前言
從套路到文化
《豐田套路2：刻意練習提升組織能力和認知》一書向您展示了如何在整個組織中全面推進改善套路和教導套路的個人實踐，進而建立實現(xiàn)任何挑戰(zhàn)性目標所需要具備的團隊科學思維能力。
科學思維或許是幫我們在不可預知、陌生而又復雜的領(lǐng)域找尋方向的最佳方法,因為在面對不確定的情況時，它能使我們更具適應性和創(chuàng)造性。你可能會把科學思維看作是專業(yè)的科學家才具備的能力，但實際上，它是我們每個人都能掌握的一項生活技能。本書所述的實踐科學思維的方式，將會帶您踏上一段將科學思維融入組織文化的新旅程。在這個過程中，需要回答以下問題：
�r 如何通過協(xié)同組織中的個體及團隊，讓組織中的每個人都以滿足客戶為最終目標而努力？
�r 如何在各個層級進行創(chuàng)新性改善？
�r 如何確保每個團隊以系統(tǒng)性、科學的方式努力實現(xiàn)其目標，而不是想當然地妄下結(jié)論？
組織協(xié)同使其中的每個人都朝著共同的目標努力，這在商業(yè)界是一個特有的目標。為了這個目標，組織機構(gòu)進行過大量但缺乏獨創(chuàng)性的嘗試，這種嘗試只是簡單地將目標和指標分解到組織各層級。今天，我們開始意識到應該對組織中人員的計劃和執(zhí)行技能進行同步培養(yǎng)。我們也明白，建立這些技能需要實踐，通常是從一些簡單的日常實踐規(guī)范開始的，或者說是入門套路。
當今，我們經(jīng)常會在跨部門的團隊中工作，那么在理想情況下，我們是有一套可以讓我們快速有效地協(xié)同工作的統(tǒng)一方法的�？茖W思維就是一項團隊合作的技能，而科學思維的實踐是建立適應性能力和組織文化的源泉。本書及其衍生書籍，《豐田套路》和《豐田套路實踐指南》��
��2017年秋季出版。，聚焦在豐田管理系統(tǒng)中的人才培養(yǎng)方面。在豐田公司，管理者們提供指導，將日常工作作為實踐科學思維的環(huán)境，引導不同管理層級的人員從事改善工作。改善套路和教導套路可以使流程中可傳播的基本原理延展到豐田以外的任何組織。
練習改善套路和教導套路并不能取代你目前的改善技法,但它有助于夯實你的基本技能，使你更好地利用你所掌握的任何改善技法。我們之所以著重推薦實踐改善套路和教導套路，是因為它們能夠為我們提供一種具有獨創(chuàng)性、就事論事的、充分參與并能從不同角度思考的方法。這種方法注重實踐驗證和從失敗中學習的過程，而不是關(guān)注不好后果帶來的影響。當然，這些套路本身并不是目的而是達成目的的一種手段一整套用于取得更大成果的實踐規(guī)范。
學習型組織
學習型組織通過經(jīng)驗和試驗獲得知識，并將其作為日�；顒拥囊徊糠�。它利用組織各個層級的智慧，建立分權(quán)化且目標驅(qū)動化的管理系統(tǒng)；通過改進、適應和創(chuàng)新，構(gòu)建一個在復雜動態(tài)環(huán)境下依然可以蓬勃發(fā)展的柔性整體。
學習型組織的概念興起于1978��
��Argyris, Chris and Donald A.Sch�塶, Organizational Learning：A Theory of Action Perspective，Boston：Addison Wesley，1978。
�⑽覀兊某蓡T邁克，是最初介紹價值流圖（VSM）指導書的作者之一。年，但令人驚訝的是，幾乎沒有組織能夠?qū)⑵鋵崿F(xiàn)。其中一個原因是，作為一個學習型組織，需要對科學思維習慣進行系統(tǒng)性的培養(yǎng)，這對我們來說不是一件很自然輕松的事情。例如：
�r 需要關(guān)注在策略方向上的改善，而不是隨機進行效率改善。
�r 為了清晰把握當前狀態(tài)，需要進行系統(tǒng)性觀察和測算衡量。
�r 明確地定義未來狀態(tài)，以期取得希望的結(jié)果。
�r 在實施之前要先驗證。
�r 為了能鞏固學習和及時調(diào)整，需要做出一系列詳細的效果預估。
改善套路和教導套路的日常實踐規(guī)范為創(chuàng)建學習型組織提供了基本構(gòu)建模塊。通過嘗試我們在本書中詳細說明的這種指導性實踐，幾乎任何組織都能夠提升思維能力和更加科學地工作。
價值流圖
本書還有助于組織發(fā)揮常用的價值流圖（Value Stream Mapping,VSM�ⅲ┕ぞ哳A期的作用。對于某種產(chǎn)品或服務從開始生產(chǎn)到交付顧客的全流程而言，價值流圖是一種能夠分析其當前狀態(tài)并設計其未來狀態(tài)的方法。
很多有關(guān)價值流圖的培訓資料都會建議在當前狀態(tài)圖上標注改善機會爆炸點，以此來強調(diào)浪費的來源和改善機會。其實這是不對的，因為尋找改善點這種方式會產(chǎn)生隨機的、不平衡的以及不科學的效果，所以不要在當前狀態(tài)圖上標注改善機會爆炸點。繪制當前狀態(tài)價值流圖的目的并不是為了發(fā)現(xiàn)問題、浪費或快速改善機會，而是為未來狀態(tài)的價值流圖設計提供基本依據(jù)。
一旦了解了當前狀態(tài)，就可以為其客戶提供一個未來狀態(tài)價值流圖。圖中可以展示價值流從現(xiàn)在開始的6個月到3年的運作方式。繼而在該未來狀態(tài)圖上標注改善機會爆炸點，以突顯為實現(xiàn)未來狀態(tài)而必須要調(diào)整的工作區(qū)域。同時,未來狀態(tài)價值流圖是通過瞄準改善組織首要目標來聚焦和協(xié)同組織中個人的改善工作的。我們將以阿克米變速箱公司（Acme Gearbox）為例，展示如何使用價值流圖來設計策略性挑戰(zhàn)，并利用改善套路和教導套路技巧來應對挑戰(zhàn)。
致讀者
我們從來不能確切地知道每步該怎么做才會實現(xiàn)目標，但我們可以練習和學習如何實現(xiàn)目標。理想情況下，組織中的每個成員都需要具備科學思維能力，這也要求每個管理者將培養(yǎng)他們（員工的科學思維能力）作為自己的責任。事實上，如今各行業(yè)組織都在將改善套路和教導套路付諸實踐。
組織文化可以被看作是由我們的工作經(jīng)驗賦予我們的心智模式。我們一直在觀察那些從上到下地貫徹教導套路鏈的組織，確認其運用更加科學的思維方式時的發(fā)展情況。實際上，這些套路對組織的發(fā)展有顯著的效果，就讓我們呈現(xiàn)給你這幅脈絡清晰的畫卷吧。

邁克魯斯，美國密歇根州安娜堡蓋德奧林格爾，德國慕尼黑2017年1月