零售的邏輯:重新發(fā)現(xiàn)零售業(yè)的未來
定 價(jià):50 元
- 作者:[美]芭芭拉·E·卡恩
- 出版時(shí)間:2019/5/1
- ISBN:9787111624196
- 出 版 社:機(jī)械工業(yè)出版社
- 中圖法分類:F713.32
- 頁碼:
- 紙張:膠版紙
- 版次:
- 開本:32開
亞馬遜是如何成為大部分美國人鐘愛的零售商的?其他公司該如何與其合作或競(jìng)爭(zhēng)?
20世紀(jì)90年代,沃爾瑪是如何擊敗其他食品雜貨商而成為食品零售業(yè)領(lǐng)袖的?今天它又必須做出何種努力來站穩(wěn)領(lǐng)先位置?
瓦爾比派克是如何在陸遜梯卡一度固若金湯、利潤(rùn)豐厚的眼鏡業(yè)務(wù)中打開缺口的?創(chuàng)業(yè)公司可以從它們的故事中得到什么啟迪來與行業(yè)巨頭爭(zhēng)奪市場(chǎng)?
絲芙蘭是怎么把顧客從一度占據(jù)支配地位的百貨商場(chǎng)吸引過來,成為美妝產(chǎn)品受歡迎的零售商的?其他零售商可以從他們的成功中學(xué)到什么?
高端品牌和快時(shí)尚零售商該如何在這個(gè)變幻莫測(cè)、浮躁無常的時(shí)尚世界進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)?在這些洞見的基礎(chǔ)上,卡恩提出了零售矩陣,任何一家公司都可以利用該矩陣來打造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),在今天—以及明天—的零售世界中幸存下來并謀求發(fā)展。
芭芭拉·E·卡恩是知名的零售專家之一,也是沃頓商學(xué)院的教授。在《零售的邏輯》一書中,她仔細(xì)分析了在變革大潮中取得成功的公司所采用的戰(zhàn)略,并就如何學(xué)習(xí)這些先例提出了獨(dú)到的見解。
對(duì)于想發(fā)展有效戰(zhàn)略的零售企業(yè)、希望開創(chuàng)事業(yè)的企業(yè)家以及任何試圖理解不斷變化的零售版圖的人士,《零售的邏輯》都是必讀之書。
沃頓商學(xué)院熱門零售課
沃頓商學(xué)院教授教您快速分析和重構(gòu)零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
零售矩陣揭示零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)并洞悉零售業(yè)未來
亞馬遜的崛起顛覆了整個(gè)零售市場(chǎng),改寫了零售業(yè)的游戲規(guī)則。在亞馬遜當(dāng)?shù)赖臅r(shí)代,其他公司該如何與之競(jìng)爭(zhēng)?
我們所目擊的,不過是零售業(yè)巨變的開端,這股力量終將帶來零售業(yè)的徹底革命。亞馬遜和其他顛覆性力量所創(chuàng)造的價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng),顧客的預(yù)期不斷抬高,要贏得(并維系)顧客的芳心,挑戰(zhàn)越來越大。
零售業(yè)的混亂
你可以說這是一場(chǎng)“災(zāi)難”,也可以說這是一場(chǎng)“混亂”,還可以說這是一場(chǎng)“革命”。不管你用的是哪個(gè)詞,它都正在橫掃整個(gè)零售業(yè),破壞舊有的成熟品牌,改變?nèi)藗兊馁徫矬w驗(yàn)。2016年,運(yùn)動(dòng)權(quán)威(Sports Authority)關(guān)掉了460家店,沃爾瑪關(guān)掉了269家,美國著名校園品牌Aeropostale關(guān)店154間,凱馬特 / 西爾斯(Kmart / Sears)關(guān)店78間,拉爾夫·勞倫(Ralph Lauren)至少關(guān)店50間,梅西百貨則關(guān)店100間。這波混亂的浪潮在2017年愈演愈烈,8000多家店面宣布關(guān)門。
不僅僅是連鎖企業(yè)的專賣店數(shù)量在減少,一些主要零售商也正在從版圖上消失。2016年,美國申請(qǐng)破產(chǎn)的零售商數(shù)量幾乎翻了一倍,到了2017年,又有20家主要零售商申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù),其中就有玩具反斗城(Toys “R” Us)、電子連鎖企業(yè)赫赫格里格、金寶貝(Gymboree)和睿俠(RadioShack)這樣的知名企業(yè)。近期預(yù)測(cè)表明,將有更多的零售商步其后塵。
顯然,我們所了解的零售業(yè)正在發(fā)生變化,隨之改變的還有購物體驗(yàn)。零售商所面對(duì)的市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化,如果他們想繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)力,避免關(guān)店和破產(chǎn)的惡性循環(huán),就要迎接新市場(chǎng)帶來的重大挑戰(zhàn)。
造成種種混亂的究竟是什么?哪些力量引發(fā)了零售業(yè)的革命?我認(rèn)為,共有七種主要的顛覆性趨勢(shì),占據(jù)頭名的是亞馬遜的優(yōu)勢(shì)地位,它就像房間里的那只大猩猩,改寫了游戲的規(guī)則。
改變零售業(yè)的7種力量
這里起作用的并不是某種單一的力量,而是多個(gè)因素匯集在一起,合力改變了全球零售業(yè)的格局。
1. 亞馬遜占據(jù)主導(dǎo)地位,改寫游戲規(guī)則
亞馬遜的出現(xiàn)讓消費(fèi)者的購物預(yù)期發(fā)生了徹底的改變。從1997年開始,亞馬遜引入了“一鍵”購物(“1click” shopping)模式,讓消費(fèi)者不必在每次購物時(shí)重新輸入付款信息,由此開啟了一段漫長(zhǎng)的革新歷史。亞馬遜有條不紊地把購物過程的“痛點(diǎn)”逐一除去,它提出免運(yùn)費(fèi),打破退貨政策的常規(guī),實(shí)行動(dòng)態(tài)價(jià)格,給顧客個(gè)性化的購物建議,并讓顧客做出個(gè)性化的商品評(píng)價(jià)。
亞馬遜還提出“無限貨架”(endless aisle)的觀念,指的是它所擁有的超過100萬個(gè)線上庫存單位,囊括的商品范圍極為廣泛。此舉之所以能夠?qū)崿F(xiàn),是因?yàn)閬嗰R遜讓小規(guī)模的第三方買家可以很方便地通過亞馬遜平臺(tái)(Amazon Marketplace)售賣自己的商品。2005年,亞馬遜開啟了會(huì)員服務(wù)(Amazon Prime),這本質(zhì)上是一種客戶忠誠度計(jì)劃,現(xiàn)在它在全球范圍內(nèi)擁有的會(huì)員人數(shù)已達(dá)千萬級(jí)。2006年,該公司開啟了亞馬遜云服務(wù)(Amazon Web Service,AWS),通過提供服務(wù)器容量,讓小型零售商可以和更大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同臺(tái)競(jìng)技,F(xiàn)在,云服務(wù)的收益和第三方平臺(tái)的傭金收益使得亞馬遜有能力把零售業(yè)的利潤(rùn)降到更低。最后,亞馬遜一直在不斷革新,既投資機(jī)器人和無人機(jī)技術(shù),也開發(fā)亞馬遜Echo這樣的設(shè)備。
2. 全渠道購物
實(shí)際購物過程也發(fā)生了一些重大變化。人們的線上購買行為越來越多;就目前情況而言,線上購物交易額約占零售總交易額的30%。移動(dòng)商務(wù)也有了增長(zhǎng),有些估計(jì)結(jié)果表明,美國移動(dòng)商務(wù)的比例從2012年的2%增長(zhǎng)到了2016年的31%。
手機(jī)無處不在,在購物體驗(yàn)中起著關(guān)鍵性作用,因此,人們希望隨時(shí)獲得信息。他們期望即時(shí)滿足、按需履行,期望高品質(zhì)的購物體驗(yàn)。
在手機(jī)上,一切都變得更加容易。信息的獲得更加方便,下單更容易,發(fā)表評(píng)論也更便捷。因?yàn)橛辛艘苿?dòng)支付,在實(shí)體商店購物也變得更加容易。從零售商的角度來看,如果能讓消費(fèi)者接受一定培訓(xùn)使用它們的零售應(yīng)用軟件,零售商就可以在消費(fèi)者逛商店的過程中,有針對(duì)性地向消費(fèi)者發(fā)送促銷信息和其他信息。
但是真正的購物并不是簡(jiǎn)單地選擇這個(gè)渠道或那個(gè)渠道的問題;購物是一種全渠道的體驗(yàn),也就意味著消費(fèi)者希望能在所有渠道間實(shí)現(xiàn)無縫切換。
3. 大數(shù)據(jù)收集
現(xiàn)在,隨著各種購物渠道天衣無縫地整合在一起,大量記錄消費(fèi)者數(shù)據(jù)已經(jīng)成為可能。零售商利用人工智能技術(shù)在這些數(shù)據(jù)中大浪淘金,可以讓消費(fèi)體驗(yàn)變得個(gè)性化、定制化。
提供個(gè)性化服務(wù)包括在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、合適的地點(diǎn)允許個(gè)體進(jìn)行交易。市場(chǎng)從整體來看定制化程度更高,網(wǎng)站則變身為過去行為的集合。如果消費(fèi)者學(xué)會(huì)使用店內(nèi)應(yīng)用軟件來獲取價(jià)格和產(chǎn)品信息,那么,甚至店內(nèi)行為都可以體現(xiàn)出個(gè)體差異。
如果零售商可以更充分地利用數(shù)據(jù),就可以更快地適應(yīng)趨勢(shì),更好地提供零售終端信息。提高數(shù)據(jù)質(zhì)量也有助于更好地進(jìn)行預(yù)測(cè),而這可以幫助零售商精益求精、提高效率,讓運(yùn)營更好地發(fā)揮作用。
要以上述方式利用信息賺錢,既需要經(jīng)驗(yàn)豐富的數(shù)據(jù)科學(xué)家,也需要和顧客有足夠的互動(dòng),這樣才能獲取足量信息,以便進(jìn)行推論。有些零售商,比如亞馬遜和一些食品雜貨商,可能每周與顧客有兩到三次的互動(dòng),而其他零售商,比如百貨商場(chǎng),也許每年從與顧客的互動(dòng)中采集數(shù)據(jù)的機(jī)會(huì)只有兩到三次。這就意味著與顧客互動(dòng)頻率不高的零售商可能需要和谷歌(Google)或臉書(Facebook)這樣的企業(yè)合作,甚至需要和其他零售商及品牌合作來獲取信息。
4. 新技術(shù)
大數(shù)據(jù)的采集帶來了由人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)發(fā)展出來的算法。除此之外,無論是在家里還是門店中,一些非常重要的新技術(shù)進(jìn)步也會(huì)改變購物體驗(yàn)。
零售商對(duì)于虛擬現(xiàn)實(shí)和增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)可能帶來的好處報(bào)以很高的期望,F(xiàn)在,讓顧客在完全的虛擬現(xiàn)實(shí)環(huán)境下進(jìn)行考察以決定是否購買某一產(chǎn)品已經(jīng)成為可能。比如,如果有人考慮買個(gè)帳篷,他可以在三維空間觀察安放在山頂?shù)倪@種帳篷,可以繞著它走一圈,也可以進(jìn)去看看。
有些前衛(wèi)的零售商也在使用增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)技術(shù)。在美容產(chǎn)品交易中,消費(fèi)者可以把虛擬的化妝品用在自己臉上。在家裝設(shè)計(jì)方面,消費(fèi)者可以把虛擬沙發(fā)放在自己現(xiàn)實(shí)中的客廳里。瓦爾比派克眼鏡公司將人臉識(shí)別和增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)結(jié)合起來,允許消費(fèi)者試戴他們的眼鏡;這種做法將很快推廣到眼科檢查。
北京和上海一些商店已在試驗(yàn)非接觸式購物,也有的商店在試點(diǎn)高科技全自動(dòng)的無人商店,讓人們不必排隊(duì)結(jié)賬即可購買產(chǎn)品。亞馬遜也有一些商店可以進(jìn)行此類購物,但亞馬遜并沒有完全排除掉銷售助理。2018年年底,作為試點(diǎn),沃爾瑪將在長(zhǎng)島開一家非接觸式商店。
5. 垂直整合
垂直整合(vertical integration)是指將零售利潤(rùn)鏈一體化,生產(chǎn)、品牌化和分銷都由品牌來完成。這樣一來,產(chǎn)品可以直接從工廠送到消費(fèi)者手上,也可以通過品牌自己的零售店或展銷店來銷售,不再需要多品牌的零售渠道,也去除了相應(yīng)的成本。這尤其可以幫助高品質(zhì)產(chǎn)品以更低的價(jià)格銷售。
奢侈品牌也在進(jìn)行直銷——倒不一定是為了降低售價(jià),而是為了提高服務(wù)質(zhì)量,進(jìn)行定制化服務(wù),維護(hù)自己的品牌。
很多新的“數(shù)字原生垂直品牌”(digitally native vertical brands)以較低成本進(jìn)行質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng),把價(jià)格透明度作為顧客價(jià)值的一部分。垂直整合下送貨時(shí)間縮短,退貨政策更為優(yōu)惠,而且顧客可以獲得關(guān)于產(chǎn)品和存貨的所有信息。
垂直整合對(duì)有些零售商和品牌來說也是一種保護(hù),讓他們無需面對(duì)亞馬遜殘忍的價(jià)格戰(zhàn)略。垂直整合的優(yōu)勢(shì)在于可以降低成本,增強(qiáng)質(zhì)量控制,優(yōu)化消費(fèi)體驗(yàn),也可以加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的控制,這樣就可以帶來庫存管理收益。從另一個(gè)角度來看,直銷涉及大筆的啟動(dòng)資金和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),而通常來講,小型創(chuàng)業(yè)公司如果能搭上亞馬遜這樣的知名零售商或百貨商場(chǎng)的“便車”,更容易把規(guī)模做大。
6. 美國的商店過剩
即使沒有技術(shù)和數(shù)據(jù)采集方面的這些變化,實(shí)體零售業(yè)也注定要經(jīng)歷衰退,因?yàn)槊绹吧痰赀^剩”——供應(yīng)渠道實(shí)在太多了。
從1970到2013年,美國大型購物中心的增長(zhǎng)率超過人口增長(zhǎng)率的兩倍。美國的人均購物空間是英國的5倍,是德國的10倍。
這個(gè)產(chǎn)業(yè)建設(shè)新店的速度超過了消費(fèi)者可以在這些商店消費(fèi)的能力。預(yù)測(cè)之所以失了準(zhǔn)頭,有幾方面的原因。有些情況是開發(fā)商在人口逐漸減少的地區(qū)建設(shè)更多的新商店,比如在克利夫蘭(Cleveland)。還有些地區(qū),如鳳凰城(Phoenix)和亞特蘭大(Atlanta),建新店是因?yàn)轭A(yù)計(jì)人口會(huì)有增長(zhǎng),而房地產(chǎn)泡沫的破裂導(dǎo)致人口增長(zhǎng)并沒有出現(xiàn)。大衰退(Great Recession)也沒起什么好作用,因?yàn)槿藗冮_始減少支出。有些商店則是建錯(cuò)了地方:人口統(tǒng)計(jì)趨勢(shì)表明,人們向城市回流,但很多商店開在了郊區(qū)的購物中心里。從2010到2013年間,逛購物中心的顧客數(shù)量下降了50%。而且,當(dāng)一些主力店失敗的時(shí)候,比如梅西百貨關(guān)店的時(shí)候,整間購物中心都可能跟著倒掉。
為了應(yīng)對(duì)這種局面,一些品牌現(xiàn)在正在建占地面積稍小的商店,并更多地選擇在市區(qū)建店。零售商也在改變零售模式,從賣給展銷店轉(zhuǎn)為支持在線購物。他們還建了一些分銷中心,顧客可以在這里取到線上訂單的貨物,也可以進(jìn)行退換貨。我們還看到出現(xiàn)了越來越多的快閃店,這些商店的經(jīng)濟(jì)效益更好,因?yàn)椴槐厝觊_業(yè),也不必配備永久性設(shè)施。可以巧妙地利用這些商店來獲得一些短期優(yōu)勢(shì),如打造品牌意識(shí)、推廣創(chuàng)新、支持季節(jié)性高需求等。
與此同時(shí),一些更強(qiáng)勢(shì)的零售商和品牌也在全球性商業(yè)中心新開了漂亮的大型旗艦店。這些旗艦店的目的不一定是售賣產(chǎn)品,更多的是要打造品牌,提供互動(dòng)經(jīng)歷來維持消費(fèi)者的忠誠度。
7. 新一代消費(fèi)者:Z世代
媒體中到處可見有關(guān)千禧一代影響力的討論。埃森哲咨詢公司估計(jì),到2020年,千禧一代的購買力將達(dá)到約1.4萬億美元,占全美零售總銷售額的30%。但是,現(xiàn)在城里還有一代新人。他們就是Z世代(Gen Z),指的是出生于20世紀(jì)90年代中期、剛剛步入大學(xué)校園的一代,到2020年,他們將占到消費(fèi)群體的40%;即便現(xiàn)在,他們也對(duì)家庭消費(fèi)有一定影響。有人估計(jì)他們的購買力將達(dá)到440億美元。
千禧一代和Z世代有個(gè)很大的不同,千禧一代經(jīng)歷了本次大衰退,而Z世代成長(zhǎng)于富足豐饒的時(shí)代。這使他們對(duì)價(jià)格不那么敏感。他們也更關(guān)注可持續(xù)性問題。
Z世代不像過去幾代人那樣具有品牌忠誠,因?yàn)樗麄兞?xí)慣了數(shù)字品牌幾乎在一夜間崛起,在透露自己的個(gè)人數(shù)據(jù)時(shí)也不會(huì)覺得不舒服——當(dāng)然,他們已經(jīng)有了一定人生經(jīng)驗(yàn),懂得要去保護(hù)這些數(shù)據(jù)。
和千禧一代一樣,Z世代從小就熟悉信息技術(shù),可以輕松自在地進(jìn)行線上購物。但是,這一代購物者并不回避實(shí)體商店。不過,他們對(duì)購物體驗(yàn)有不同的預(yù)期。他們希望并歡迎商店使用技術(shù)手段;他們輕松面對(duì)互動(dòng)式購物屏幕、自助結(jié)賬、虛擬試穿及其他體驗(yàn)。他們固然期待商場(chǎng)提供好玩的實(shí)驗(yàn)性互動(dòng)購物體驗(yàn),但也把方便作為最高預(yù)期。那些不肯送貨的商店就不合他們的口味了。
Z世代想要的不是“東西”。他們想要的是體驗(yàn)。這部分是因?yàn)樗麄兛梢酝ㄟ^在社交媒體分享照片來提高自己的人氣。他們也更愿意租用或共享產(chǎn)品;他們不一定要擁有什么東西。當(dāng)他們張開懷抱迎接這些潮流的時(shí)候,更年長(zhǎng)些的美國人也會(huì)隨之跟上。
Z世代也是自如的全渠道購物者,并且可以在門店購物時(shí)同步使用手機(jī)。他們很看重消費(fèi)者評(píng)價(jià);他們?cè)诒葍r(jià)方面很有經(jīng)驗(yàn);他們有更多渠道獲得價(jià)格信息,還會(huì)使用價(jià)格計(jì)算器。但這并不是說他們不欣賞奢侈品。和其他幾代人一樣,這一代人在價(jià)格敏感性方面也有很大差異。
他們也很會(huì)在下單前自己查找信息,因此他們的要求更高,對(duì)店內(nèi)銷售助理的期待也更高。社交媒體已經(jīng)成為他們?nèi)粘I畹囊徊糠。他們用自己的社交網(wǎng)絡(luò)分享購物體驗(yàn)和所購產(chǎn)品的圖片。
零售商如何在這樣的市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)
無論是亞馬遜現(xiàn)在的成功,還是沃爾瑪20世紀(jì)90年代中期成功攪亂零售業(yè),其中的一個(gè)關(guān)鍵因素都是他們對(duì)消費(fèi)者想要什么有著非常深入的理解。成功的零售商必須全心全意地以消費(fèi)者為中心。這意味著他們不但要考慮消費(fèi)者想要的是什么樣的產(chǎn)品,也要考慮到便利性——要去除購物過程中的“痛點(diǎn)”。
另外,既然目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)如此激烈,對(duì)于零售商來說,重要的不僅僅是要滿足消費(fèi)者的需求,還要以一種比競(jìng)爭(zhēng)更巧妙的方式做到這一點(diǎn)。這需要他們掌握大量的消費(fèi)者數(shù)據(jù),還需要跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn),對(duì)未來的創(chuàng)新和市場(chǎng)反應(yīng)做出預(yù)期。最后,與不斷變化的技術(shù)保持同步也非常關(guān)鍵。
盡管在很多人看來,亞馬遜制造的威脅實(shí)在恐怖,但仍有一些零售商在這個(gè)新世界里干得相當(dāng)不錯(cuò)。這就是《零售的邏輯》一書的終極目標(biāo)——解釋他們是如何做到的。我不但要搞清楚亞馬遜的超凡戰(zhàn)略并對(duì)其進(jìn)行解剖,還要闡釋其他的零售戰(zhàn)略是如何繼續(xù)創(chuàng)造強(qiáng)勁的利潤(rùn)和增長(zhǎng)的。
我為什么要寫這本書
作為賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的營銷學(xué)教授,我有得天獨(dú)厚的機(jī)會(huì),可以在多年來一直研究不斷變幻的零售版圖。最近幾年,從2011年1月到2017年7月,我一直在擔(dān)任沃頓商學(xué)院貝克零售研究中心(Jay H. Baker Retailing Center)的主任。
這幾年,我和美國幾家最大零售商的首席執(zhí)行官以及其他高層管理人員進(jìn)行過大量談話,這些零售商包括梅西百貨、薩克斯百貨(Saks)、羅德與泰勒百貨(Lord & Taylor)、諾德斯特龍(Nordstrom)、拉爾夫·勞倫、湯麗柏琦(Tory Burch)、好市多(Costco)、沃爾瑪/ Jet.com (Walmart / Jet.com)、維多利亞的秘密(Victorias Secret)、巴尼百貨(Barneys)、路易威登(LVMH)、雅詩蘭黛(Estée Lauder)、斯圖爾特·威茲曼(Stuart Weitzman)、絲芙蘭(Sephora)、邁克高仕(Michael Kors)、蔻馳(Coach)、PVH集團(tuán)、愛麗絲·奧利維亞(Alice and Olivia)、派瑞·艾磊仕(Perry Ellis)、文斯鞋業(yè)(Vince)、阿森納零售集團(tuán)(Ascena)、思必瑞特(Spirit)、沃爾格林 / 杜安里德(Walgreens / Duane Reade)、興達(dá)企業(yè)(Haddad Brands)、莫代爾(Modells)和威廉姆斯·索諾瑪公司(Williams Sonoma),還有其他多家企業(yè)。我也有機(jī)會(huì)和一些新興的創(chuàng)業(yè)公司合作,比如瓦爾比派克眼鏡公司、博諾波斯男裝(Bonobos)、美妝電商樺樹盒子(Birchbox)、海瑞斯(Harrys)、澳博茲(Allbirds)、格羅西亞美妝(Glossier)、故事(Story)、湯米約翰(Tommy John)、美食集市伊塔利(Eataly)、瑞貝卡·明可弗(Rebecca Minkoff)等。
除了和這些零售商進(jìn)行談話之外,我還虔誠地翻閱了零售業(yè)的期刊和新聞簡(jiǎn)報(bào)。當(dāng)然,我也進(jìn)行了自己的初步研究,試圖去理解并預(yù)測(cè)消費(fèi)者在零售環(huán)境和健康服務(wù)環(huán)境下的決策行為。
我深深地沉浸在零售業(yè)研究中,這讓我理解了當(dāng)今世界公司參與競(jìng)爭(zhēng)時(shí)需要具備什么。我把這些想法提煉為一個(gè)戰(zhàn)略框架,既解釋了成功的企業(yè)是如何在今天的零售環(huán)境中生存下來并發(fā)展壯大的,也向那些在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上需要更上層樓的零售商和努力尋找機(jī)會(huì)加入競(jìng)爭(zhēng)的創(chuàng)業(yè)公司指出機(jī)會(huì)所在。
在第1章,我介紹了卡恩零售成功矩陣(Kahn Retailing Success Matrix),這個(gè)矩陣是依據(jù)兩個(gè)簡(jiǎn)單的營銷原則建立起來的:
1. 消費(fèi)者希望從信任的人手里(購物體驗(yàn))購買他們需要的東西(產(chǎn)品利益)。
2. 要贏取顧客,零售商必須提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品和體驗(yàn)。
在接下來的幾章中,我利用這個(gè)矩陣,對(duì)多家成功企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行了剖析。在第2章你會(huì)讀到亞馬遜是如何聚焦客戶便利、形成制勝之道的。在第3章,我討論了沃爾瑪和其他零售商是如何利用低價(jià)成為行業(yè)領(lǐng)袖的。第4章關(guān)注的焦點(diǎn)是垂直整合品牌是如何取勝的,包括瓦爾比派克、博諾波斯、卡斯珀(Casper)以及喬氏超市(Trader Joes)和颯拉(Zara)。第5章講的是奢侈品的零售戰(zhàn)略,這里低價(jià)和易得并不受歡迎。最后,第6章探討如何在顧客體驗(yàn)方面進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。伊塔利、故事、好市多或T.J.Maxx提供的尋寶體驗(yàn),以及絲芙蘭激動(dòng)人心、不斷變化的美容景觀,都向我們展示了情感參與和感官接觸帶來的誘惑。
嘉思明(Kurt Salmon)的零售專家阿爾·薩博(Al Sambar)曾經(jīng)說過:“如果你非常了解你的顧客,可以成為他們唯一信任的供貨商,給他們提供需要的產(chǎn)品或服務(wù),那么你完全不必為亞馬遜的存在感到任何擔(dān)憂。但是,大多數(shù)品牌應(yīng)該想到,他們的顧客和亞馬遜互動(dòng)的頻率比在當(dāng)前分銷渠道中的互動(dòng)頻率高10倍到50倍。高頻互動(dòng)之后才會(huì)產(chǎn)生信任。在頻度方面,亞馬遜取得了壓倒性的勝利。因此,即使是最好的品牌也應(yīng)該有所警惕。”
在這個(gè)不斷變化的市場(chǎng)中,競(jìng)爭(zhēng)不是件容易的事,但是,如果你能下定決心,現(xiàn)在就踏上征程,成功也并非遙不可及。
芭芭拉·E·卡恩
賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的營銷學(xué)教授、消費(fèi)者研究協(xié)會(huì)主席、消費(fèi)者研究政策委員會(huì)主席、消費(fèi)者研究協(xié)會(huì)研究員、消費(fèi)心理學(xué)學(xué)會(huì)研究員。她曾擔(dān)任過兩個(gè)任期的杰伊·H·貝克零售研究中心主任。在2011年重新加入沃頓商學(xué)院之前,卡恩曾擔(dān)任邁阿密大學(xué)工商管理學(xué)院的院長(zhǎng)和營銷學(xué)教授。在加入邁阿密大學(xué)擔(dān)任院長(zhǎng)之前,她曾在沃頓商學(xué)院工作了近20個(gè)年頭,擔(dān)任西爾博伯格營銷學(xué)教授。她還曾擔(dān)沃頓商學(xué)院本科生課程主任。
卡恩是零售研究方面享有國際盛譽(yù)的學(xué)者。她在一流學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表了超過75篇文章,取得了國際公認(rèn)的成就!都~約時(shí)報(bào)》《華爾街日?qǐng)?bào)》《金融時(shí)報(bào)》《華盛頓郵報(bào)》《今日美國》、美國國家電臺(tái)等諸多媒體均對(duì)她有專門的報(bào)道。
本書好評(píng)
前言 零售業(yè)的混亂
第1章 取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):卡恩零售成功矩陣 /
制定成功的零售戰(zhàn)略:卡恩零售成功矩陣 /
在卡恩零售成功矩陣上標(biāo)繪零售商的競(jìng)爭(zhēng)地位 /
不斷變化的顧客期望 /
制勝方略 /
結(jié)論 /
第2章 顛覆市場(chǎng)的亞馬遜:精準(zhǔn)定位方便顧客 /
亞馬遜成立初期 /
亞馬遜第三方平臺(tái)/
亞馬遜云服務(wù)/
標(biāo)定亞馬遜的零售戰(zhàn)略 /
關(guān)鍵領(lǐng)先優(yōu)勢(shì):無摩擦、無痛點(diǎn)的購物體驗(yàn) /
在以客戶為中心的基礎(chǔ)上成為低價(jià)領(lǐng)袖 /
在品牌象限保持公允價(jià)值 /
做好準(zhǔn)備在注重體驗(yàn)的線下世界競(jìng)爭(zhēng) /
結(jié)論 /
第3章 價(jià)格領(lǐng)先:天天平價(jià) /
天天平價(jià)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) /
沃爾瑪怎么去競(jìng)爭(zhēng) /
沃爾瑪大膽的新戰(zhàn)略 /
打造全渠道購物體驗(yàn) /
在卡恩零售成功矩陣上標(biāo)繪沃爾瑪未來戰(zhàn)略 /
其他成功的低價(jià)位零售商 /
結(jié)論 /
第4章 打造品牌差異:垂直整合品牌 /
實(shí)體店和線上都有垂直品牌 /
在卡恩零售成功矩陣上標(biāo)繪這一戰(zhàn)略 /
這些零售商會(huì)成功嗎 /
這些零售商是如何形成品牌敘事的?一些實(shí)例 /
結(jié)論 /
第5章 奢侈品的悖論:低價(jià)易得并不可取 /
什么是奢侈品?它和高端品牌有什么區(qū)別 /
奢侈品的社會(huì)信號(hào)作用 /
未來奢侈品會(huì)有什么改變 /
在卡恩零售成功矩陣上標(biāo)繪奢侈品牌的這一戰(zhàn)略 /
結(jié)論 /
第6章 顧客體驗(yàn)的競(jìng)爭(zhēng):情感與感官投入的誘惑 /
以提供獨(dú)家顧客體驗(yàn)為領(lǐng)先價(jià)值的零售商 /
以提供卓越顧客體驗(yàn)為次要領(lǐng)先象限的零售商 /
在其他領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上打造卓越顧客體驗(yàn)的零售商 /
結(jié)論 /
附錄 測(cè)量公允價(jià)值閾值 /