前言　三位董事長的人才盤點故事
故事一：“原來我們并不那么缺乏人才”
故事二：“我終于找到了擴張失敗的根源”
故事三：“人才盤點是確保股權(quán)激勵公平客觀的依據(jù)”
第1章　企業(yè)需要人才盤點　/ 1
人才盤點為什么越來越重要　/ 2
企業(yè)更多依賴內(nèi)生式增長　/ 2
企業(yè)需要精準(zhǔn)掌握人才狀況　/ 3
中國員工需要更強的“公平感”　/ 4
提升組織能力的要求　/ 5
認(rèn)清四類“殘缺的人才盤點”　/ 6
沒有一把手參與的人才盤點　/ 7
沒有人才盤點會議的人才盤點　/ 7
沒有結(jié)果應(yīng)用的人才盤點　/ 8
沒有素質(zhì)模型的人才盤點　/ 8
做不好人才盤點常見的后果　/ 9
關(guān)鍵崗位，錯用“素質(zhì)不佳但業(yè)績尚可”　/ 9
濫竽充數(shù)，懶人藏身　/ 10
忽視基層，人才埋沒　/ 10
不分好壞，一刀亂切　/ 10
機會來了，無人可派　/ 10
人才管理，缺乏依據(jù)　/ 11
人才盤點的價值　/ 11
價值一：對人才狀況形成全面共識　/ 12
價值二：發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才　/ 12
價值三：精準(zhǔn)淘汰有依據(jù) 　/ 13
價值四：精準(zhǔn)激勵有依據(jù)　/ 13
價值五：人才驅(qū)動業(yè)務(wù)　/ 13
價值六：提升管理者的能力　/ 14
價值七：形成公平的用人機制與文化　/ 14
終極價值：提升人效　/ 15
關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)　/ 15
第2章　人才盤點模型　/ 16
第一步：戰(zhàn)略與組織分析　/ 18
戰(zhàn)略梳理　/ 18
組織分析　/ 20
第二步：人才需求規(guī)劃　/ 20
第三步：人才數(shù)量盤點　/ 21
第四步：人才質(zhì)量盤點　/ 22
第五步：人才盤點會議　/ 24
第六步：人才盤點結(jié)果應(yīng)用　/ 27
招人與減人　/ 27
人才激勵　/ 28
人才培養(yǎng)　/ 29
關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)　/ 29
第3章　從戰(zhàn)略出發(fā)　/ 31
明晰戰(zhàn)略，指引人才盤點方向　/ 34
洞察內(nèi)外部環(huán)境　/ 34
回到本源，明確目標(biāo)　/ 36
闡釋業(yè)務(wù)設(shè)計邏輯　/ 38
找到驅(qū)動戰(zhàn)略實現(xiàn)的必備舉措　/ 39
厘清組織，指導(dǎo)人才盤點開展　/ 41
組織關(guān)鍵能力分析　/ 42
組織架構(gòu)診斷　/ 43
關(guān)鍵崗位設(shè)置　/ 50
關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)　/ 52
第4章　人才需求規(guī)劃　/ 53
活用人才數(shù)量規(guī)劃方法　/ 54
勞動效率法　/ 54
回歸預(yù)測法　/ 55
預(yù)算控制法　/ 56
人員配比法　/ 57
標(biāo)桿對照法　/ 58
人才數(shù)量規(guī)劃你學(xué)得會　/ 59
收集信息，確定假設(shè)　/ 59
測算員工需求總數(shù)　/ 60
測算業(yè)務(wù)類員工數(shù)量　/ 60
測算職能人員數(shù)量　/ 61
測算管理人員數(shù)量　/ 62
確定員工總數(shù)　/ 62
人才數(shù)量規(guī)劃的平衡和調(diào)整　/ 62
關(guān)鍵崗位飽和配置　/ 66
敏捷化人才數(shù)量規(guī)劃　/ 68
關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)　/ 69
第5章　人才數(shù)量盤點　/ 70
常見的低價值人才數(shù)量盤點　/ 70
人效分析　/ 71
人均凈利潤　/ 71
單位人工成本產(chǎn)出效率　/ 73
驅(qū)動人效的價值分析　/ 75
六種隱藏的人才結(jié)構(gòu)風(fēng)險　/ 76
警惕人才配置與戰(zhàn)略不符　/ 79
警惕后臺“臃腫化”　/ 83
警惕管理層官僚化　/ 84
警惕中層“腰部”力量過弱　/ 86
警惕關(guān)鍵崗位人才鏈斷裂　/ 88
警惕“老齡化”　/ 88
關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)　/ 89
第6章　九宮格：業(yè)績與素質(zhì)能力的雙重度量　/ 91
高質(zhì)量人才引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展　/ 91
業(yè)績反映過去　/ 95
績效責(zé)任書　/ 95
定性業(yè)績評價　/ 98
素質(zhì)能力是創(chuàng)造價值的根本　/ 99
構(gòu)建素質(zhì)模型　/ 101
精準(zhǔn)提煉素質(zhì)項　/ 101
優(yōu)選層級素質(zhì)模型　/ 103
構(gòu)建全員認(rèn)同的素質(zhì)行為標(biāo)準(zhǔn)　/ 108
最優(yōu)九宮格　/ 112
關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)　/ 115
第7章　人才盤點的測評工具　/ 116
多角度素質(zhì)能力搜集：360度測評　/ 117
360度測評操作五誤區(qū)　/ 120
360度測評使用五訣竅　/ 123
深入洞察的利器：性格測評　/ 127
全方位的人才測評：評價中心　/ 128
直接上級主導(dǎo)的業(yè)績評價　/ 130
有的放矢使用測評工具　/ 131
關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)　/ 133
第8章　人才盤點會議　/ 134
不可缺少的人才盤點會議　/ 134
對人才評價達(dá)成共識　/ 137
讓結(jié)果更加真實公允　/ 137
全面了解人才現(xiàn)狀　/ 138
提升管理者人才管理能力　/ 138
“合議式”人才盤點會議　/ 139
完備的會議準(zhǔn)備　/ 139
充分的過程討論　/ 142
嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒淘O(shè)計　/ 144
九宮格的秘密　/ 154
洞察人才質(zhì)量結(jié)構(gòu)　/ 154
繪制人才地圖　/ 157
找出素質(zhì)能力差距　/ 161
建立關(guān)鍵人才發(fā)展檔案　/ 162
人才發(fā)展行動計劃　/ 164
關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)　/ 164
第9章　特殊情境下的人才盤點　/ 166
管理崗位競聘　/ 166
人才梯隊建設(shè)　/ 173
關(guān)鍵崗位任命　/ 176
第一步：分析崗位需求，形成素質(zhì)畫像　/ 177
第二步：參考例行盤點，設(shè)置門檻條件　/ 177
第三步：借助360度訪談，全面了解素質(zhì)能力　/ 178
第四步：賦予挑戰(zhàn)性任務(wù)，識別其解決問題的能力　/ 179
第五步：形成綜合評估報告，直接上級、間接上級和HR做出判斷　/ 179
基層員工選優(yōu)　/ 184
180度測評問卷設(shè)計　/ 184
180度測評評價關(guān)系　/ 185
180度集中式測評　/ 186
180度測評結(jié)果應(yīng)用　/ 186
關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)　/ 187
第10章　招人與減人　/ 188
減人要當(dāng)機立斷　/ 189
業(yè)務(wù)調(diào)整或減人　/ 190
淘汰不合適的人　/ 194
招人要精準(zhǔn)　/ 197
降低對空降兵的依賴　/ 199
用九宮格思維去招聘　/ 200
關(guān)鍵崗位的持續(xù)招聘　/ 202
預(yù)見性招聘　/ 203
關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)　/ 205
第11章　基于人才盤點的薪酬激勵　/ 206
定薪　/ 212
調(diào)薪　/ 214
分配年終獎　/ 216
關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)　/ 219
第12章　基于人才盤點的股權(quán)激勵　/ 220
定對象　/ 224
定額度　/ 225
定約束　/ 227
定退出　/ 227
關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)　/ 228
第13章　基于人才盤點的人才培養(yǎng)　/ 229
挖掘中基層“人才寶藏”　/ 231
關(guān)鍵能力、關(guān)鍵崗位優(yōu)先　/ 231
反饋是禮物　/ 232
“秘而不宣”損傷組織　/ 232
科學(xué)反饋有方法　/ 233
讓領(lǐng)導(dǎo)班子“后繼有人”　/ 236
識別可培養(yǎng)的高管　/ 236
在實踐中培養(yǎng)高管　/ 238
讓關(guān)鍵崗位人才“活水不斷”　/ 241
從源頭打造領(lǐng)導(dǎo)力　/ 244
輔導(dǎo)業(yè)績不佳者　/ 249
關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)　/ 250
第14章　人才盤點是提升人效的必經(jīng)之路　/ 251
規(guī)避人才盤點偏差　/ 252
規(guī)避人力資源部成為接“盤”俠　/ 252
規(guī)避關(guān)鍵環(huán)節(jié)打折扣　/ 253
規(guī)避照搬所有　/ 255
規(guī)避一成不變　/ 257
人才盤點工作地圖　/ 257
直接上級是主要責(zé)任人　/ 259
人力資源部是組織推動者　/ 260
人才盤點是一把手工程　/ 261
健康人才盤點體系自查表　/ 264
參考文獻　/ 266