推薦序一

真正的學(xué)習(xí)型組織永遠在路上

宋志平 中國建材集團有限公司董事長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長

在諸多閱讀過的管理學(xué)書籍中，我對彼得圣吉教授在《第五項修煉》中提出的學(xué)習(xí)型組織情有獨鐘。在快速變化的市場環(huán)境中，在充分競爭的領(lǐng)域，僅僅依靠一兩位優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗是不夠的，僅僅靠少數(shù)人學(xué)習(xí)也是不夠的，而是整個團隊都要學(xué)習(xí)。為此，我一直把建立學(xué)習(xí)型組織作為做企業(yè)的一個基本目標(biāo)，在北京新型建材廠任廠長時，我提出像辦學(xué)校一樣辦企業(yè)；在中國建材集團，我常對大家說的一句話就是把時間用在學(xué)習(xí)上，把心思用在工作上。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織正是中國建材集團進入世500強的重要因素。

學(xué)習(xí)型組織理論并不只是要大家多讀幾本書，不只是講學(xué)習(xí)或者培訓(xùn)什么科目，而是告訴我們?nèi)绾瓮ㄟ^系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和交流互動，使組織更具活力和生命力，達到不斷進取、自我更新、整體提高的目的。像企業(yè)里舉辦乒乓球賽等活動，其目的不僅是鍛煉身體，更重要的是增加員工互動。美國管理學(xué)大師彼得圣吉在《第五項修煉》中，歸納出學(xué)習(xí)型組織要進行的5項修煉：建立共同愿景、加強團隊學(xué)習(xí)、實現(xiàn)自我超越、改變心智模式、進行系統(tǒng)思考。

共同愿景可以簡單描述為我們想創(chuàng)造什么，是組織成員共同的愿望、共同的價值觀。杰斯帕昆德在《企業(yè)精神》一書中講道，在未來的公司內(nèi)，只有信奉者生存的空間，卻沒有彷徨猶豫者立足的余地。 我非常認同這句話。一個企業(yè)團隊?wèi)?yīng)該是一群擁有共同愿景、對事業(yè)有著忠實信仰的人，不信奉企業(yè)價值觀的人不在此列。共同愿景用共同的事業(yè)把大家聯(lián)在一起，是學(xué)習(xí)型組織最強大的推動力。中國建材的愿景是建設(shè)具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，打造創(chuàng)新能力、盈利能力、管控能力、國際市場競爭力、品牌知名度、企業(yè)美譽度這6個世界一流，這既是我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，也是我們的共同愿景，這個愿景極具感召力，已經(jīng)成為廣大干部和員工奮斗與奉獻的力量源泉。

團隊學(xué)習(xí)不是團隊成員學(xué)習(xí)成果的簡單相加，團隊學(xué)習(xí)必須由成員共同參與、共同完成，是成員互相配合、實現(xiàn)目標(biāo)的過程。在中國建材集團，每年的1月份都是非常繁忙的，這個月是會議月、溝通月、思想月。整個月，我都會奔波于全國各地，參加重要子企業(yè)的年會。通過這種面對面的溝通交流、總結(jié)反思，整個團隊統(tǒng)一了思想，加深了對企業(yè)新一年經(jīng)營思路的理解，為全年工作奠定了思想基礎(chǔ)。就這樣，原本生產(chǎn)經(jīng)營的淡季變成了思想交流的旺季。團隊內(nèi)部的交流互動有助于提高組織質(zhì)量，提高企業(yè)效益和價值。在中國建材集團，團隊學(xué)習(xí)溝通是我們眾志成城的重要秘訣。

自我超越源于對愿景的追求和對工作創(chuàng)新的追求。在組織中，有愿景的人才有可能去超越，既超越別人也超越自我。自我超越的人是不斷學(xué)習(xí)，追求工作盡善盡美的人。凡事總想做到最好，這樣的人才能超越自我，才有爆發(fā)力。自我超越之所以能持續(xù)實現(xiàn)，除了人的天賦外，根本原因是不斷學(xué)習(xí)和實踐，是一個學(xué)習(xí)實踐再學(xué)習(xí)再實踐成功的循環(huán)往復(fù)的過程。如何成為能夠自我超越的人？我曾對年輕人說：要想強大，一要忠誠，忠誠于事業(yè)、忠誠于團隊；二要勤奮，別人休息、娛樂時，你在工作、讀書，只有比別人付出更多，才能比別人強大；三要有激情，甘于奉獻，充滿活力。我們要有崇高的人生理想和可敬的自我犧牲精神，在一生的奮斗過程中，不斷超越自我。

心智模式就是常說的心理定勢。改變心智模式就要由直線思維變?yōu)榘l(fā)散思維，考慮更多的因素和可能性。企業(yè)在制訂戰(zhàn)略、重組、定價等方面，都存在著心智模式的突破。拿建材行業(yè)來說，作為一家央企，我們要做行業(yè)排頭兵，參與國際競爭，實現(xiàn)這個目標(biāo)就要跨越企業(yè)分散、惡性競爭、集中度低等諸多屏障，以往的發(fā)展模式走不通，就必須換一種思路。在成長方式上，采取聯(lián)合重組模式，而不是建新線，加增量；在盈利模式上，著眼于穩(wěn)定價格，然后降低成本來取得效益；在競爭模式上，倡導(dǎo)包容性的理性競合。這些心智模式的突破，引領(lǐng)了行業(yè)的思想變革，推動了企業(yè)的快速成長和建材市場的健康發(fā)展。

系統(tǒng)思考是相對于局部思考而言的，在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)里是很難的修煉。進行系統(tǒng)思考要抓住三點：一是從局部思考擴展到全局思考；二是擴大思考范圍；三是更新思考方式。在一個系統(tǒng)里，事物之間彼此關(guān)聯(lián)，互相影響，雖然每個局部都是一個增量，但加起來卻不一定是增量。所以從局部考慮問題看似正確，但放到系統(tǒng)里不一定對。這就要求企業(yè)認真觀察環(huán)境的變化，系統(tǒng)地研究問題。

團隊組織的質(zhì)量，主要取決于組織不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力。企業(yè)如何立于不敗之地？答案就是建立學(xué)習(xí)型組織。一個好企業(yè)必定是一個學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織（learning organization）的英文原意并沒有型或者類的含義，而是指不斷學(xué)習(xí)的組織，真正的學(xué)習(xí)型組織并非一勞永逸，而是永遠在路上。

推薦序二

解決問題需要回到整體、回歸根本

資深媒體人 秦朔

彼得圣吉被認為是繼愛德華茲戴明、彼德德魯克后又一位杰出的管理學(xué)大師。孔子說過七十從心所欲不逾矩，即達到一種對問題的思考和認知非常自由,同時又不會逾規(guī)越矩的境界。彼得圣吉正是如此。

他在《第五項修煉》開篇提出了一連串問題：空氣是突然被污染的嗎？水質(zhì)是突然變壞的嗎？為什么在一個組織中，個體智商可能達到120，組織的整體智商卻只有62？為什么20世紀(jì)70年代財富500強的公司，短短10年后，三分之一都已消失？彼得圣吉認為，所有這些問題，最終都是學(xué)習(xí)的問題。中國古語學(xué)而時習(xí)之吾日三省吾身代表了個人反省學(xué)習(xí)、不斷超越自我的狀態(tài)，學(xué)習(xí)型組織則不僅針對個體，還涉及一切組織、企業(yè)和國家。

彼得圣吉非常推崇中國文化，他認為西方人解決問題，大多是用片斷式的、靜止的、機械的、拼接零件式的方法，而東方天人合一的思想則提倡人和世界是一個統(tǒng)一體。所以，《第五項修煉》提出的系統(tǒng)思考模式旨在為人類打開一個新局面，活出生命的意義，讓生命生機盎然。彼得圣吉希望利用系統(tǒng)化方法讓組織愿景同個人愿景真正地融為一體。

我在1996年前后初讀《第五項修煉》時寫過書評，2017年又應(yīng)《總裁讀書會》邀請做了一期節(jié)目，重新閱讀這本書，發(fā)現(xiàn)經(jīng)過幾次修訂，內(nèi)容有了很多變化。之所以有變化，是因為學(xué)習(xí)型組織不僅是理論，更重要的是實踐。彼得圣吉于1990年在麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院成立了一個組織學(xué)習(xí)中心，當(dāng)時就有很多美國知名大型企業(yè)在那里學(xué)習(xí)，包括蘋果公司。彼得圣吉由此積累了豐富的案例，又通過案例反饋到理論中，不斷充實，所以就有了后面的迭代作品。

回到開頭說到的污染等一連串問題，彼得圣吉認為，是人與世界的關(guān)系出了問題。我們是怎么看待周圍的世界的？我們稱其為自然資源，其實是把它當(dāng)成了一個可利用的東西，實際上是把我們和外部環(huán)境分割開了。而在中國傳統(tǒng)智慧中，兩者是不可分割的，即天人合一。為什么個人智商很高，組織智商很低？本書稱其為組織智障，即組織的智能出現(xiàn)了問題，根本原因也是分割。組織里的每個人心中都有很多假設(shè)，但沒有深度對話，沒有通過對話找到共同愿景，所以形不成一，而是各懷心事，無法凝聚。

最近幾年，全球出現(xiàn)了一些黑天鵝事件，目前是一個充滿變局和不確定性的環(huán)境。現(xiàn)在讀《第五項修煉》，對我們有著特別的意義。

為什么彼得圣吉能寫出這樣一本書？我認為有兩個原因。第一，他是一個跨界型人才。他畢業(yè)于斯坦福大學(xué)理工專業(yè)，善于用系統(tǒng)觀點觀察一項發(fā)明創(chuàng)造，比如最早的商業(yè)航空飛機是由5項關(guān)鍵技術(shù)構(gòu)建的，這即是五項修煉最初的思考雛形。他一直保持著系統(tǒng)思考，同時又有跨界思維。第二，后來他在斯隆管理學(xué)院學(xué)習(xí)時，發(fā)現(xiàn)幾乎每一個大型公司的領(lǐng)導(dǎo)者都有應(yīng)對外部變化的正面案例和反面教訓(xùn)。比如他在書中提到荷蘭皇家殼牌公司從1971年就開始運用情景學(xué)習(xí)方法，來研究應(yīng)對未來外部形勢變化的戰(zhàn)略，設(shè)定多情景預(yù)案，進行預(yù)演。其中一個準(zhǔn)備就是企業(yè)投資和文化的多元化。當(dāng)時殼牌石油已經(jīng)在100多個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，后來石油輸出國組織歐佩克（OPEC）誕生，油價和儲量劇烈變化，而殼牌公司卻從世界七大石油公司中最弱小者上升到與�？松�（Exxon）并肩稱雄的地位，就是因為通過情景學(xué)習(xí)，進行了多元化投資，分散了風(fēng)險。

所謂五項修煉，第一是自我超越。即我們每個人在組織中是否能為自身的最高愿望而存在，為自己真心向往的生活方式而工作，這是自我超越最重要的方向。彼得圣吉認為，組織的成長基于個人的成長，而個人的成長基于內(nèi)心的向往，并經(jīng)由日常工作去實現(xiàn)。現(xiàn)在很多企業(yè)層級問題嚴(yán)重，組織中新的成員、新的聲音和不同的意見不能被聽見；同時也有一些優(yōu)秀的公司會創(chuàng)造場景，讓組織里最基層的員工感受到他們在組織中的意義。比如順豐控股在深交所重組更名上市時，邀請了當(dāng)年送快遞被無辜毆打的一名員工去敲鐘。創(chuàng)造這一場景的目的其實是讓每個人在組織中都能感到被尊重，并得到關(guān)懷，每個人被視作完全平等的一員。所以，一定要在組織中創(chuàng)造自我超越的環(huán)境：讓新的聲音能夠被聽到，讓不同的聲音能夠被聽到，讓提出不同意見的人能夠被包容，讓個人能夠在組織中釋放真實自我。

第二是心智模式，即我們看待世界、看待對方、看待彼此的框架。這個框架是我們看問題的角度，包含了我們的信念、思考方法和立場，并且這個立場與我們以往的經(jīng)驗也是高度關(guān)聯(lián)的。

比如騰訊最早是由5個人創(chuàng)辦的，創(chuàng)始人馬化騰非常清晰地意識到要用一個好的團隊來代替一個人的領(lǐng)導(dǎo)，這是騰訊的模式，也體現(xiàn)了馬化騰的謙卑和節(jié)制。有這樣心智模式的公司就容易獲得成長。心智模式的不同，也會使整個公司的架構(gòu)、戰(zhàn)略和格局大有不同。所以，一個企業(yè)創(chuàng)始人的心智模式?jīng)Q定了這個企業(yè)能走多遠。在某種意義上，公司的天花板不一定是能力的天花板，但一定是心智模式的天花板；你的能力不一定很強，但是可以通過改造、引進新的人才來提高。

第三是團隊學(xué)習(xí)。很多優(yōu)秀的公司都會用各種各樣的方法進行團隊建設(shè)，而團隊學(xué)習(xí)離不開共同愿景，這就是第四項修煉。通過團隊學(xué)習(xí)，最終讓整個組織找到既能把每個人的努力和奉獻包容其中，又能超越個人目標(biāo)之上的共同愿景。很多公司往往會混淆目標(biāo)和共同愿景。目標(biāo)通常是一些短期的考核指標(biāo)，這會讓人覺得公司和我的關(guān)系只是圍繞著冰冷的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）；KPI當(dāng)然重要，但我為什么要完成這樣的KPI，這個KPI背后有哪些東西是可以激發(fā)我內(nèi)心動力的？對于共同愿景的探討反而比較少。阿里巴巴在創(chuàng)立之初有三個共同愿景：第一，未來有一天能躋身世界十大網(wǎng)站；第二，讓天下沒有難做的生意，服務(wù)小企業(yè)；第三，成為一家百年老店。提出這樣的共同愿景，核心不是財務(wù)數(shù)字，它真正的核心是，我要讓外部的世界因為我的存在，而有正向的改善，有長久的價值。共同愿景其實是在打造整個組織共同努力的長期激勵氛圍。

最后的第五項修煉，也是作者認為最重要的一項修煉，就是系統(tǒng)思考。我們今天的世界、環(huán)境和組織往往都是割裂的，我們所處的是一個整體，但這個整體往往會被簡單化的思維割斷，變成了線性、片斷、局部的觀念。而學(xué)習(xí)型組織對我們的啟發(fā)是，要解決一個問題，需要回歸本源，找到背后的真正動因，然后從這個動因出發(fā)，經(jīng)由一整套的修煉方法和技巧，一步步解決，系統(tǒng)攻堅、超越前進。

總之，學(xué)習(xí)型組織的很多觀點對于我們?nèi)绾文軌蚧氐秸�體、回到根本、回到真心有很大的啟發(fā)。希望這本書能夠?qū)ξ覀兠總�人的工作、生活和學(xué)習(xí)都有所幫助。

2017年12月