VUCA 時代的四大管理困境
克里斯·哈德菲爾德（Chris Hadfield）看起來像是一位消防員，又像是一位高中生物老師。但實際上，這個身材修長、留著小胡子的加拿大人是一名宇航員全球僅有的200 名曾在太空行走的人之一�！陡２妓埂罚‵orbes）雜志稱他是自尼爾·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）以來最有名的宇航員。在國際空間站擔(dān)任指揮官的5 個月里，他無疑是最擅長使用社交媒體的人。每天晚上，哈德菲爾德都放棄最初幾個小時的睡眠時間，通過臉書（Facebook）和推特（Twitter）發(fā)送大多數(shù)宇航員認(rèn)為理所當(dāng)然但我們其他人卻覺得非常有趣的內(nèi)容，比如，在微重力下如何制作三明治，如何剪頭發(fā)，如何擰干面巾等。
數(shù)百萬人都收看了哈德菲爾德的信息。數(shù)十年來，沒有誰比他更能激發(fā)人們對太空旅行的興趣。但他最大的貢獻(xiàn)或許并不是他發(fā)的推特信息和帖子，而是他領(lǐng)導(dǎo)多元化團(tuán)隊的方式。他告訴我們，在擔(dān)任國際太空站指揮官之前，他知道他面臨的將會是管理方面的挑戰(zhàn)。他的團(tuán)隊由聰明的、奮發(fā)有為的美國人和俄羅斯人組成，成員中年齡最大的和年齡最小的相差25 歲。年齡差距可能產(chǎn)生代溝，語言壁壘和文化誤解同樣也可能導(dǎo)致問題。而在這個團(tuán)隊中，一個來自安大略省薩尼亞市的年輕人他看起來就像是課外駕駛教練，負(fù)責(zé)告訴他們一天24 小時要做什么。
所以，甚至在他們還沒有考慮飛向太空的時候，哈德菲爾德就已經(jīng)著手了解他的團(tuán)隊了。他自學(xué)了俄語。他搬到美國生活了一段時間，然后又去了俄羅斯。他在俄羅斯住的不是酒店，而是政府房。然后，他把團(tuán)隊成員召集到一起，學(xué)習(xí)如何尊重別人，如何以最佳方式協(xié)作。他們6 人曾連同彼此的家人共聚一堂，各自聊起自己的故事，一起吃麥當(dāng)勞的巨無霸（Big Mac），也會喝一些伏特加。哈德菲爾德甚至還發(fā)起角色扮演游戲：在太空中時，如果有人失去了親人，他們會以何種方式互相幫助。而不巧的是，在他們執(zhí)行任務(wù)期間，一名宇航員就遇到了這種情況。哈德菲爾德的目標(biāo)：到飛向太空時，他希望他們不僅僅是同事，還是一個規(guī)范化的、統(tǒng)一的團(tuán)隊。
從科學(xué)和公關(guān)的角度來看，他們的任務(wù)是非常成功的。但更引人注目的是，哈德菲爾德告訴我們，在太空的5 個月里，團(tuán)隊成員之間從未發(fā)生過激烈爭論，一次也沒有。他們合作得很好。
我們知道，讓那些背負(fù)壓力、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)代團(tuán)隊成員之間通力合作是極為困難的，況且他們通常相處八九個小時便可回家，而這次是在 遠(yuǎn)離世界的錫罐里。
這個新來的小伙子沒有做好分內(nèi)工作。
魯思沒有回復(fù)我的信息。
莎拉必須就所有事情發(fā)一封郵件嗎？
史蒂夫?qū)Ｗ⒌姆较蚴清e誤的！
哪個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者沒有聽到過這樣或那樣的牢騷呢？哈德菲爾德帶領(lǐng)的跨世代的全球團(tuán)隊之所以能避開此類爭吵，并持續(xù)和諧運轉(zhuǎn)，是因為他知道一些軟技能有助于打造時下最優(yōu)秀的團(tuán)隊。他以自己卓越的領(lǐng)導(dǎo)才干，通過各種方式幫助團(tuán)隊成員締造了理解的紐帶，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了運營國際空間站的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則手冊的范疇。
他向我們解釋說，太空中有很多成文規(guī)則：有專門描述這類規(guī)則的書籍。規(guī)則之所以重要，是因為如果你不遵守這些規(guī)則，事情可能就會出錯，而到時每個人都可能會死去。誤差界限通常在幾秒鐘之內(nèi)。在影片《地心引力》（Gravity）的開頭，桑德拉·布洛克（Sandra Bullock）飾演的宇航員違抗任務(wù)控制規(guī)則，飾演她上司的喬治·克魯尼（George Clooney）很快就因此喪生。哈德菲爾德告訴我們，這種場景在現(xiàn)實生活中是不可能發(fā)生的。規(guī)則是不可違背的，宇航員會始終遵守規(guī)則。不過，哈德菲爾德的團(tuán)隊也同樣遵守一條不成文的規(guī)則，而這條出于集體智慧的不成文規(guī)則與成文規(guī)則同等重要：團(tuán)隊中的每名成員每天都要主動幫助其他成員做一件事在這5 個月中的每一天都是如此。
哈德菲爾德說，這些不經(jīng)意的善舉，通常都是不留名的。一名宇航員可能會在不是他當(dāng)值的時候幫忙做飯，或為忙著值班的成員整理內(nèi)務(wù)，或幫助需要休息的成員檢查配套設(shè)備、清洗過濾器等。這些行動的重點在于服務(wù)他人而非自我，且有助于控制脾氣、有效管理自我情緒。這樣一種簡單的做法產(chǎn)生了深刻的影響。事實上，哈德菲爾德也將這種做法視為凝聚團(tuán)隊向心力的最有效因素。
企業(yè)比以往更需要團(tuán)隊協(xié)作
事實上，現(xiàn)代企業(yè)比以往任何時候都更需要像克里斯·哈德菲爾德這樣優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，他們有著很強(qiáng)的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)技能。對于當(dāng)前企業(yè)所面臨的這個空前變化的時代，我們的詞匯中已經(jīng)有了一個用來描述它的英文首字母縮略詞：VUCA，即波動性（volatility）、不確定性（uncertainty）、復(fù)雜性（complexity）和模糊性（ambiguity）。為應(yīng)對VUCA 世界的挑戰(zhàn)，各組織所采取的方式之一就是將越來越多的工作交由團(tuán)隊完成。不管你有沒有注意到，事實上，我們現(xiàn)在正在大規(guī)模地轉(zhuǎn)向更廣泛的合作。就一般公司而言，多達(dá)80% 的員工是在團(tuán)隊中工作的，而德勤（Deloitte）的一項調(diào)查顯示，在來自130個國家和地區(qū)的7 000 名受訪高管中，近一半人員表示，他們的公司正在進(jìn)行調(diào)整或即將開始調(diào)整，以進(jìn)一步加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作。2
團(tuán)隊的盛行得益于潛在的回報基于團(tuán)隊的更高的質(zhì)量和更快的問題解決速度。比如，中佛羅里達(dá)大學(xué)（University of Central Florida）教授和美國陸軍（U.S. Army）的一名研究型心理學(xué)家就曾開展過一項有趣的研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，最有效的團(tuán)隊具備一種完成更多工作并能更快發(fā)現(xiàn)問題的集體智慧。我們也發(fā)現(xiàn)，在一個注重合作與溝通的團(tuán)隊中，人們工作起來心情會更加舒暢，而結(jié)果通常就是高產(chǎn)和高效。3 這一切都不錯。斯坦福大學(xué)（Stanford University）和密歇根大學(xué)（University of Michigan）的教授亦表示，積極的團(tuán)隊環(huán)境有助于減少事故，降低團(tuán)隊成員的醫(yī)療保健成本。與那些不在優(yōu)秀團(tuán)隊中的成員相比，該項成本降幅可達(dá)50%。
另外一項回報：優(yōu)秀團(tuán)隊所具備的知識與經(jīng)驗的多元化，可以讓它們更好地應(yīng)對客戶需求，特別是不同年齡段的和有著不同文化背景的客戶。而且，文獻(xiàn)已經(jīng)詳述，團(tuán)隊協(xié)作會激發(fā)更大的創(chuàng)造力。這樣一來，它們就會以更快的速度給客戶帶去具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務(wù)。在今天這樣一個競爭異常激烈、瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，這是至關(guān)重要的。比如，我們要開發(fā)更多智能產(chǎn)品，這涉及新技術(shù)的利用，就需要跨部門之間的緊密協(xié)作各職能團(tuán)隊的合作是最佳實現(xiàn)方式。
最后一項回報：組織越來越依賴于團(tuán)隊，因為它們允許分散決策和快速行動，而這則得益于繁文縟節(jié)的減少。也就是說，我們正日益從過時的指揮與控制層級制轉(zhuǎn)向團(tuán)隊網(wǎng)絡(luò)方案，正如斯坦利·麥克里斯特爾（Stanley McChrystal）上將在《賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團(tuán)隊》（Team of Teams）中所寫的，賦予組織以靈活性，比如，流動人才使得各工作小組之間的工作能無縫對接。
所有這些好處聽起來都很棒，對嗎？問題是，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)團(tuán)隊都離高效相去甚遠(yuǎn)。而更糟糕的是，成員之間常常處于高度緊張的狀態(tài)，甚或發(fā)生赤裸裸的沖突，進(jìn)而撕裂團(tuán)隊。你或許就在一個運轉(zhuǎn)失調(diào)的團(tuán)隊中。當(dāng)然，每個團(tuán)隊都有可能出現(xiàn)這種失靈的情況。結(jié)果就是耗盡了員工的精力、熱情和創(chuàng)造力，而非相反。美國客戶關(guān)系管理平臺Salesforce.com 最近開展的一項關(guān)于工作場所的調(diào)查顯示，高達(dá)96% 的高管表示缺乏合作和溝通不暢是導(dǎo)致工作團(tuán)隊合作失敗的主要原因，而據(jù)德勤和臉書的一項聯(lián)合調(diào)查顯示，僅有14% 的領(lǐng)導(dǎo)者對團(tuán)隊的協(xié)作和決策能力表示完全滿意。
企業(yè)所必須解決的最緊迫的問題或許就是：在面臨種種紛擾與挑戰(zhàn)的情況下，經(jīng)理人怎么才能帶領(lǐng)團(tuán)隊取得更好的業(yè)績？
這里就要講到我們的發(fā)現(xiàn)了。我們對高績效工作團(tuán)隊背后成功的因素的大量研究發(fā)現(xiàn)，他們與其他團(tuán)隊最大的差別在于有一整套的管理策略。該研究包括眾多近期備受關(guān)注的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力報告，以及我們自己在該領(lǐng)域開展的深入的實證研究。
軟紀(jì)律將團(tuán)隊績效提升30%
幾年前，谷歌（Google）開展過一個代號為亞里士多德項目（Project Aristotle）的著名研究課題。該公司抽調(diào)了部分最優(yōu)秀的統(tǒng)計學(xué)家和組織心理學(xué)家組成了研究團(tuán)隊，調(diào)查為什么公司內(nèi)部某些工作小組比其他工作小組更具創(chuàng)新性、更富有成效。這是一個很值得研究的問題。在對公司內(nèi)部180 個團(tuán)隊的250 余個特征進(jìn)行了長達(dá)5 年的評估分析之后，研究人員得出結(jié)論對最優(yōu)秀的團(tuán)隊來說，其卓越業(yè)績背后的關(guān)鍵因素并不是它們擁有更多的優(yōu)秀人才、更好的技術(shù)或更全面的綜合技能，也不是它們會提供更多的物質(zhì)獎勵或由更富經(jīng)驗的經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)；相反，該研究團(tuán)隊確定的5 個關(guān)鍵因素都是軟因素，如天鵝絨般柔軟。在最優(yōu)秀的團(tuán)隊中，團(tuán)隊成員會從心理上產(chǎn)生一種安全感，這意味著他們不介意自己在群體中處于弱勢地位，并會大膽分享自己的建議，而在其他地方，這可能會被認(rèn)為是瘋子；他們會認(rèn)為其他團(tuán)隊成員是可信賴的，換句話說，他們是互相信任的；對團(tuán)隊結(jié)構(gòu)及團(tuán)隊計劃和目標(biāo)有著清晰的認(rèn)識；相信他們的工作具有個人意義；也相信他們的工作對整個世界會產(chǎn)生積極影響。
谷歌的發(fā)現(xiàn)得到了大量研究成果的支持。麻省理工學(xué)院（MIT）和聯(lián)合學(xué)院（Union College）的研究人員也開展過一項研究，他們在對192個團(tuán)隊進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，那些擁有極高集體智慧與能力的團(tuán)隊以團(tuán)隊用何種方式完成眾多不同任務(wù)為衡量標(biāo)準(zhǔn)有著更強(qiáng)的社交敏感性。研究人員還發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊中各成員對彼此的所感所想有著更強(qiáng)的同理心。
對軟紀(jì)律的有效運用，會讓他們感覺被重視、有回報，這樣能給予他們一種高標(biāo)準(zhǔn)的感覺，會讓他們產(chǎn)生更多的動力，合益集團(tuán)（Hay Group）領(lǐng)導(dǎo)力與人才實務(wù)總監(jiān)里克·拉什（Rick Lash）說。這家管理咨詢公司發(fā)現(xiàn)，將軟技能融入領(lǐng)導(dǎo)方法中的經(jīng)理人可以將他們的團(tuán)隊績效提升30%。哈佛大學(xué)（Harvard University）經(jīng)濟(jì)學(xué)家大衛(wèi)·戴明（David Deming）對美國勞動力市場進(jìn)行了大量研究，結(jié)果同樣彰顯了這些技能的價值。戴明發(fā)現(xiàn)，在那些可以通過發(fā)展強(qiáng)大的軟技能來彌補(bǔ)分析能力的工種中，工作人員的工資增長較快。這意味著雇主更重視那些能夠?qū)④浖寄芎陀布寄芙Y(jié)合在一起的人。
我們自己開展的一些研究也證明了這一論點。全球性咨詢公司韋萊韜悅（Willis Towers Watson）為我們的書《全押：優(yōu)秀經(jīng)理人如何打造信仰文化并實現(xiàn)業(yè)績提升》（All In: How the Best Managers Create a Culture of Belief and Drive Big Results）進(jìn)行了一項涵蓋30 萬人的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，高績效經(jīng)理人都熟練掌握一組軟技能，包括向團(tuán)隊成員灌輸明確的使命、提升團(tuán)隊成員的敏捷性、公開透明地分享信息、對個人成績和團(tuán)隊成就進(jìn)行表彰等。軟技能的運用與那些有著更高員工敬業(yè)度、更高客戶滿意度和更強(qiáng)團(tuán)隊盈利能力的工作組存在相關(guān)性。
我們還可以繼續(xù)羅列相關(guān)的證據(jù)，但沒有這個必要了。簡而言之，在時下最優(yōu)秀的團(tuán)隊背后，起決定性作用的是軟因素。軟技能就是硬實力，這也是大多數(shù)經(jīng)理人所面臨的問題。我們同大大小小的團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了合作，其中既包括小企業(yè)團(tuán)隊，也包括跨國公司團(tuán)隊，但大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都表示，人員管理是他們所面臨的最棘手的問題。領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊是很難的。雖然數(shù)字工具和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)在不斷進(jìn)步，但這種進(jìn)步卻進(jìn)一步增大了團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的難度。
幾乎每個星期，我們都會和忙碌的經(jīng)理人進(jìn)行交談，他們正面臨著日益嚴(yán)峻的管理問題，而市面上那些極受歡迎的團(tuán)隊協(xié)作類書籍卻沒有給出解決方法。在我們采訪的領(lǐng)導(dǎo)者中，幾乎每個人都談到了與時下領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊所面臨的挑戰(zhàn)相關(guān)的問題。
千禧一代（Millennials）的崛起。作為一個群體，年輕一代的員工希望以一種有別于年長的團(tuán)隊成員的方式工作，希望以一種有別于年長的團(tuán)隊成員的方式被管理，而他們想要的管理方式也有別于大多數(shù)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者所采用的方式。在本書中，我們將會向讀者介紹我們的發(fā)現(xiàn)。在對涵蓋5 萬人的激勵因素研究數(shù)據(jù)庫進(jìn)行分析之后，我們發(fā)現(xiàn)，在年輕的員工中，喜歡協(xié)同工作的明顯占多數(shù)。在傳統(tǒng)工作場所已演變?yōu)閳F(tuán)隊結(jié)構(gòu)的時代，這是一個好消息。而挑戰(zhàn)則在于，相比年長的員工，年輕的員工希望獲得更多的訓(xùn)導(dǎo)和反饋，更渴望從上司那里得到賞識。此外，他們跳槽的頻率也更高。嬰兒潮一代（Boomers）平均7 年換一次工作，X 一代（Gen Xers）平均5 年換一次工作，而千禧一代平均一年半到兩年就換一次工作（我們大多數(shù)人穿件內(nèi)衣的壽命都比這久）。由此可見，年輕一代的員工不僅要求有不同的管理方式，而且他們還給團(tuán)隊帶去了更多的不穩(wěn)定性。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者在人才幾乎時刻都在變動的情況下，確保團(tuán)隊順暢的工作流。
加快變革速度�？焖俚募夹g(shù)變革和以更快的速度將創(chuàng)新成果推向市場的壓力，加快了各類型企業(yè)的演變速度。這就意味著團(tuán)隊要變得更加敏捷，團(tuán)隊組成要更具流動性，成員的變動要以市場或客戶需求為導(dǎo)向。正如思科（Cisco）公司首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯（John Chambers）所說：今天，我們是與市場轉(zhuǎn)型競爭，而非與競爭對手競爭。在過去，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型需要5～7 年的時間，而現(xiàn)在，則只需要一兩年的時間。10 因此，讓人們以更快的速度行動起來是必要的，這不是錦上添花。這意味著時下的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者面臨著艱巨的人員培訓(xùn)任務(wù)，他們不僅要加快培訓(xùn)速度，而且還要幫助員工在更短的時間內(nèi)了解他們在團(tuán)隊中所扮演的角色。
由全球員工、虛擬員工和自由職業(yè)者組建而成的團(tuán)隊越來越多。當(dāng)下，隨著全球化業(yè)務(wù)越來越多，從事遠(yuǎn)程工作和臨時工作的員工也越來越多，很多團(tuán)隊由來自世界各地的成員組成，他們彼此之間很少見面�，F(xiàn)在，37% 的員工以虛擬方式工作在某個遠(yuǎn)程地點或他們自己的家中工作。11 而93% 的公司則表示，它們會定期組建由自由職業(yè)者和全職員工組成的團(tuán)隊，共同完成相關(guān)項目。12 此外，當(dāng)前的工作環(huán)境也可能是由有著不同文化背景的員工組成的，他們有著不同的工作風(fēng)格，有時候還會對正常的工作方法提出不同的觀點。對團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者來說，這種跨國界管理的能力正變得越來越重要，而打造共同的團(tuán)隊文化，讓每一名員工都感到自己是團(tuán)隊中不可或缺的一部分，并促進(jìn)他們之間清楚地、包容地和經(jīng)常地溝通，也變得比以往任何時候都困難。
跨職能沖突。我們還沒有遇到過那種不想在團(tuán)隊內(nèi)部架橋修路、打破隔閡與壁壘的領(lǐng)導(dǎo)者。他們普遍希望把跨職能團(tuán)隊聯(lián)合起來，共同致力于做出更具創(chuàng)造力和更有包容性的產(chǎn)品與服務(wù)。但問題是，很多這樣的團(tuán)隊最終都變得非常低效。斯坦福大學(xué)研究人員發(fā)現(xiàn)，3/4的跨職能團(tuán)隊可以歸入運轉(zhuǎn)失靈類別。13 盡管各公司都想方設(shè)法地推動跨部門的合作，但合益集團(tuán)2016 年的一項研究顯示，近50% 的員工表示他們的團(tuán)隊并沒有得到公司其他業(yè)務(wù)部門的充分支持。這就像工作場所中的哈特菲爾德家族和麥考伊家族（Hatfields and McCoys），團(tuán)隊成員來自各個水火不容的職能部門，他們不愿為其他團(tuán)隊提供支持，小看其他團(tuán)隊面臨的挑戰(zhàn)，輕視其他團(tuán)隊完成的重要任務(wù)。