職，”艾肯沃爾德寫道。“如果你在一個(gè) 10 人團(tuán)隊(duì)，你上班第一天就知道，盡管該團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都表現(xiàn)良好，總會(huì)有 2 人得優(yōu)評(píng)，7 人得中評(píng)， 1 人得差評(píng)，”一位前微軟軟件開發(fā)師說道，“這導(dǎo)致員工之間的明爭暗斗，而不是和其他公司競爭�！�


文章中，艾肯沃爾德在采訪前微軟工程師布萊恩· 科迪時(shí)曾提到，微軟對(duì)他的工作評(píng)價(jià)是否基于其工作表現(xiàn)�？频匣卮鹫f：“一直以來，對(duì)于我來說成為一個(gè)更好的工程師沒那么重要，重要的是，我必須考慮如何在一群項(xiàng)目經(jīng)理中變得更引人注目�！痹谖④浫温� 16 年的營銷經(jīng)理埃德· 麥卡希爾說：“你眼睜睜地看著 Windows Phone 項(xiàng)目表現(xiàn)不佳卻幫不上什么忙，而心里怎么也想不通：微軟為 何就輕易失去了曾以 Windows CE 設(shè)備領(lǐng)先的優(yōu)勢？該設(shè)備曾大幅度領(lǐng)先競爭對(duì)手，且領(lǐng)先對(duì)手多年。然而他們卻把事情搞砸了，原因就是管理能力不行�！�


如果你供職的公司讓你首先考慮的是同事間的競爭，而不是如何爭奪用戶、潛在用戶，你就會(huì)有大麻煩了。


差異化 2 號(hào)破壞者：改變引發(fā)愈加嚴(yán)峻的競爭


想象一下這樣的場景：新的競爭對(duì)象（電子的方式或本人）正在敲打你用戶的大門。由于對(duì)差異化 1 號(hào)破壞者的回應(yīng)方式不佳，擺在你面前的挑戰(zhàn)會(huì)變得更加棘手。你沒能找到一條管理用戶的創(chuàng)新方法，你只顧著超越行業(yè)內(nèi)的“難兄難弟”來獲得成功，因此，你的用戶再也不想看到你在打理金融事務(wù)方面是如何特別，或者你的干洗店能為他們帶來何等的價(jià)值。


如果用戶感受不到獨(dú)特的價(jià)值或非凡的體驗(yàn)，他們?yōu)槭裁床蝗ミx擇便宜的線上交易方式，或者為什么不自己在家熨燙衣服呢？用戶對(duì)于特色的嗅覺總是很靈敏。因此，如果你沒有展示出任


何緊跟潮流的亮點(diǎn)，他們就會(huì)為你找到最壞的特色標(biāo)準(zhǔn)：價(jià)格。






不要依賴于價(jià)格利劍


價(jià)格不是躲避競爭壓力的安全港灣。在綿綿不斷的價(jià)格戰(zhàn)面前，每個(gè)人都很脆弱，包括往昔的創(chuàng)新者和今朝的各行各業(yè)，因?yàn)閮r(jià)格不識(shí)品牌，它也不忠于任何群體、任何公司或任何歷史時(shí)期。


這意味著價(jià)格和特色天生相克。為了延續(xù)我們的金融服務(wù)，將傭金打折的例子很好地說明了這一點(diǎn)。在《今日美國》的一篇報(bào)道中，記者馬特· 克蘭茨曾寫道：


類似于 Zecco.com 這樣的在線金融經(jīng)紀(jì)平臺(tái)新貴，以及野心勃勃的富國銀行、美國銀行等，都在為四大在線經(jīng)紀(jì)平臺(tái)投資，以支持它們的資金流，對(duì)于用戶來說，可以獲得免費(fèi)的在線交易。四大在線經(jīng)紀(jì)平臺(tái)分別是億創(chuàng)理財(cái)、宏達(dá)理財(cái)、嘉信理財(cái)、史考特證券。


“競爭壓力主要集中在較大規(guī)模的玩家身上，”君迪咨詢公司高級(jí)總監(jiān)詹姆斯· 羅曼說，該公司其中的一項(xiàng)業(yè)務(wù)是對(duì)在線經(jīng)紀(jì)進(jìn)行評(píng)級(jí)，“所有公司都在降價(jià)�！眮碜悦髂岚⒉ɡ�斯的咨詢顧問庫爾特· 菲拉班德今年 38 歲，他已經(jīng)在宏達(dá)理財(cái)開了一個(gè)賬戶，目前正準(zhǔn)備換到另一家服務(wù)費(fèi)更便宜的公司。


請返回上一段重新閱讀這位用戶的評(píng)論。菲拉班德先生并不是對(duì)宏達(dá)理財(cái)有什么不滿。盡管目前的傭金也不貴，但是可以找到更便宜的。這樣的做法對(duì)他來說是天經(jīng)地義的，然而對(duì)宏達(dá)理財(cái)來說這可不是什么好事。


我猜你們會(huì)說，“成也價(jià)格，敗也價(jià)格”。文章中提到的宏達(dá)理財(cái)和其他幾家重量級(jí)在線經(jīng)紀(jì)，正是通過價(jià)格優(yōu)勢戰(zhàn)勝了美林證券、瑞銀集團(tuán)和摩根士丹利等理財(cái)經(jīng)紀(jì)巨頭的。如今，這些依靠網(wǎng)絡(luò)生存的廉價(jià)經(jīng)紀(jì)平臺(tái)正面臨著差異化 2 號(hào)破壞者的挑戰(zhàn)。


企業(yè)主們也面臨著相似的挑戰(zhàn)。繼續(xù)我們個(gè)體生意的例子，安德里亞· 霍萊切克在發(fā)表于《明斯特時(shí)報(bào)》的一篇報(bào)道中如此寫道：


“琳達(dá)· 代哥特和丈夫諾姆經(jīng)營著一家干洗店，叫瓦爾帕萊索水星干洗店，她想告訴那些剛剛進(jìn)入該行業(yè)的人，噩夢即將來臨。 1982 年，代哥特夫婦從老代哥特手中買下干洗店，一直營業(yè)至今�！贝�哥特女士在采訪中說：最大的挑戰(zhàn)就是提高市場競爭力并嘗試做對(duì)的事。但是我不建議大家做干洗生意。我丈夫每周工作 6 天，唯一休息的一天還要做機(jī)器保養(yǎng)。他每天早上 5 點(diǎn)起床，下午 5 點(diǎn)半才能閉店回家。每天要投入大量的時(shí)間。此外，總有新機(jī)器要買，所以一直以來都是債務(wù)纏身。


我相信代哥特夫婦的營生不太好做�？墒且话銇碚f，你見過哪個(gè)企業(yè)主是熱愛他的工作的，并且還能讓你輕易看出來？


相反，你是否光顧過這樣的商店——你可以憑直覺判斷出它的主人為生意所困，且不希望自己的遭遇發(fā)生在他人身上？他們會(huì)告訴你用戶的數(shù)量在不斷減少嗎？


無論你在什么行業(yè)，都會(huì)面臨著競爭壓力。那么你會(huì)做何反應(yīng)？你會(huì)怎么做？


• 溫馨提示：最好不要踏入低價(jià)的旋渦。


你可能還有疑問——在小干洗店和金融咨詢師的案例中，他們在應(yīng)對(duì)差異化破壞者的時(shí)候，他們對(duì)老用戶有怎樣的想法？以及老用戶又是怎么看待他們的？






差異化 3 號(hào)破壞者：熟悉讓人自大


用戶開始厭煩，而你根本不知道始于何時(shí)。你為用戶展示一年一度的公司評(píng)級(jí)，想讓他們知道你以 4 個(gè)百分點(diǎn)的優(yōu)勢超出市場平均水準(zhǔn)，你還在他們的風(fēng)險(xiǎn)承受范圍之內(nèi)，為他們準(zhǔn)備了符合其投資意向的新產(chǎn)品，然而，你卻發(fā)現(xiàn)他們目光呆滯，毫無反應(yīng)。


你在說著這么重要的事情，他們怎么能感到厭煩呢？他們感到厭煩，是因?yàn)槭煜��?huì)讓人變得自大。你覺得這只是個(gè)別現(xiàn)象？并不是。


追溯至 1984 年喬· 愛德華茲在《國家餐館新聞》的一篇報(bào)道，餐飲連鎖母公司布羅克酒店集團(tuán)彼時(shí)正在面臨著嚴(yán)峻的選擇，它需要解決用戶“審美疲勞”而導(dǎo)致的一系列問題。用戶“審美疲勞”是個(gè)大問題，對(duì)這一問題的解決關(guān)系到企業(yè)的成敗。是什么讓用戶產(chǎn)生了疲勞？難以置信的是， ShowBiz Pizza（一家比薩餐廳）也出現(xiàn)了同樣的問題。 ShowBiz Pizza 提供一周兩次的


青少年舞蹈中心服務(wù)，標(biāo)價(jià) 2 萬美元（ 1984 年的美元）的產(chǎn)品組合包括迪斯科燈光、舞蹈專用地板以及音響，還包括一個(gè) 100 座的劇場用于放映精彩電影，比如道格拉斯·特魯姆布的 23 分鐘特效影片，這位電影天才曾創(chuàng)作多部重量級(jí)電影，包括《第三類接觸》。


現(xiàn)在，如果用戶連這些都覺得無聊，你做什么才能讓他們興奮？（值得一提的是， 1984 年，這些用戶還是青少年，四分之一多個(gè)世紀(jì)過去之后，他們已經(jīng)成長為如今的成年用戶。）


再比如，用戶從來不會(huì)因?yàn)楹艚兄行奶峁�撥�?hào)服務(wù)就跟它說“謝謝”。我也不會(huì)給有線電視公司打電話說非常感謝它給我接通線路，讓我的網(wǎng)速大大提高。我們將這種驚人的技術(shù)服務(wù)都視為理所當(dāng)然。


2005 年 10 月的《雜貨商》雜志曾報(bào)道：“據(jù)食品批發(fā)協(xié)會(huì)（ IGD）最新調(diào)查，在雜貨店購物變得愈加無聊，一些用戶對(duì)超市里的非食物類商品更感興趣�！北M管今天的雜貨店比以往提供更多選擇，更便利，體驗(yàn)更好。


不管你愿不愿意，用戶都會(huì)對(duì)你的努力給予相似的厭惡。如果用戶像你一樣了解你的套路，你的麻煩將會(huì)源源不斷。


過去幾年里，你對(duì)待用戶的方式是否一成不變？如果你的答案是“幾乎沒有變化”，那你有沒有想過：是什么讓用戶對(duì)你情有獨(dú)鐘？