發(fā)展中可以預測的危機
　　我們認識到的三大內部危機分別出現在企業(yè)的不同發(fā)展階段。
　　第一次危機：超負荷，指的是內部功能障礙和外部契機的喪失。這通常發(fā)生在由年輕管理團隊掌舵的高速成長型公司嘗試迅速擴展其業(yè)務的階段。
　　第二次危機：失速，指的是許多成功的企業(yè)突然將增速放緩。因為快速發(fā)展導致復雜的組織分層，同時也導致員工原本清晰的分工變得模糊，而正是清晰的分工協(xié)作使公司具備專注力和動力。失速是一個公司的迷失時刻：發(fā)展的油門不再像曾經那樣有效、靈敏，年輕的競爭者開始獲得一席之地。大部分公司一旦失速就再也無法恢復活力。
　　第三個危機：自由下落，這是現實存在的最大的威脅。一家如自由落體般下落的公司，其核心市場份額增長完全停滯，其商業(yè)模式——那個一直到最近還依然行之有效的成功因素，突然之間似乎就不再可行了。對于一家這樣的公司，時間是稀缺而緊迫的，管理團隊通常感覺公司已經失去了控制，而他們又找不出根本原因，不知道應該用什么方法把公司拖出泥潭。
　　這三大危機發(fā)生之時，對于那些已經成功通過初創(chuàng)期和早期成長階段的公司來說，是最危險、最緊張的時期。好消息是，這些危機是可以預測的，而且往往是可以避免的。這些危機中隱藏的發(fā)展的殺手可以被預期，人們甚至可將其轉變成一個具有建設性的變化因素。
　　創(chuàng)始人精神
　　我們在這本書中的見解基于一個簡單而深刻的真理。盡管公司間有許多不同之處，但是大多數實現可持續(xù)增長的公司都共享一套激勵機制和行為。這通�？梢宰匪莸酱竽懚�雄心勃勃的創(chuàng)始人在公司初創(chuàng)時期的正確方略。這些公司的盈利增長到了一定規(guī)模，但依然保留著創(chuàng)始人精神的內在特點，正是這些特點在一開始就把它們帶到了那個位置：把它們自己定位為新生勢力，不斷挑戰(zhàn)行業(yè)及行業(yè)準則，以服務那些沒有受到良好服務的客戶，或者公司間協(xié)作一起創(chuàng)造一個嶄新的行業(yè)。此類公司有非常清晰的任務感和聚焦點，從而讓公司的每名員工都能理解并且表現出極強的參與感（相比較而言，一般的公司中，每五位雇員里僅僅有兩位能夠說出他們公司的使命到底是什么）。處于這種經營狀態(tài)的公司有加強雇員個體責任感的特別能力（相比較而言，最近蓋洛普咨詢有限公司的調查顯示，一般的公司中只有13%的雇員認為自己是全情投入的）。這些公司厭惡復雜，官僚主義，以及任何會妨礙明確執(zhí)行戰(zhàn)略的事物。它們癡迷于業(yè)務細節(jié)，并鼓勵贊美一線員工，因為這些員工直接與客戶打交道�？偠�言之，這些態(tài)度和行為構成了一個思維框架，而這個思維框架正是最偉大的，同時也是最被低估的商業(yè)成功秘訣之一。
　　我們把這稱為創(chuàng)始人精神。
　　創(chuàng)始人精神構成了年輕公司在對抗更大、資源更豐富的業(yè)內企業(yè)時所具備的競爭優(yōu)勢的一個重要來源。它有三個主要特點：新生勢力具有的使命感，主人翁精神，以及重視一線業(yè)務。在創(chuàng)始人所領導的或者創(chuàng)始人對員工日常決策和行為所遵循的準則、模式和價值觀仍有明顯影響力的公司中，這些特點具有最純粹的表達，且表現得很明顯。
　　在我們的分析、調查和訪談中（詳見引言部分特別欄中的“我們如何進行研究”），我們發(fā)現在所有類型的公司中——不只是初創(chuàng)型企業(yè)，創(chuàng)始人精神的特點與它們在股票市場的表現、維持市場業(yè)績和對抗同行的能力之間有著強大的聯系。從1990年起，我們就發(fā)現那些創(chuàng)始人仍保有職位的企業(yè)，其股東回報是其他企業(yè)的三倍（見圖I–1）。而那些長期保持高績效的企業(yè)所展現出的創(chuàng)始人精神特征則是績效最差企業(yè)所展現出特征的4~5倍以上。此外，我們可以確定，大約1/10的公司能實現連續(xù)10年盈利增長，而其中幾乎有2/3由創(chuàng)始人精神所指引。這些都是非常值得注意的數字。
　　然而，企業(yè)做大后，人們通常都會將創(chuàng)始人精神丟失。對規(guī)模增長的追求增加了組織復雜性，引起業(yè)務流程和系統(tǒng)的冗余，使新生勢力具有的使命感淡化，企業(yè)將面對保持原有人才水平的挑戰(zhàn)。這些深層的、微妙的內部問題轉而導致企業(yè)的外部表現惡化。圖I–2展示了我們對全球325位高管的調查結果：伴隨公司規(guī)模的擴大，這些公司的領導者感知到創(chuàng)始人精神在公司的影響力不斷下降。
　　如何解釋那些曾經占據主導地位、擁有一切的公司最終卻失意呢？它們曾經擁有增長的市場，大量的投資資金，專有技術，最知名的品牌。舉個例子，20世紀90年代，諾基亞成長為手機行業(yè)的龍頭老大。我們估計，在20世紀90年代那10年間，這家公司獲得了手機市場90%以上的全球利潤，并且摩拳擦掌，準備在未來很多年中保持其領先勢頭。諾基亞甚至對下一代智能手機涉及的許多技術元素進行了大量投入：已經開發(fā)出一些最早的小觸摸屏技術，是微型照相機銷售的全球領軍者，已經學會怎么推銷音樂，并且成為第一家在手機上提供免費電子郵件服務的公司。然而不知怎么的，公司的增長超過了負荷，經營者對其迅速發(fā)展的組織復雜性視而不見。盡管公司內部的一些工程師奔走疾呼，該公司也未能充分利用其優(yōu)勢率先開發(fā)下一代手機。
　　這一切都并非源于缺乏資源或機會。諾基亞坐擁世界上最大的高速發(fā)展市場之一，掌握著歷史上規(guī)模最大的企業(yè)現金流。但它派發(fā)出40%的股息，并用現金回購了自己的大量股票，而不是像新生勢力一樣思考，投資未來。短短幾年間，蘋果、三星和隨后的谷歌就占領了智能手機市場，諾基亞作為曾經的創(chuàng)新和新生勢力群體精神的代表，卻處于業(yè)務斷崖式下降的狀態(tài)中。諾基亞的一位董事會成員在接受訪問時談到事情是如何發(fā)生的：內部因素而非外部競爭行為造成了這一切。他總結道：“我們的反應速度太慢了�！�
　　在我們研究增長危機的過程中，遇到過很多像諾基亞這樣的公司——從外面看來似乎擁有一切（市場地位、品牌、技術、客戶基礎、巨大的財力資源），最終卻以令人震驚的方式失去了所有，因為這些公司莫名地輸了內部博弈。但我們也遇到了許多卓越的、令人深受鼓舞的類型完全不同的公司（你將在本書中看到不少），它們從外面看來已沒有希望，但被領導人從內部重建后獲得重生。
　　其中一家公司叫達維塔（DaVita），它從1999年開始實現自身的轉變，從一家瀕臨破產的公司成為今日美國最好的醫(yī)療保健公司之一。自從肯特·西里（Kent Thiry）接任公司首席執(zhí)行官并對外全面公開了公司的問題，公司的股票價格（經拆股調整后的價格）已經翻了100倍，并且市值從幾乎為零增加到150億美元。而西里（至今已經做了16年首席執(zhí)行官）推動這種轉變的第一步就是在公司內部重新點燃創(chuàng)始人精神。稍后我們會詳細探討他是如何做到這一切的。
　　為什么現在寫這本書？
　　超負荷、失速和自由下落也許都是可預測的危機，但我們寫作這本書還基于第二個事實：存在很好的解決方案可以克服這些危機。克服這些危機至關重要：平均而言，80%以上的企業(yè)價值的主要波動可以追溯到其在這三個危機時期采取的或并未采取的決策和行動。
　　克服這些危機不僅至關重要，而且這種要求也從來沒有像現在這樣迫切。這是因為現今商業(yè)生命周期和整個行業(yè)的新陳代謝已經大幅加快。試想一下：平均而言，新公司規(guī)模躋身財富500強的速度比20年前快了不止兩倍，而其中最快的規(guī)模增速者的增速大幅度超過之前的紀錄保持者。另一個年輕公司正加快成為市場權利的搶先占有者的指標是：在40%的競爭領域中，最強大的公司，即享有最大份額行業(yè)利潤且因此擁有最強大再投資能力的公司，不再是規(guī)模最大的公司。技術進步和企業(yè)價值向不再以規(guī)模為先的服務、軟件方面持續(xù)轉移，正在侵蝕規(guī)模具有的優(yōu)勢。因此，年輕的新生勢力可以比以往更快地成為現有企業(yè)的威脅。故事的另一面則是：一旦這些新生勢力成為市場的中流砥柱，它們往往會更頻繁而且更突然地發(fā)生失速危機，恢復起來比以往任何時候都艱難。
　　初創(chuàng)時期快速發(fā)展與隨后面臨失速危機的雙重打擊導致了很多行業(yè)不同公司的戰(zhàn)略位置更快速地重新排序，并使得許多市場中的領軍者和追隨者以驚人的速度互換位置（見圖I–3）。以航空業(yè)為例，這是一個穩(wěn)定的資本密集型產業(yè)，有很高的產業(yè)壁壘，且沒有完全顛覆性的技術。按照慣例，它不是那種你會期望看到一次重大戰(zhàn)略序列調整的行業(yè)，但這恰好是過去20年發(fā)生的事情。如果你看過1999年市值在前20位的航空公司名單，并拿它與當下的名單比較，你會發(fā)現行業(yè)領軍者已經換了一半以上，其中破產現象屢見不鮮，16年前還在名單上的公司現今大約有一半都不再是獨立的企業(yè)了。那些目前在世界上最有價值的航空公司，比如中國國際航空公司，在1999年的時候還排不進前20名。而這種現象并非航空業(yè)所獨有。我們采訪的來自各個行業(yè)的超過一半的高管都說，他們在未來5年內的主要競爭對手將會是與今天截然不同的公司。這證明了年輕公司能快速成長，成為其所在行業(yè)的強勢力量。
　　你將從本書中獲得什么？
　　我們寫這本書有一個非常實際的目標：幫助企業(yè)安全渡過內部增長危機并獲得可持續(xù)的成功。我們相信有三種類型的讀者將從這本書的洞見和理念中獲得最多收益。第一類讀者是包括創(chuàng)始人在內的領導團隊成員，他們的行為與實現增長目標的挑戰(zhàn)直接相關，包括在組織中向高層領導匯報的人、希望可以謀求公司中更高職級領導角色的人，以及負責實施戰(zhàn)略和管理上下級溝通事宜的中層管理人員。第二類讀者是投資者，他們試圖評估公司增長前景和它未來發(fā)展將遇到挑戰(zhàn)的難度。第三類讀者是關心公司增長勢頭和前景，并希望用以研究為基礎的方法防范未來挑戰(zhàn)和障礙等棘手問題的董事會成員。所有這三類讀者——領導者、投資者和董事會成員都會從我們的研究、結論和用以闡述這些結論的故事中找到有價值的東西。
　　這本書關于如何在成功的初創(chuàng)期之后以最好的方式推動企業(yè)規(guī)�；�發(fā)展，并能同時保持動力、專注力和對顧客的高度關注——這些因素是企業(yè)獲得初步成功的原因。換句話說，這本書和最近出版的那些關于初創(chuàng)期秘密的著作不一樣。如果要了解創(chuàng)業(yè)，我們向讀者推薦埃里克·萊斯的《精益創(chuàng)業(yè)》（The Lean Startup）或者彼得·蒂爾的《從0到1》（Zero to One）。本書也不同于那些專注于由創(chuàng)始人領導的企業(yè)和家族企業(yè)等機構組織早期創(chuàng)業(yè)動力的書，對此主題感興趣的讀者可以從諾姆·沃瑟曼的《創(chuàng)始人的困境》（The Founder’s Dilemmas）開始了解，那或許是關于這一主題的權威著作。
　　我們一直致力于幫助企業(yè)的領導者尋找他們的下一波盈利增長空間。有時候我們幫助年輕的公司與增長機會超負荷做斗爭，有時候我們幫助成熟的公司尋找避免失速的方法，有時候我們幫助處于自由下落狀態(tài)中的企業(yè)重新定義商業(yè)模式。對那些必須親自面對這些挑戰(zhàn)的、處于舞臺中央的領導者，我們帶著敬意回顧他們的經歷。在本書中，我們非常謙遜但也自信樂觀地提供我們的想法。它們不是萬能藥，但它們來自我們通過對世界上最優(yōu)秀的公司和領導者的仔細研究而吸取的經驗教訓。而且我們堅信，大多數面臨增長危機的公司都可以運用創(chuàng)始人精神的原理（正如我們在本書中給出的定義一樣）來提高其成功概率。
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