第一章 走向策劃與控制的耦合管理時代　　在企業(yè)內(nèi)部，只有成本�！　　�—美國管理大師彼得·德魯克　　彼得?德魯克的這句名言告訴我們，企業(yè)管理的一個根本任務就是不斷降低成本。樹立全方位的成本意識、加強成本控制與管理、提高企業(yè)競爭力是企業(yè)最緊迫、最核心的任務之一�！　〉谝还�(jié) 房地產(chǎn)成本管理三大階段及趨勢　　高房價、超高利潤的房地產(chǎn)時代，在很大程度上削弱了中國房地產(chǎn)企業(yè)對成本管理的重視，也催生了房企普遍“重開源（營銷）、輕節(jié)流（成本）”的短視觀念，導致目前國內(nèi)房地產(chǎn)成本管理水平整體相對落后。不過，國內(nèi)也有一大批標桿房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理中進行了積極的探索與實踐，走出了一條創(chuàng)新之路，并經(jīng)歷了中國房地產(chǎn)成本管理的三大典型階段：2003～2006年的以成本核算為主的階段、2006～2010年的以成本控制為主的階段，以及從2010年起開始逐步流行的成本策劃階段�！　∵@三大階段的成本管理各有側重：成本核算階段重在核算，屬于事后管控型，追求算得快、算得準；成本控制階段強調(diào)對目標成本的過程進行嚴控，希望通過多版本目標成本、合約規(guī)劃、成本預警強控、動態(tài)成本管控等手段，保障目標成本不被突破，屬于典型的事中管控型；而成本策劃階段強調(diào)的是成本投放效果最大化，通過項目成本、建造成本的合理策劃，保證成本收益的最大化，也就是我們通常所說的“好鋼用在刀刃上”“花小錢辦大事”，追求成本結構的最優(yōu)化。房地產(chǎn)成本管理的三大階段具體如圖1-1所示�！　∫�、成本核算階段——關注造價，強調(diào)算得快、算得準　　之所以當前很多房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理還停留在財務核算的初級階段，除了整個行業(yè)對成本管理的重視度不夠之外，更直接的原因是，缺乏一批真正具備先進管理經(jīng)驗的成本管理人才。目前，國內(nèi)大多數(shù)成本管理人員源自工程造價領域，主要進行目標成本階段的成本測算、過程變更簽證的算量核價、結算過程中的成本核算等工作，純粹是以管控工程量、單價為主；另外，還與行業(yè)的整體發(fā)展水平存在很大的關系，房地產(chǎn)行業(yè)上游施工單位的內(nèi)部管理水平以及房地產(chǎn)行業(yè)的整體監(jiān)管水平都有很大的規(guī)范空間，所以，導致成本管理人員的日常工作都是在與施工單位和其他供應商玩“貓捉老鼠”的游戲，不斷地基于多變的圖紙和現(xiàn)場施工狀況來算量、核價，最終導致成本管理一度陷入了“懂技術比懂管理更重要”的怪圈�！　〕杀竞怂汶A段的成本管理以建安成本為主要管理對象，以核算為重點，強調(diào)算得快、算得準，對預算人員的造價能力要求很高。同時，處于此成本管理階段的成本管理人員受制于圖紙多變、錯漏碰缺多、現(xiàn)場變更簽證多、合同結算扯皮多等問題，從而在審量、核價工作中耗費了巨大的精力。業(yè)內(nèi)有一首打油詩可以形象地形容此階段成本從業(yè)人員的工作窘境：“鋤禾日當午，預算真辛苦；對著施工圖，一算一下午；算了一下午，圖紙還在補；圖紙剛補完，方案又重組，苦苦苦！”受制于這一點，成本從業(yè)人員很難再有多余的精力從更高的層面來統(tǒng)籌整體的成本管理，從而使得目標成本的合理性考量不足，同時，過程中也缺乏有效的手段對成本進行事前管控，導致風險無法提前預判，進而使得成本容易失控。成本核算階段是很多企業(yè)的必經(jīng)之路，一般而言，項目個數(shù)不多，且公司整體運營管理處于剛起步階段的房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)常會采用這種管理模式。成本核算階段的特征具體如1-2所示。　　二、成本控制階段——關注目標，強調(diào)目標成本控得住　　隨著房企跨區(qū)域、多項目發(fā)展，成本核算管控模式會帶來越來越多的成本失控、成本超支等問題，不少房企開始引入更多的手段來提升成本控制水平，希望能夠保障目標成本不被突破。這就使得房地產(chǎn)企業(yè)逐漸向事中的成本控制轉型，這就進入成本管理的第二大階段——成本控制階段。成本控制階段的核心在于，構建基于合約規(guī)劃的目標成本控制體系，強調(diào)實際成本管理過程中對動態(tài)成本進行實時糾偏，通過目標成本管控、合約規(guī)劃管控、動態(tài)成本回顧、成本月報體系等手段，保證目標成本不被突破。這種控制方法屬于典型的事中管控型�！　〕杀究刂菩凸芸厮悸愤m合已經(jīng)有一定項目成本管控經(jīng)驗和成本指標的沉淀的企業(yè)，同時，其成本相關業(yè)務的流程都有一定的章程，業(yè)務管理水平具備一定基礎。這種管控模式對成本管理人員的整體統(tǒng)籌能力與設計工程的橫向協(xié)同能力、內(nèi)部成本管理體系規(guī)范度等方面有一定的要求。整個企業(yè)的運營要能夠基本保證“目標成本及時明確、合約規(guī)劃提前明確、合約規(guī)劃指導招標、基于業(yè)務管理合約規(guī)劃余量”這幾個基本要點，并且在項目推進過程中通過動態(tài)成本的回顧機制，找出成本異常的原因，修正目標并落實整改，盡量找到成本超支的原因并防微杜漸，保證目標成本真正能夠落地。成本控制型管控思路的特征具體如圖1-3所示�！　∪�、成本策劃階段——關注收益，強調(diào)成本結構的不均衡分布　　成本策劃管理思路是最近幾年來房地產(chǎn)成本管理領域提出的新概念，是房地產(chǎn)成本管理走向成熟的表現(xiàn)。成本策劃的思路基于價值工程的概念，非常強調(diào)成本的投入產(chǎn)出比，要求成本管控的時間點盡可能地前置。在具體操作上，成本策劃必須考慮客戶視角的成本投放的價值體現(xiàn)，而不再是簡單地基于既定的方案和實際施工情況來算量核價。在成本策劃管理思路中，首先需要保證項目收益最大化，其次，在成本總額有限的情況下，優(yōu)先保障客戶關注度高的那部分的成本投放�！　〕杀静邉澬凸芾硭悸穼儆诔杀竟芾淼母唠A段位，成本管控的時間點會從施工圖出圖這個節(jié)點前置到方案階段，甚至有的企業(yè)會前置到定位、啟動會階段來對目標成本進行整體籌劃，以確保整個方案的收益最大化。同時，對產(chǎn)品的標準化程度、成本數(shù)據(jù)庫的成熟度、投資收益測算模型成熟度、內(nèi)部運營管控體系成熟度等方面都有很高的要求。該階段的成本管理不再是單純的成本核算的算量核價，也不是單純成本視角的成本控制，而是跳出成本專業(yè)限制，真正站在公司整體運營的視角，對項目、產(chǎn)品、局部進行策劃，真正實現(xiàn)項目收益最大化、單體成本收益最大化。策劃型成本管理思路的特征具體如圖1-4所示�！　∷�、房地產(chǎn)成本管理的趨勢　　1．進入“三全”成本管理階段　　從當前標桿房企成本管理實踐和行業(yè)發(fā)展趨勢來看，未來房企將進入“全成本管理、全員成本管理、全過程成本管理”的“三全”發(fā)展階段�！　　叭�成本管理”意味著房企不再只是將成本管理的范疇局限在建安成本方面，而應站在項目視角，甚至是公司視角，考慮整個項目的開發(fā)成本，還應該考慮營銷費用、管理費用、財務費用的管理，將以前單一成本工程視角的成本管理上升到企業(yè)層面的“全成本管理”上來�！　　叭珕T成本管理”相對好理解，但在實施過程中，對公司各方面的要求很高。全員成本管理意味著成本管理的權責范圍的進一步延伸，所以，要求成本部門與其他部門如設計部、營銷部、財務部、人力資源部進行充分的溝通協(xié)作，還需要有強有力的運營管理制度作為保障，只有這樣，“全員成本管理”才能真正落到實處�！　　叭�過程成本管理”指的是成本管理須覆蓋項目開發(fā)的全生命周期，而不再局限于施工環(huán)節(jié)，真正從項目拿地、設計方案確定、項目銷售定價、竣備交房、客戶服務等環(huán)節(jié)來整體統(tǒng)籌成本管理。　　2．走向“先策后控”的成本耦合管理時代　　從國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理實踐來看，隨著管理理念和軟件、硬件的進一步發(fā)展，做好成本核算已經(jīng)是基本要求，多數(shù)房企已經(jīng)開始從成本核算階段向成本控制階段轉型，一些標桿企業(yè)則開始聚焦成本策劃和成本控制的耦合管理模式，正慢慢走出一條“先策后控”的新型成本耦合管理模式（如圖1-5所示）�！　∷�謂“先策后控”，就是強調(diào)設計階段的成本策劃以及設計階段之后的成本控制。成本策劃屬于成本的規(guī)劃階段，重點解決目標成本的合理性問題，重點保障項目成本、單體成本的收益最大化，強調(diào)“好鋼用在刀刃上”。通過精心的成本策劃，可以得出更合理的目標成本，此時，再運用目標成本控制階段常用的管理手段，來保證目標成本總額及成本結構不被突破。這樣就能夠保障目標成本符合公司整體利益，且可以切實落地�！　�對于目標成本的控制，港資背景的房地產(chǎn)企業(yè)非常強調(diào)目標成本管控體系的嚴肅性，除非發(fā)生重大事件，否則目標成本輕易不能被突破。國內(nèi)標桿房企的目標成本管控體系也相當完善，甚至很多標桿企業(yè)的成本管控水平已經(jīng)遠遠超過港資背景的房地產(chǎn)企業(yè)。而造成這種差別的原因主要在于不同的企業(yè)對成本的定位不同，而且精品項目和快周轉項目對成本控制的要求也是不一樣的�！　�從成本控制的指標來看，房地產(chǎn)企業(yè)主要通過目標成本變動率［目標成本變動率=（動態(tài)成本－目標成本）/目標成本×100%］指標來進行管控。由于土地金額大，且不受后端各業(yè)務環(huán)節(jié)控制，所以，為了使此指標反映的結果更加靈敏，一般企業(yè)會采用扣除地價后的目標成本作為基數(shù)進行計算和管控。另外，房企還需要關注產(chǎn)品動態(tài)單方指標，因為這是進行競品分析和銷售定價的關鍵支撐指標�！　�從成本控制的策略來看，絕非目標成本越低越好，而是目標成本變動率的偏差越小越好。在行業(yè)內(nèi)，正負1��5%的偏差率代表了高階水平，正負3%的偏差率意味著良好。另外，除了總額的偏差要足夠小之外，成本投放的結構也要合理，不能在項目開發(fā)前期沒有節(jié)制地進行投入，而在項目開發(fā)后期才想起要控目標成本，否則就會導致成本結構失衡，進而導致公司、客戶都不滿意。所以，要對目標成本的投放結構進行合理規(guī)劃，并在成本管理的過程中及時回顧、糾偏、整改，從而保證成本的投放結構達到預定的目標�！　　�…