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任正非內(nèi)部講話:最新版(全)*
中國(guó)歷來(lái)都不缺乏政治家、企業(yè)家,但從來(lái)都缺乏真正的商業(yè)思想家——在當(dāng)代中國(guó),任正非算是一個(gè)。任正非43歲才開(kāi)始創(chuàng)業(yè),一手把“山寨公司”變成了震驚世界的科技王國(guó)。華為從一個(gè)2萬(wàn)元起步、沒(méi)有任何創(chuàng)新能力的微小企業(yè)成長(zhǎng)為擁有14萬(wàn)多名員工、在150個(gè)國(guó)家設(shè)有分公司、代表處或研究所,年銷售收入超過(guò)350億美元的跨國(guó)公司。華為是靠什么成長(zhǎng)起來(lái)的?任正非在華為的發(fā)展中扮演了怎樣的角色?任正非是如何在黑暗中抓住微光應(yīng)對(duì)一次次危機(jī)的?在每一個(gè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻,他說(shuō)過(guò)什么?做過(guò)什么?
任正非內(nèi)部講話新版全面梳理、總結(jié)了任正非的管理思想、經(jīng)商智慧,提煉了華為幾十年來(lái)的發(fā)展歷程及成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)、原汁原味的真實(shí)案例、極具實(shí)操性的解決方案、標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度等諸多內(nèi)容。書中包含全新演講內(nèi)容,為每一位想創(chuàng)業(yè)、準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)和已經(jīng)創(chuàng)業(yè)的人提供借鑒和參考。
作為中國(guó)最有思想,最有號(hào)召力、領(lǐng)導(dǎo)力和影響力的頂級(jí)CEO之一,華為總裁任正非已經(jīng)成為中國(guó)本土企業(yè)家競(jìng)相學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。不管是金融風(fēng)暴、IT泡沫、國(guó)際巨頭的拼命打壓,還是國(guó)內(nèi)同行的殘酷競(jìng)爭(zhēng),任正非屹立如山,牢牢地把住華為這艘民營(yíng)電信“航母”的舵輪,穿過(guò)激流、駛過(guò)險(xiǎn)灘、奮勇前行……愛(ài)立信全球總裁兼CEO衛(wèi)翰思先生說(shuō): “我們很尊敬華為這樣的對(duì)手�!�3Com總裁布魯斯·克勒夫林指出:“任正非的故事如果放在美國(guó)的話,那也是一個(gè)令人驚異的成功者的故事�!庇�(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》認(rèn)為:“華為的崛起,是外國(guó)跨國(guó)公司的災(zāi)難�!�
美國(guó)《時(shí)代周刊》驚呼:“這家公司已重復(fù)當(dāng)年思科、愛(ài)立信這些卓著的全球化大公司的歷程,如今這些電信巨頭已把華為視為最危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手……” 華為自1987年創(chuàng)辦以來(lái),在短短30年的時(shí)間里,成為世界通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),這不能不引起人們的關(guān)注。華為為什么能在世界高科技領(lǐng)域后來(lái)居上?華為是靠什么成長(zhǎng)起來(lái)的?任正非在華為的發(fā)展中扮演了怎樣的角色?任正非是如何在黑暗中抓住微光應(yīng)對(duì)一次次危機(jī)的?中國(guó)從來(lái)就不缺企業(yè)家,但缺少真正的商業(yè)思想家──在當(dāng)代中國(guó),任正非應(yīng)該算是一個(gè)。 任正非為人很低調(diào),幾乎從來(lái)不接受媒體訪問(wèn),所以在眾人眼中他總是那樣神秘;但他行事很高調(diào),發(fā)出的言論每每總有驚人之語(yǔ)。 兩萬(wàn)元的創(chuàng)業(yè)資金,步履蹣跚、篳路藍(lán)縷。這時(shí)任正非說(shuō):“我們要塑造艱苦奮斗、吃苦耐勞的靈魂,我們要做燒不死的火鳥(niǎo),要成為鳳凰”! 華為開(kāi)始艱難地發(fā)展,四處碰壁、人心渙散。這時(shí)他說(shuō):“我們一定能渡過(guò)難關(guān),我們要做燎原的星火,華為一定能三分天下”! 企業(yè)戰(zhàn)績(jī)輝煌,有人驕傲自滿,艱苦奮斗的精神漸漸消失。這時(shí)他說(shuō):“公司所有員工是否考慮過(guò),如果有一天,公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至破產(chǎn),我們?cè)趺崔k?”“華為總會(huì)有冬天,準(zhǔn)備好棉衣,比不準(zhǔn)備好!” 企業(yè)取得了一定的成就,人才不足、發(fā)展模式落后的問(wèn)題突顯。這時(shí)他說(shuō):“人才增值才是最重要的增值,創(chuàng)新要以客戶為導(dǎo)向,創(chuàng)造出來(lái)的東西沒(méi)有商業(yè)價(jià)值,就別想讓人們來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)你”! 華為飛速成長(zhǎng),成長(zhǎng)速度失控,內(nèi)部發(fā)展不成熟。這時(shí)他說(shuō),“活下去的必要條件是及時(shí)去除一切錯(cuò)誤,不自我批評(píng),一味向前沖,沒(méi)有合理的增長(zhǎng)速度必將導(dǎo)致死亡”! 華為不斷壯大,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)難以滿足其發(fā)展,國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。這時(shí)他說(shuō):“我們走出國(guó)門要堅(jiān)持去粗取精,用奮斗的精神,在穿西裝的人中走出中山裝的風(fēng)格”! 華為步入正軌,管理制度卻漸漸跟不上技術(shù)的進(jìn)步。這時(shí)他說(shuō):“不改進(jìn)管理,企業(yè)就將死亡,要將生命注入永恒的管理優(yōu)化中”! 在華為發(fā)展的每一個(gè)橫、縱坐標(biāo)點(diǎn)上,每一個(gè)關(guān)鍵的、迷茫的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上,任正非總是及時(shí)地站出來(lái),以其卓越的企業(yè)家智慧為華為指明方向。因此,華為才取得了今天這樣激動(dòng)人心的、跨越式的傳奇發(fā)展。 任正非的經(jīng)營(yíng)思想已經(jīng)被更多的國(guó)家、更多的學(xué)者所研究、重視、傳播。任正非日益成熟的管理智慧,一篇篇熱情、深刻而鼓舞人心的文章,一次次動(dòng)人心魄的演講,以及他大氣磅礴地進(jìn)行全球性布局,游刃有余地面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng),這一切都令我們驚嘆,有這樣偉大的企業(yè)家作為榜樣,實(shí)屬我們同時(shí)代人的一大幸事。 毫不夸張地說(shuō),任正非已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)界的一座豐碑,值得我們仔細(xì)研究,值得我們細(xì)心揣摩。我們每個(gè)人,不論現(xiàn)在正在從事哪個(gè)行業(yè),都應(yīng)該在這樣的學(xué)習(xí)中不斷提高自我、突破自我,培養(yǎng)自己的各種專業(yè)素質(zhì)與企業(yè)家精神。任正非的智慧和精神不論在當(dāng)代還是以后,都值得我們學(xué)習(xí)。
希文
工商管理碩士,高級(jí)企業(yè)管理師。 從事互聯(lián)網(wǎng)研究工作多年,著有《馬云內(nèi)部演講·*新版》。 近年來(lái)致力于研究任正非內(nèi)部講話資料和華為內(nèi)部工作機(jī)制,希望讓更多的企業(yè)學(xué)習(xí)到華為核心的管理方法,促進(jìn)效率和效益的雙增長(zhǎng)。 精彩書評(píng)
目 錄
第一章 走出國(guó)門,華為的征途是星辰大海 讓2000名研發(fā)專家出征海外,華為在擔(dān)心什么? 跨出國(guó)門,成為一家國(guó)際性企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)中要堅(jiān)持“深淘灘,低作堰” 占有國(guó)外市場(chǎng),需要“本地化”的貼身服務(wù) 向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí):要么領(lǐng)先,要么滅亡 第二章 華為的魂:以?shī)^斗者為本 崛起之夢(mèng):三分天下有其一 華為奮斗者剪影——“墊子文化” 集體辭職,只為完善人才培養(yǎng)機(jī)制 主動(dòng)克服,渡過(guò)泡沫化危機(jī) 關(guān)于理想:燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰 第三章 打造鐵血團(tuán)隊(duì):利出一孔,力出一孔 團(tuán)隊(duì)精神:勝則舉杯相慶,敗則拼死相救 決策不都是對(duì)的,需要理解與寬容 盈利很重要,做好產(chǎn)品和服務(wù)更重要 誰(shuí)說(shuō)一大批中國(guó)土博士不能成為世界英才? 第四章 將人才作為戰(zhàn)略性資源 培育人才的重要性:造人先于造物 苦練基本功,重視普通員工、普通崗位的培訓(xùn) 學(xué)習(xí)型企業(yè),不容回避的必然 機(jī)會(huì)不是等來(lái)的,優(yōu)秀的人才懂得為自己創(chuàng)造機(jī)會(huì) 第五章 活力是組織之魂,別在沉淀中滅亡 永不做喪失斗志的“沉淀階層” 板凳要坐十年冷 年輕是弱項(xiàng),但也是強(qiáng)項(xiàng) 末位淘汰制:不為殘酷傾軋 第六章 創(chuàng)新不僅僅是一種理念,還要有價(jià)值 資源共享的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新 創(chuàng)新之?dāng)场诪榉?nbsp; 別犯幼稚��!創(chuàng)新出的東西是要能賣掉的 掌握核心技術(shù),企業(yè)既能快速成長(zhǎng),又不受制于人 第七章 速度合理,保持發(fā)展定力 想長(zhǎng)久發(fā)展?請(qǐng)保持合理的成長(zhǎng)速度 想要超越,就要及時(shí)去除一切錯(cuò)誤 自我批判是提升公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)良工具 讓一線營(yíng)銷人員去做決策 第八章 以客戶為中心,質(zhì)量和服務(wù)至關(guān)重要 客戶的滿意是成功的基礎(chǔ) 競(jìng)爭(zhēng)的要義就是質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低 讓客戶滿意,就要堅(jiān)持客戶的價(jià)值觀 市場(chǎng)變化了,客戶需求也會(huì)變化 第九章 任正非:居安思危,不是危言聳聽(tīng) 危機(jī)潛伏在勝利的歡呼聲中 市場(chǎng)角逐永遠(yuǎn)不會(huì)停,沒(méi)有誰(shuí)是常勝將軍 不做曇花一現(xiàn)的企業(yè) 居安思危,做好危機(jī)管理 自動(dòng)降薪,只為戳破太平意識(shí) 未雨綢繆,才能安然渡過(guò)危機(jī) 第十章 管理:先僵化,后優(yōu)化,再固化 打麻將絕對(duì)不可以 削IBM的足,適華為的履 變革得太急切,效果不可能會(huì)好 管理中最困難的部分是成本控制 優(yōu)化管理是不變的主題 第十一章 灰度哲學(xué):欲望的激發(fā)與控制 慢慢來(lái),別讓互聯(lián)網(wǎng)引起發(fā)燒 均衡發(fā)展,就是要抓短木板 IT就是裁員、裁員、再裁員 以業(yè)務(wù)為主導(dǎo),取得“機(jī)會(huì)窗”的利潤(rùn) 以指標(biāo)說(shuō)話,以結(jié)果復(fù)命 第十二章 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏 明哲保身的領(lǐng)導(dǎo)是變革的絆腳石 淡化領(lǐng)導(dǎo)人的英雄色彩是職業(yè)化的必然道路 讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要的職務(wù) 評(píng)價(jià)干部要不斷推進(jìn)任職資格管理制度 挑選接班人:集體的智慧是力大無(wú)窮的 第十三章 笑傲江湖,三十年榮辱錘煉出華為人 當(dāng)人們認(rèn)不出你是華為人的時(shí)候,你就是華為人 《基本法》要融于每一個(gè)華為人的行為和習(xí)慣中 華為的文化生生不息 誠(chéng)信:君子取之以道,小人趨之以利 為家人的幸福和民族的振興而努力 成功是一個(gè)討厭的教員
讓2000名研發(fā)專家出征海外,華為在擔(dān)心什么?
在當(dāng)前行業(yè)數(shù)字化及網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī),我們從研發(fā)集結(jié)了2000名高級(jí)專家及干部,奔赴戰(zhàn)場(chǎng),與幾萬(wàn)名熟悉場(chǎng)景的前線將士,結(jié)合在一起,形成一股鐵流。在機(jī)會(huì)窗開(kāi)啟的時(shí)間,撲上去,撕開(kāi)它,縱向發(fā)展,橫向擴(kuò)張。我們的總戰(zhàn)略正如徐直軍在法蘭克福寬帶大會(huì)上所說(shuō)的,“做多連接,撐大管道”。我們錯(cuò)過(guò)了語(yǔ)音時(shí)代、數(shù)據(jù)時(shí)代,世界的戰(zhàn)略高地我們沒(méi)有占據(jù),我們?cè)俨荒苠e(cuò)過(guò)圖像時(shí)代。我們不能像過(guò)去一樣,以招聘新員工培訓(xùn)后撲入戰(zhàn)場(chǎng),等3~5年他們成熟的時(shí)候,這個(gè)機(jī)會(huì)窗已經(jīng)半開(kāi)半掩了,我們又失去了一次占領(lǐng)圖像高地、云時(shí)代的機(jī)會(huì)。因此,我們短時(shí)間直接選拔了有15~20年研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)專家及高級(jí)干部投入戰(zhàn)場(chǎng),他們對(duì)技術(shù)深刻的理解能力,與前線將士的戰(zhàn)場(chǎng)掌控能力結(jié)合在一起,一定會(huì)勝利的。 服務(wù)是我們進(jìn)攻中的重要防線,網(wǎng)絡(luò)容量越來(lái)越大,越來(lái)越復(fù)雜,維護(hù)越來(lái)越困難,任何新公司、黑天鵝要全球化,都不可逾越此障礙。沒(méi)有多年的積累是不可能建立起來(lái)活的“萬(wàn)里長(zhǎng)城”“馬其諾防線”的,我們這個(gè)歷時(shí)28年建立的服務(wù)體系,不是容易超越的,特別是這條防線正在逐步人工智能化。GTS這些年的進(jìn)步,為我們建立了鞏固的防線,使我們進(jìn)可攻退可守。我們迫切需要更多的專家、將軍,建立起對(duì)未來(lái)復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)更堅(jiān)固的防線�!敖酱胁湃顺觥保⻊�(wù)將是我們不敗的基礎(chǔ)。 我們今天集結(jié)2000名高級(jí)專家及高級(jí)干部走上戰(zhàn)場(chǎng),讓他們真正去理解客戶需求,背上他們自己制造的降落傘,空降到戰(zhàn)火紛紛的戰(zhàn)場(chǎng)�!按航喯戎保悴幌滤�,怎么知道天氣變化。當(dāng)前“天氣預(yù)報(bào)”絕大多數(shù)都是美國(guó)做出的。美國(guó)不僅集中了大量?jī)?yōu)秀人才,而且創(chuàng)新機(jī)制、創(chuàng)新動(dòng)力洶涌澎湃。我們要敢于聚焦目標(biāo),飽和攻擊,英勇沖鋒。不惜使用范弗里特彈藥量,對(duì)準(zhǔn)同一城墻口,數(shù)十年持之以恒地攻擊。敢于在狹義的技術(shù)領(lǐng)域,也為人類做出“天氣預(yù)報(bào)”。努力在基礎(chǔ)科學(xué)上領(lǐng)先與以客戶為中心并不矛盾�?蛻粜枨笫菑V義的,不是狹義的。 ——摘自《任正非在“出征磨礪贏未來(lái)”研發(fā)將士出征大會(huì)上的講話》 2016年10月28日晚間,任正非在深圳總部舉辦的“出征磨礪贏未來(lái)”研發(fā)將士出征大會(huì)上稱,“華為錯(cuò)過(guò)了語(yǔ)音時(shí)代、數(shù)據(jù)時(shí)代,不能再錯(cuò)過(guò)圖像時(shí)代。華為面對(duì)新的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代已經(jīng)沒(méi)有退路,此次出征不破樓蘭誓不還!”隨即宣布2000名華為高級(jí)研發(fā)人員和專家將奔赴歐洲、東南亞、中東、美洲、非洲等地,配合一線市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)挖掘市場(chǎng)。 在短時(shí)間內(nèi)直接選拔大批研發(fā)經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)專家及高級(jí)干部出征海外,這一舉動(dòng)讓外界紛紛猜測(cè):華為到底在擔(dān)心什么? 從華為官網(wǎng)刊出的2006年以來(lái)的財(cái)報(bào)來(lái)看,連續(xù)10年,海外營(yíng)收占比接近或超過(guò)60%,其中2008年海外銷售收入占比高達(dá)75%。2000年的冬天,也是電信業(yè)的冬天,華為在本土市場(chǎng)連連受挫。關(guān)鍵時(shí)刻任正非召開(kāi)了第一次海外出征誓師大會(huì),派送市場(chǎng)員工去拓展海外市場(chǎng),這一舉動(dòng)挽救了當(dāng)時(shí)差點(diǎn)在電信業(yè)寒冬里凍死的華為。從1988年2萬(wàn)元起家,到2016年5200億元的銷售規(guī)模,海外市場(chǎng)為華為的壯大做出了巨大的貢獻(xiàn)。 相比2000年一片空白、“風(fēng)蕭蕭兮易水寒”的海外環(huán)境,現(xiàn)在的局勢(shì)已經(jīng)有利得多了。2000年,華為在深圳五洲賓館舉辦的出征將士送行大會(huì)上打出的口號(hào)是“青山處處埋忠骨,何須馬革裹尸還”,充滿了悲壯氣氛,因?yàn)槟菚r(shí)華為在海外其實(shí)連“馬革”也沒(méi)有。 而現(xiàn)在,任正非坦言,“華為已經(jīng)擁有170個(gè)國(guó)家武裝到牙齒的鐵的隊(duì)伍,流程IT已經(jīng)能支持到單兵作戰(zhàn)。每年我們?nèi)詴?huì)繼續(xù)投入上百億美元,改善產(chǎn)品與作戰(zhàn)條件”。這次華為召集后方2000名高級(jí)技術(shù)人員奔赴“前線”,給他們賦予了“和平時(shí)代”的新使命——為華為搶占下一個(gè)高地“圖像時(shí)代”。 在通信市場(chǎng)遇到天花板、ICT(Information and Communication Technology,即信息和通信技術(shù),是電信服務(wù)、信息服務(wù)、IT服務(wù)及應(yīng)用的有機(jī)結(jié)合)融合變革進(jìn)入到一定階段,開(kāi)疆拓土靠的不再是勇氣,而是需要挖掘新需求的智慧。當(dāng)前華為的一線只具備賣產(chǎn)品并完成交付的能力,缺少解決客戶問(wèn)題、幫助客戶取得商業(yè)成功的能力。把研發(fā)骨干派到一線,了解客戶需求,幫助客戶成功,這是一種新的服務(wù)模式的嘗試,從原來(lái)游擊隊(duì)式的作戰(zhàn)方式轉(zhuǎn)換成現(xiàn)在大平臺(tái)支持的精兵模式,按任正非的話是“從使用‘漢陽(yáng)造’到駕駛 ‘航母’的現(xiàn)代作戰(zhàn)方式轉(zhuǎn)變”。這樣的市場(chǎng)開(kāi)拓方式,效果將是非常驚人的,也必將推動(dòng)華為向世界級(jí)一流大公司發(fā)展。 華為全球員工總數(shù)超過(guò)17萬(wàn)人,研發(fā)人員占員工總數(shù)的45%。接近8萬(wàn)研發(fā)人員面臨“千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋”的問(wèn)題。此次大批高職級(jí)人才的流動(dòng)將給更多年輕的研發(fā)人員留出上升空間,對(duì)華為來(lái)說(shuō)也是一次組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。 2016年全球幾家電信設(shè)備行業(yè)巨頭交出的財(cái)報(bào)都顯示銷售收入和利潤(rùn)雙雙下滑,頹勢(shì)中的愛(ài)立信和諾基亞甚至不得不裁員自救。整個(gè)通信市場(chǎng)前景令人擔(dān)憂。相比之下,華為的業(yè)績(jī)卻是一枝獨(dú)秀。2016年上半年銷售收入2455億元人民幣,同比增長(zhǎng)40%,營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率12%;運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)穩(wěn)健增長(zhǎng),智能手機(jī)和企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的快速拉動(dòng),帶動(dòng)華為整體向上。 然而,在任正非看來(lái),華為并沒(méi)有占據(jù)語(yǔ)音時(shí)代、數(shù)據(jù)時(shí)代的世界戰(zhàn)略高地。在當(dāng)前行業(yè)數(shù)字化及網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī),2020 年華為要達(dá)到2000 億美金規(guī)模,必須抓住全球網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)窗口,占據(jù)萬(wàn)馬奔騰的圖像時(shí)代。仔細(xì)分析華為的三駕馬車(運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、終端)也不難看出問(wèn)題,在IT 市場(chǎng),相比亞馬遜甚至阿里云,華為云服務(wù)業(yè)務(wù)體量仍然非常小,智能手機(jī)取得了階段性成績(jī),但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,隨時(shí)可能被新的產(chǎn)品替代。 更重要的是網(wǎng)絡(luò)進(jìn)步的恐怖式發(fā)展,已經(jīng)不能按過(guò)去科學(xué)家發(fā)表論文,華為理解后去做工程實(shí)驗(yàn),然后產(chǎn)品,這樣一條緩慢的道路。在新的機(jī)會(huì)窗口下,華為面臨走進(jìn)無(wú)人區(qū)的不確定性。人工智能、工業(yè)4.0、云服務(wù)緩緩開(kāi)啟的時(shí)代,華為會(huì)不會(huì)被代表新商業(yè)模式的“黑天鵝事件”淘汰,失去戰(zhàn)略高地?通信企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)未來(lái)誰(shuí)掌握更多的主動(dòng)權(quán)?這些都是華為的危機(jī)感所在,而且華為還沒(méi)有找到面對(duì)未來(lái)發(fā)展變革的準(zhǔn)確方向。任正非稱,“有員工講從實(shí)驗(yàn)室走向海外一線是從勝利走向勝利,我看勝利是不確定的。在新的機(jī)會(huì)領(lǐng)域,我們要努力成長(zhǎng)。云化是我們不熟悉的領(lǐng)域,亞馬遜未來(lái)可能成為電信設(shè)備企業(yè)的最大競(jìng)爭(zhēng)者,我們還非常小,未來(lái)是否有做小弟的資格還不知道�!� 在不確定性中,如何才能保證華為不��?任正非認(rèn)為關(guān)鍵在于服務(wù)�!胺⻊�(wù)是我們進(jìn)攻中的重要防線,網(wǎng)絡(luò)容量越來(lái)越大,越來(lái)越復(fù)雜,維護(hù)越來(lái)越困難,服務(wù)將是我們不敗的基礎(chǔ)�?蛻粜枨笥肋h(yuǎn)是引領(lǐng)華為前進(jìn)的源泉。未來(lái)智能社會(huì)充滿不確定性,但‘以客戶為中心’的價(jià)值觀永遠(yuǎn)不會(huì)變�!�28年的持續(xù)投入讓任正非對(duì)華為抵抗不確定性有充分的信心,“華為這道歷時(shí)28年建立的服務(wù)體系,不是容易超越的,特別是這條防線正在逐步人工智能化,我們進(jìn)可攻退可守。現(xiàn)在我們迫切需要更多的專家、將軍,建立起對(duì)未來(lái)復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)更堅(jiān)固的防線�!� 崛起之夢(mèng):三分天下有其一 華為一定會(huì)成為國(guó)際性大公司,這一點(diǎn)大家都已有思想準(zhǔn)備、組織準(zhǔn)備,而管理的方法與管理手段方面還缺乏準(zhǔn)備。華為十分重視企業(yè)的內(nèi)部管理與潛力的增長(zhǎng),對(duì)企業(yè)的發(fā)展有十分強(qiáng)大的推動(dòng)力與牽引力。因此充滿擴(kuò)張的機(jī)會(huì),使內(nèi)部的矛盾在擴(kuò)張中消化。經(jīng)歷初期的快速擴(kuò)張,使一代優(yōu)秀的員工得以成長(zhǎng),成為骨干,為公司穩(wěn)定下來(lái)后的正規(guī)管理積累了經(jīng)驗(yàn)與管理力量。他們經(jīng)歷了艱苦的奮斗,具有了良好的心理素質(zhì),使公司避免了沉淀。只要持之以恒地堅(jiān)持能上能下地按崗位目標(biāo)責(zé)任的標(biāo)準(zhǔn)使用干部,華為的紅旗是一定可以持續(xù)飄揚(yáng)下去的。 華為的內(nèi)部凝聚力是抵御外界風(fēng)暴的盾牌。只要長(zhǎng)期堅(jiān)持剖析自己、尋找自己的不足與弱點(diǎn),不斷地改良,避免重大決策的獨(dú)斷專行,實(shí)行委員會(huì)制的高層民主決策,華為的星星之火就一定可以燃燒成熊熊大火。 十年之內(nèi),通信產(chǎn)業(yè)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)一定會(huì)有一場(chǎng)革命,這已為華為的高層領(lǐng)導(dǎo)所認(rèn)識(shí)。在這場(chǎng)革命到來(lái)的時(shí)候,華為抓不住牛的韁繩,也要抓住牛的尾巴,只有這樣才能成為國(guó)際大公司。這場(chǎng)革命已經(jīng)“山雨欲來(lái)風(fēng)滿樓”了,只有在革命中,才會(huì)出現(xiàn)新的機(jī)遇。 不能擔(dān)負(fù)起公司的使命,沒(méi)有使命感和責(zé)任感,就不可能作為高中級(jí)干部在公司存在下去。要有長(zhǎng)期思想上艱苦奮斗的準(zhǔn)備,也包括到國(guó)外艱苦的工作崗位上去工作的準(zhǔn)備。在勇于自我改革、自我設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上,大量引進(jìn)西方成熟的管理。不要把管理改進(jìn)的一切工作,都推給顧問(wèn)去做。我們用《華為公司基本法》確立了公司宏觀管理的構(gòu)架,我們還會(huì)通過(guò)一系列的子法,對(duì)其進(jìn)行描述,然后引進(jìn)先進(jìn)的管理方法和管理手段,使管理目標(biāo)能真正實(shí)現(xiàn)。如果用三到五年時(shí)間,我們的管理實(shí)實(shí)在在進(jìn)步了,我們就是往管理構(gòu)架里放了很多磚,有希望建成一座大廈。 我希望大家不要做曇花一現(xiàn)的英雄。華為公司確實(shí)取得了一些成就,但當(dāng)我們想躲在這個(gè)成就上睡一覺(jué)時(shí),英雄之花就凋謝了,凋謝的花能否再開(kāi),那是很成問(wèn)題的。在信息產(chǎn)業(yè)中,一旦落后,就很難追上了。 我們公司的現(xiàn)實(shí)是在努力改進(jìn)自己的管理,因此我們能發(fā)展成為大公司,而不是垮掉。華為公司會(huì)否垮掉,完全取決于自己,取決于我們的管理是否進(jìn)步。 ——摘自《不做曇花一現(xiàn)的英雄》 當(dāng)任正非在1994年提出振聾發(fā)聵的十年狂想“10年之后,世界通信行業(yè)三分天下,華為將占一分”時(shí),沒(méi)有人相信竟然會(huì)有真正實(shí)現(xiàn)的那一天。當(dāng)年華為的產(chǎn)值在100億元左右,員工人數(shù)在8000人左右。雖然企業(yè)規(guī)模已經(jīng)不小,但距離世界領(lǐng)先企業(yè)的規(guī)模還很遠(yuǎn),據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)大家都友好地笑了起來(lái)。而這一天雖然姍姍來(lái)遲,但總算在以任正非為領(lǐng)袖的華為人執(zhí)著的努力下成為現(xiàn)實(shí)。小小的華為公司竟提出這樣狂妄的口號(hào),也許大家會(huì)覺(jué)得可笑,但正因?yàn)橛羞@種目標(biāo)做導(dǎo)向,華為才有了今天的成就。事實(shí)上,自成立以來(lái),華為與國(guó)際行業(yè)巨頭間的距離正在逐漸縮小。這一年華為的研發(fā)經(jīng)費(fèi)是88億元,相當(dāng)于IBM的1/60;這一年,華為的產(chǎn)值是IBM的1/65;華為的研發(fā)經(jīng)費(fèi)是朗訊的35%,產(chǎn)值是它的4%。差距雖然很大,但每年都在縮小。在任正非看來(lái),若不樹(shù)立企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)并以此為導(dǎo)向,就無(wú)法使客戶建立起對(duì)華為的信賴,也無(wú)法使員工樹(shù)立遠(yuǎn)大的奮斗目標(biāo)和發(fā)揚(yáng)腳踏實(shí)地的精神。 據(jù)中華英才網(wǎng)的總裁張建國(guó)回憶,1990年,仍處于草創(chuàng)階段的華為僅僅20多人,但“任老板很能激發(fā)年輕人的激情,經(jīng)常給他們講故事,講未來(lái)”,用理想與未來(lái)引領(lǐng)年輕人的熱忱與投入。回眸華為發(fā)展的20多年來(lái)所經(jīng)歷的風(fēng)風(fēng)雨雨,我們很難想象,如果沒(méi)有任正非對(duì)偉大理想與抱負(fù)的堅(jiān)守,華為究竟會(huì)發(fā)展得怎樣。讓我們重溫任正非的鏗鏘語(yǔ)言吧!“在這樣的時(shí)代,一個(gè)企業(yè)需要有全球性的戰(zhàn)略眼光才能發(fā)憤圖強(qiáng),一個(gè)民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛,一個(gè)公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息,一個(gè)員工需要具備四海為家的胸懷和本領(lǐng)才能收獲出類拔萃的職業(yè)生涯”。當(dāng)任正非說(shuō)出這句話時(shí),許多將要奔赴海外戰(zhàn)場(chǎng)的勇士們激動(dòng)得熱淚盈眶,激情滿懷。而理想的實(shí)現(xiàn),是用越挫越勇的斗志、用屢敗屢戰(zhàn)的精神來(lái)完成的。正所謂艱難困苦,玉汝于成。海外戰(zhàn)場(chǎng),華為人用了整整六年時(shí)間,才總算有所突破,并最終超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售額。 用愿景來(lái)指導(dǎo)工作,是一門深邃的管理藝術(shù),同時(shí)也是企業(yè)不斷發(fā)展的一種戰(zhàn)略方法。成功的企業(yè)愿景就好比預(yù)言,具有喚起員工行動(dòng)的力量。一般來(lái)講,愿景的言語(yǔ)應(yīng)該是平實(shí)的、易懂的,但又必須具有無(wú)法抗拒的力量,讓每一位員工在做出重要決定和行動(dòng)時(shí)都會(huì)自問(wèn):“這符合我們的愿景嗎?”與此同時(shí),成功的企業(yè)愿景必須致力于滿足客戶的深層次需要,從生存需要、信息需要直到發(fā)展需要和情感需要。同時(shí),也必須根植于企業(yè)全體員工發(fā)自內(nèi)心的共同愿望。我們可以看一下一些著名的跨國(guó)公司的美好愿景: 迪斯尼樂(lè)園——給人們帶來(lái)快樂(lè); 美國(guó)房屋抵押協(xié)會(huì)——使住房民主化; 沃爾瑪公司——給普通人提供和富人一樣的購(gòu)物機(jī)會(huì); 波音公司——成為全球最大的商用飛機(jī)制造商,并把世界帶到噴氣式飛機(jī)的時(shí)代; 花旗銀行——成為世界上服務(wù)最好和最大的世界性金融機(jī)構(gòu)。 企業(yè)對(duì)于未來(lái)的展望和美好愿景的憧憬往往代表著企業(yè)努力追求和爭(zhēng)取的目標(biāo),遠(yuǎn)大目標(biāo)并不是一成不變的,它往往會(huì)隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變而改變;愿景卻可以在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)保持不變,從而有效地指引人們前行的方向。在日常工作中,面對(duì)突如其來(lái)的變化,人們本能的反應(yīng)是畏懼或者逃避,而清晰的企業(yè)愿景可以消除團(tuán)隊(duì)成員的畏懼和逃避心理,引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前行的方向并將企業(yè)的未來(lái)提升到一個(gè)戰(zhàn)略高度上來(lái)。
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