推薦序
（節(jié)選）
40年前，沒有人談及非營(yíng)利組織或非營(yíng)利性部門。例如，醫(yī)院只是把自己視為醫(yī)院，教會(huì)就是教會(huì)，男童子軍和女童子軍就是童子軍，諸如此類，不勝枚舉。漸漸地，我們才開始用非營(yíng)利組織來稱呼這些機(jī)構(gòu)。然而，這是一個(gè)消極的名稱，它僅僅告訴我們這些機(jī)構(gòu)不以盈利為目的。
現(xiàn)在，我們開始意識(shí)到這些共同點(diǎn)究竟是什么。這些共同點(diǎn)其實(shí)并不在于這些機(jī)構(gòu)是非營(yíng)利性的，而在于它們都不是真正意義上的企業(yè)；也不在于它們是非政府的，而在于它們所做的工作既不同于企業(yè)，也不同于政府。企業(yè)提供的不外乎商品或服務(wù)，政府則是進(jìn)行調(diào)控。一旦顧客購(gòu)買了某一企業(yè)的商品，付了費(fèi)用并對(duì)其感到滿意，該企業(yè)就算完成了自己的任務(wù)；一旦政府的政策卓有成效，政府就算履行了自己的職能。
非營(yíng)利組織既不提供商品或服務(wù)，也不實(shí)施調(diào)控，其產(chǎn)品既不是一雙鞋，也不是一項(xiàng)卓有成效的法規(guī)，而是經(jīng)過改變的人類。非營(yíng)利組織是人類改造的機(jī)構(gòu)，其產(chǎn)品可以是一個(gè)康復(fù)的病人、一個(gè)有學(xué)習(xí)能力的孩子、一個(gè)年輕人成長(zhǎng)為自尊自重的成年人，也可以是一個(gè)被完全改變的人生。
40年前，管理對(duì)于非營(yíng)利組織來說是一個(gè)非常負(fù)面的字眼，因?yàn)閷?duì)它們而言，管理意味著企業(yè)行為，而它們恰恰不是企業(yè)。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)大多數(shù)非營(yíng)利組織相信它們并不需要任何可能被稱為管理的東西，畢竟，它們沒有所謂的損益。
非營(yíng)利組織知道自己更加需要管理，因?yàn)樗鼈儧]有傳統(tǒng)意義上的損益。非營(yíng)利組織明白自己需要學(xué)習(xí)如何使用管理這個(gè)工具，以免因不懂管理而使其發(fā)展受到制約；它們知道自己需要管理，以便能致力于實(shí)現(xiàn)使命。事實(shí)上，在大大小小的非營(yíng)利組織中，正興起一股管理熱。
迄今為止，幾乎沒有為非營(yíng)利組織量身定制的領(lǐng)導(dǎo)和管理理論。大多數(shù)管理理論都是為滿足企業(yè)管理的需要發(fā)展而來的，很少關(guān)注非營(yíng)利組織與眾不同的特征或特殊的關(guān)鍵性需求，例如：很少關(guān)注其與企業(yè)以及政府機(jī)構(gòu)使命的重大區(qū)別，很少關(guān)注究竟什么是非營(yíng)利性工作的成果，很少關(guān)注其出售服務(wù)和獲得運(yùn)營(yíng)資金的策略，很少關(guān)注其因大量依賴志愿者導(dǎo)致無法推行強(qiáng)制性命令而引起的機(jī)構(gòu)改革和調(diào)整的種種挑戰(zhàn)等。另外，關(guān)注非營(yíng)利組織活動(dòng)的資料更為匱乏，比如關(guān)注非營(yíng)利組織的人力資源和機(jī)構(gòu)真實(shí)情況的資料；關(guān)注非營(yíng)利組織內(nèi)董事會(huì)所扮演的完全不同角色的資料；關(guān)注志愿者招募、培訓(xùn)、發(fā)展和績(jī)效管理的資料；關(guān)注與不同客戶之間關(guān)系的資料；關(guān)注籌款和基金發(fā)展的資料；關(guān)注志愿者精力耗盡問題的資料（非常獨(dú)特的方面），這個(gè)問題對(duì)于非營(yíng)利組織來說之所以顯得如此突出，恰恰是因?yàn)橹驹刚叩姆瞰I(xiàn)精神非常強(qiáng)烈。
因此，非營(yíng)利組織迫切需要大量總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、關(guān)注其實(shí)際情況和焦點(diǎn)問題的資料。正是這種迫切需求引導(dǎo)我的朋友、得克薩斯州泰勒市的羅伯特·比福德（Robert Buford，一位非常成功的企業(yè)家）創(chuàng)建了領(lǐng)袖關(guān)系網(wǎng)。該網(wǎng)絡(luò)致力于非營(yíng)利組織，尤其是一些基督教和天主教的大型教會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)和管理，最近20年上述機(jī)構(gòu)在美國(guó)得到了迅速發(fā)展。
本書的寫作起始于這樣一個(gè)認(rèn)識(shí)：在過去40年，非營(yíng)利組織在美國(guó)取得了令人矚目的成就。從許多方面來看，非營(yíng)利性部門已成為美國(guó)蓬勃發(fā)展的朝陽行業(yè)，無論是衛(wèi)生保健機(jī)構(gòu)（如在重大疾病研究、預(yù)防和治療方面發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的美國(guó)心臟協(xié)會(huì)和美國(guó)癌癥協(xié)會(huì)，還是公益服務(wù)社團(tuán)（如分別為全球最大的少男少女組織美國(guó)男童子軍和美國(guó)女童子軍），或迅速發(fā)展的教會(huì)和醫(yī)院，又或是在迅速變化、浮躁不安的美國(guó)已開始成為社會(huì)活動(dòng)中心的其他成效斐然的非營(yíng)利組織，都取得了巨大的成功。
然而，如今非營(yíng)利組織也面臨巨大而且不同以往的挑戰(zhàn)。
首先，挑戰(zhàn)來自如何使捐贈(zèng)者轉(zhuǎn)變?yōu)榉瞰I(xiàn)者。
其次，非營(yíng)利組織所面臨的第二個(gè)主要挑戰(zhàn)來自實(shí)現(xiàn)社區(qū)的共同目標(biāo)。
從某種意義上來說，非營(yíng)利組織就是美國(guó)的社區(qū)，它們賦予并增強(qiáng)了個(gè)人履行公民義務(wù)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的能力。雖然志愿者并不滿足于有償工作，希望從無償奉獻(xiàn)中獲得更大的滿足，但仍然要把他們當(dāng)作義工來加以管理。然而，大多數(shù)非營(yíng)利組織在這方面還有待學(xué)習(xí)。我希望通過一些成功的案例而不是簡(jiǎn)單的說教來使其明白應(yīng)該如何進(jìn)行管理。
彼得·德魯克
1990年7月4日于美國(guó)加利福尼亞州克萊蒙特