集團(tuán)管控首先是對(duì)戰(zhàn)略的管控，重點(diǎn)落在對(duì)組織的管控。 
在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中,眾多的企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn): 隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)張,集團(tuán)公司及其成員企業(yè)的指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)、管理匯報(bào)系統(tǒng)及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)等逐漸趨于復(fù)雜和難以掌控.集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)投資最優(yōu)組合? 集團(tuán)規(guī)模如何持續(xù)增長(zhǎng)? 如何實(shí)現(xiàn)從有規(guī)模的增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變成有價(jià)值的增長(zhǎng)? 集團(tuán)總部定位不清,職責(zé)不明,管理錯(cuò)位、越位現(xiàn)象嚴(yán)重,該如何解決?集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),進(jìn)行合理的資源配置? 如何實(shí)現(xiàn)“母合優(yōu)勢(shì)”? 集團(tuán)總部各職能部門如何做到職責(zé)清晰,管理有序? 如何通過合理高效的組織變革實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的增長(zhǎng)? 
這些問題都是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中經(jīng)常發(fā)生的,普遍存在于眾多的集團(tuán)企業(yè)里。要解決好這些問題,就必須做好適用、有效的集團(tuán)管控,否則只能是問題此起彼伏、愈演愈烈,組織運(yùn)營(yíng)效率低下: 領(lǐng)導(dǎo)急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn),忙得不可開交,下級(jí)卻無所適從,有勁無處使。 
集團(tuán)管控的最終目的是集團(tuán)價(jià)值最大化,具體體現(xiàn)在母公司做制度安排,從集團(tuán)和母公司層面進(jìn)行大方向、大格局的戰(zhàn)略體系安排,將各個(gè)子公司的戰(zhàn)略和運(yùn)作納入集團(tuán)整體框架; 子公司基于制度約束,在集團(tuán)安排的既定軌跡中創(chuàng)新,以集團(tuán)整體為重,為集團(tuán)整體價(jià)值最大化服務(wù). 集團(tuán)管控模式是個(gè)相對(duì)概念,其實(shí)質(zhì)是明確集團(tuán)公司與事業(yè)部、分 (子) 公司間的 集分權(quán)關(guān)系。 
企業(yè)集團(tuán)既有規(guī)模性的優(yōu)勢(shì),又具有組織結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢(shì),它保留著單一法人企業(yè)內(nèi)部管理的權(quán)威性,可以用“看得見的 手”進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的資源配置,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展的戰(zhàn)略要求。 
企業(yè)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人通過本書可以在集團(tuán)管控中“走捷徑”: 企業(yè)集團(tuán)的特征是業(yè)務(wù)復(fù)雜、地域分散、機(jī)構(gòu)龐大,在企業(yè)擴(kuò)張過程中, 傳統(tǒng)的企業(yè)基礎(chǔ)管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展需要.這就需要企業(yè)通過構(gòu)建現(xiàn)代集團(tuán)型管控模式,分清主次,明確總部定位,對(duì)不同業(yè)務(wù)采取不同的管控模式,減輕總部業(yè)務(wù)管理壓力,強(qiáng)化總部管控能力、投資管理能力、戰(zhàn)略管理能力、業(yè)務(wù)協(xié)同能力。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言,在具體的設(shè)計(jì)過程中,首要任務(wù)是明確各業(yè)務(wù)的定位,以主業(yè)為核心,分清其他業(yè)務(wù)的從屬地位。 
管控使得諸侯經(jīng)濟(jì)上升為集團(tuán)經(jīng)濟(jì)。集團(tuán)及其下屬的子公司或子單元,不是單純的參股、資本關(guān)系,而是集團(tuán)整體協(xié)同效應(yīng)的體現(xiàn),母公司通過管控對(duì)子公司進(jìn)行統(tǒng)一的管理和資源 的整體協(xié)調(diào),對(duì)剩余控制力進(jìn)行配置,對(duì)剩余績(jī)效進(jìn)行分配考核,使子公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)劣互補(bǔ),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體協(xié)同效應(yīng),整體對(duì)外進(jìn)行利益擴(kuò)張和影響力放大。 
本書結(jié)合經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展新特征、改革創(chuàng)新新特點(diǎn),分析未來集團(tuán)管控的新趨勢(shì),并在此基礎(chǔ)上,對(duì)集團(tuán)管控體系、組織模型及管控要素進(jìn)行重新梳理。本書對(duì)我們以前的有關(guān)集團(tuán)管控的戰(zhàn)略管理體系、組織管理體系、權(quán)責(zé)管理體系、業(yè)績(jī)管理體系、文化與品牌管理體系等進(jìn)行知識(shí)更新,并剖析法人治理、融投管控、金控集團(tuán)管控等當(dāng)前企業(yè)改革重點(diǎn)難點(diǎn)問題。本書還收集了典型的集團(tuán)管控案例,以加深對(duì)集團(tuán)管控的系統(tǒng)闡釋。 
《集團(tuán)管控 (第五版)》一如既往地洞察前沿,一如既往地落地實(shí)操,以大量經(jīng)典管控案例為基礎(chǔ),結(jié)合企業(yè)管控需求,幫助企業(yè)構(gòu)建既滿足業(yè)務(wù)板塊的靈活性又能夠?qū)崿F(xiàn)有效管理的管控模式。