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《柔道戰(zhàn)略:小公司戰(zhàn)勝大公司的秘密》柔道思維在商業(yè)中扮演著重要的角色，人們常常借用一些柔道概念來解釋商業(yè)現(xiàn)象和管理行為。本書就建立在一個經(jīng)典的比喻——柔道戰(zhàn)略之上。全書共分三個不同的部分。第1部分系統(tǒng)地介紹了如何將柔道運用到商戰(zhàn)之中。第二部分詳盡地闡述了三個典型公司是如何將柔道戰(zhàn)略付諸實踐的。讀者可以在實例中了解其他公司將這一理論轉(zhuǎn)化為自己的現(xiàn)實生產(chǎn)力的方法。本書的*后一部分為兩種讀者提供了指導(dǎo)，這兩種讀者群分別是那些想知道如何反擊柔道戰(zhàn)略的人和那些想更多了解如何將柔道戰(zhàn)略付諸實踐的人。
柔道戰(zhàn)略是一個隱喻，除了可以提供一個有用的工具讓人們描述事件、制定行動計劃，它還讓我們從全新的角度去看待問題、做出引人深思的聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)未知的真理。以陌生的方式思考熟悉的事物，可以讓人們擺脫傳統(tǒng)思維的束縛，從新的角度來思考問題。
在我們手中，柔道戰(zhàn)略是一個觀察、分析和討論商業(yè)競爭的方法；在你的手中，我們希望柔道戰(zhàn)略成為一個讓你成就事業(yè)并且能夠戰(zhàn)勝競爭對手的工具。

前言
隱喻在商業(yè)中扮演重要角色。人們利用隱喻這種生動且發(fā)人深省的方式表達自己的想法，梳理事實，把復(fù)雜的世界簡單化。此外，隱喻還具有激勵作用，因為它們通常是易于理解而且難以忘記。太陽微系統(tǒng)公司（Sun Microsystems）的首席執(zhí)行官司考特•麥克利尼（Scott McNealy）也坦言，他發(fā)現(xiàn)自己 “在制定經(jīng)營策略和激勵員工時，經(jīng)常使用體育和戰(zhàn)爭方面的隱喻或類比。”1麥克利尼認為，“那些成功的企業(yè)都會采用經(jīng)典的隱喻和類比來定義自己的業(yè)務(wù)，講述自己的經(jīng)營理念。”
這本書建立在兩大隱喻的基礎(chǔ)之上，我們希望讀者在面對商業(yè)挑戰(zhàn)時，這些頗有道理的隱喻會有所幫助。我們主要的隱喻來自十九世紀后期產(chǎn)生于日本的運動-----柔道。柔道比賽靠速度、敏捷性和機智取勝。最重要的是，與許多其他的武術(shù)不同，柔道的真諦在于怎樣把你的對手的體重和力量變成你的優(yōu)勢。
我們在1997年夏天采訪網(wǎng)景通信公司（Netscape）時產(chǎn)生了這個想法。當(dāng)時我們問網(wǎng)景工程部的負責(zé)人，在Windows占主導(dǎo)地位的情況下，他怎樣才能在與微軟的競爭中獲得成功。他給了一個很有柔道意味的答案。他說：“你可以把微軟的操作系統(tǒng)看作為一種資產(chǎn)，你也可以把這個操作系統(tǒng)看作是微軟的負擔(dān)�！彼J為微軟在Windows的研發(fā)和推廣上過于投入，以致于讓網(wǎng)景有機會利用微軟的實力來加強自己的優(yōu)勢。
我們的理念是，柔道隱喻越來越引人注目，已經(jīng)成為一家公司想要戰(zhàn)勝強大的競爭對手的一種思想武器。我們相信像柔道大師一樣使用柔道技巧，可以幫助企業(yè)變成更有實力的競爭者。我們原來的這些想法在《互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭：網(wǎng)景及其與微軟競爭得失錄》一書中有所體現(xiàn)。2該項目引起了我們進一步探索在競爭對手實力不對等的情況下柔道戰(zhàn)略的作用。
我們第1步做的就是了解柔道。在研究該課題時，我們參觀柔道課程和柔道比賽，采訪美國的柔道大師，并前往日本采訪柔道高手和相撲大師（我們的另一個重要隱喻）。但是，我們必須承認，我們都不愿意上柔道（或相撲）課。我們只是想借用柔道隱喻和相撲隱喻。
接下來，我們探討了企業(yè)管理方面的一些文獻，得知商界和學(xué)術(shù)界一直都在使用柔道隱喻。許多企業(yè)高管都在不經(jīng)意之間都習(xí)慣于用“柔道”或“柔術(shù)”描述他們的戰(zhàn)術(shù)。而柔道隱喻已經(jīng)在經(jīng)營戰(zhàn)略方面廣為經(jīng)濟學(xué)家和學(xué)者所接受。例如，加里•哈默爾（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（C.K. Prahalad），在《哈佛商業(yè)評論》上的經(jīng)典文章中討論戰(zhàn)略意圖時提到了這項運動，他們說“競爭創(chuàng)新是像柔道比賽：利用對手的實力對付他們。”3然而，就我們所知，沒有人曾試圖用柔道為基礎(chǔ)，系統(tǒng)地來討論經(jīng)營戰(zhàn)略問題。因此，我們面臨的挑戰(zhàn)是，柔道戰(zhàn)略能否被管理者采用，柔道隱喻在發(fā)展和交流經(jīng)營戰(zhàn)略上是否具有價值。
我們開始尋找能夠論證以前及當(dāng)下體現(xiàn)出柔道戰(zhàn)略價值的商業(yè)案例。從1999年春天到2000年秋天，我們采訪了50多位企業(yè)高管，他們中大部分是首席執(zhí)行官，有些是企業(yè)負責(zé)人。（所有在采訪中出現(xiàn)的各具特色的引言都在附錄中列出）。在有些情況下，我們也采訪跟我們的采訪對象是競爭關(guān)系的企業(yè)。例如，我們先采訪網(wǎng)景通信然后再采訪微軟的首席執(zhí)行官和微軟流媒體業(yè)務(wù)的主管。同樣，我們在分析科技資訊網(wǎng)（科技資訊網(wǎng)）公司的過程中，還與該公司最大的競爭對手美國國際數(shù)據(jù)集團（IDG）和至頂網(wǎng)(ZDNe)的首席執(zhí)行官見了面。
一個重要的情況就是我們的分析不能主要依賴于我們的面談。我們形容為相撲戰(zhàn)略的決策即充分利用你的力量和權(quán)力，對于那些從柔道戰(zhàn)略中已經(jīng)獲益的大型企業(yè)來說，可能是一個非常敏感的話題。因此，在寫這部分內(nèi)容時，我們借鑒了大量的公共信息、政府文件以及各類采訪。幸運的是，司法部已就1998年起訴微軟的案子創(chuàng)建了大量的在線檔案。而這些檔案材料對于我們的研究是非常珍貴的。
我們很高興地發(fā)現(xiàn)，許多經(jīng)理人開始使用柔道戰(zhàn)略，雖然像《莫里哀情史》里的喬丹恩先生那樣根本意識不到自己口才一級棒，他們通常都不會使用“隱喻”這個字眼。我們所研究的有些企業(yè)采用柔道戰(zhàn)略取得了非常積極的成果。其他公司開始看上去也雄心勃勃的樣子，但發(fā)現(xiàn)真正實施起戰(zhàn)術(shù)來還是很難的。這就是我們?yōu)槭裁匆芯咳岬缿?zhàn)略怎樣才能發(fā)揮作用，為什么他們有時會失敗。我們的研究結(jié)果基本證實了我們的假設(shè)，柔道戰(zhàn)略可以幫助很多企業(yè)成功地對抗更強的競爭對手。但是，這也證實了我們的懷疑，柔道戰(zhàn)略不是萬能的。
我們在本書中不能透露任何企業(yè)的機密。根據(jù)哈佛商學(xué)院的規(guī)則，我們向各位高管承諾采訪是否公開發(fā)布需要經(jīng)過他們的認同。絕大多數(shù)被采訪者沒有要求我們在措辭上或引用他們的話語時要改變什么，只有一個人要求我們刪除機密信息。有些公司不可避免地刪除了首席執(zhí)行官的發(fā)言，但是令人欣慰的是我們的研究和信息仍然完好無損。
本書由三部分組成，讀者可以集中領(lǐng)略到自己感興趣的柔道戰(zhàn)略的方方面面。本書的前四章系統(tǒng)地將柔道隱喻應(yīng)用于經(jīng)營策略。我們介紹了柔道的核心原則移動、平衡和杠桿作用，并探討了企業(yè)可以使用那些具體的戰(zhàn)術(shù)來贏得競爭。每一項戰(zhàn)術(shù)都結(jié)合現(xiàn)實生活中企業(yè)和管理者的例子，這些例子都來源于舊經(jīng)濟或新經(jīng)濟。
本書的第二部分詳細介紹了三家企業(yè)如何把柔道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。我們找到柔道競技中級別的選手：黑帶，選擇的是奔邁計算機（Palm）和Handspring公司的杰夫•霍金斯和唐娜•杜賓斯基；瑞爾數(shù)碼公司的羅伯•格拉澤和科技資訊網(wǎng)的哈爾西•米納和謝爾比•邦尼。我們的研究從一開始就將奔邁計算機公司作為目標，因為1995年大衛(wèi)•B尤費的女兒和唐娜•杜賓斯的女兒一起上幼兒園時，尤費從杜賓斯基那兒了解了這個行業(yè)。瑞爾數(shù)碼公司一開始不在我們的計劃之列，但與羅伯•格拉澤夫婦的幾次會面讓我們發(fā)現(xiàn)了格拉澤熟稔于柔道戰(zhàn)略并給我們留下深刻印象。同樣，科技資訊網(wǎng)一開始也不在我們的名單上，但我們第1次與哈爾西•米納見面后，我們意識到，科技資訊網(wǎng)在每一個階段都成功地運用了杠桿作用。
本書的最后一部分針對兩個讀者群體提供了指導(dǎo)：一是如何反擊柔道戰(zhàn)略家，二是怎樣把柔道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。
我們力圖使本書的討論對所有的管理者都有實用價值，無論你來自舊經(jīng)濟還是新經(jīng)濟，無論你是公認的領(lǐng)先企業(yè)還是創(chuàng)業(yè)新手。如果你能發(fā)現(xiàn)隱喻在塑造戰(zhàn)略思想方面的價值，你就會喜歡這本書。

第1章柔道戰(zhàn)略簡介
（柔道）就是利用對手的體能和力量，借力打力，使體力處于劣勢的人能夠戰(zhàn)勝在體力方面占優(yōu)勢的對手。 ——《哥倫比亞百科全書》第六版
1994年春天，一家名叫馬賽克通信（Mosaic Communications）的小公司在加州山景城成立了。半年后，這家名不見經(jīng)傳的小公司改名為網(wǎng)景通信，隨后成為高科技領(lǐng)域*炙手可熱的公司。航海家瀏覽器作為網(wǎng)景的主打產(chǎn)品，從一開始就占領(lǐng)了市場。聯(lián)合創(chuàng)始人馬克•安德森成為第1個登上《人物》和《時代》的網(wǎng)絡(luò)名人。1995年8月，成立不到16個月的網(wǎng)景通信首次公開募股。
但是網(wǎng)景通信的好景不長。1995年12月7日（歷史上的“珍珠港事件”也發(fā)生在這一天），微軟向網(wǎng)景宣戰(zhàn)，網(wǎng)景*初的贊助人和董事約翰•杜爾說過當(dāng)時網(wǎng)景一下子就回到了起點。在無情的攻擊下，航海家瀏覽器的市場份額很快就開始了出現(xiàn)不可逆轉(zhuǎn)的下滑，而且由于擔(dān)心網(wǎng)景沒有和微軟競爭的能力，網(wǎng)景的股價跌至低點。到了八十年代末，微軟占據(jù)了瀏覽器市場，而網(wǎng)景被美國在線收購后才得以生存下來。同時，整個新經(jīng)濟中的網(wǎng)景成了失敗的代表。
網(wǎng)景通信成立兩年之前，在離加利福尼亞州洛思阿圖斯幾英里的地方另一家公司成立了。奔邁公司徘徊觀望了幾年后，在1996年4月推出了掌上電腦。當(dāng)時的計算機和電子產(chǎn)品巨頭包括蘋果、微軟、惠普和夏普早已涉足該領(lǐng)域并展開了競爭，這些企業(yè)中的任何一個都可以擊敗奔邁。因此，奔邁公司的創(chuàng)始人，杰夫霍金斯和唐娜•杜賓斯基，在掌上電腦發(fā)布后的幾個月里一直都是小心翼翼的。
到1996年底，很明顯奔邁公司獲得了很大的成功。就像網(wǎng)景通信的航海家瀏覽器一樣，掌上電腦一年之內(nèi)就占據(jù)了市場。但是，與網(wǎng)景通信不同，奔邁公司逐漸壯大。盡管微軟一再努力地要搶回市場，但是在四年的時間里，奔邁公司的市場份額大約為70％。2000年3月奔邁公司上市，首日交易的估值為530億美元。成立8年后，奔邁公司不僅生機勃勃而且借用蘋果公司的話說，它簡直是“瘋狂的偉大”。
為什么奔邁公司成功，而網(wǎng)景通信失敗了呢？那些商場上的成功人士和那些開始紅火*終卻半途而廢的人士有什么差別呢？哪些戰(zhàn)略可以保證一個公司在面臨強大的競爭對手時能夠生存下來？而哪些又*有可能導(dǎo)致失�。窟@些問題是所有雄心勃勃的企業(yè)*終都要面對的問題。
網(wǎng)景通信和奔邁公司都是小公司，但他們要和世界上一些實力強大的大公司競爭。即使是大公司，他們在擴大經(jīng)營范圍時可能會發(fā)現(xiàn)自己也面臨類似的競爭局面。即使是實力再強的公司在進入一個由他人把持的市場時，也會處于劣勢。
那么，當(dāng)缺乏實力時，什么樣的戰(zhàn)略*有可能助你成功？無論你實力是強還是弱，都不要像網(wǎng)景通信那樣選擇硬碰硬，仔細研究一下對策，像奔邁公司一樣避免針鋒相對，利用對手的力量來增強自己的實力。這就是柔道戰(zhàn)略的核心所在。
什么是柔道戰(zhàn)略？
柔道戰(zhàn)略是一個復(fù)雜的概念。從根本上說，柔道隱喻著怎樣在競爭中獲得勝利。顯然，所有的隱喻都有局限性，它們的比喻有時是不那么全面的。但柔道隱喻可以幫助你掌握柔道戰(zhàn)略的思維框架。想象一下柔道比賽的情景，你很容易就能理解如何在移動中擊敗一個強大的對手。
為了幫助你掌握柔道戰(zhàn)略，我們要探討三個原則來訓(xùn)練你的思維：移動，平衡，杠桿借力。三個原則提供了不同的戰(zhàn)術(shù)模式。移動原則使你的競爭對手失去平衡和*初的優(yōu)勢。平衡原則有助于你進入競爭并且在攻擊中生存下來。杠桿原則能夠使你擊倒對手。這三項原則一起使用時，能夠幫助你打敗任何規(guī)模的競爭對手。
為了把這些原則陳述地更加具體，我們援引了眾多公司的一系列相關(guān)例子。孤立地來看，這些戰(zhàn)術(shù)好像看似不重要。但是，你可以利用來來回回的幾個小幅移動削弱對手，贏得勝利。分析成功企業(yè)的案例將幫助你了解柔道戰(zhàn)略的不同原則是如何協(xié)同發(fā)力的，而且我們希望借此激發(fā)你自己的柔道戰(zhàn)術(shù)。
柔道戰(zhàn)略不是一個必須亦步亦趨的僵化模式。跟柔道比賽一樣，商業(yè)領(lǐng)域中的競爭對手各有淵源。因此，我們每次面臨挑戰(zhàn)時，都需要運用自己有針對性的戰(zhàn)術(shù)組合。我們不能準確預(yù)測您在經(jīng)營中需要運用哪種柔道戰(zhàn)術(shù)，具體的柔道戰(zhàn)術(shù)得由你自己決定。但是，這本書旨在為你提供一種新的思維模式，幫你掌握柔道戰(zhàn)略的基本原則和一套戰(zhàn)術(shù)，然后把這些戰(zhàn)術(shù)用到下一場柔道比賽中。
柔道戰(zhàn)略是：
•避免硬碰硬的思維模式
•三個競爭原則：移動、平衡和杠桿
•一整套戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)
誰應(yīng)該使用柔道戰(zhàn)略？
規(guī)模較小的公司需要使用柔道戰(zhàn)略，因為柔道比賽更重視戰(zhàn)術(shù)而不是規(guī)模和實力。通過掌握移動、平衡和杠桿原則，柔道戰(zhàn)略家可以*大限度地發(fā)揮自己的力量，同時又防止對手充分發(fā)揮自己的實力。一個柔道運動員或者柔道高手知道這種力量在合適的時機會產(chǎn)生作用，只要戰(zhàn)術(shù)運用得當(dāng)，甚至一個孩子都可以擊敗強大的對手。
但是柔道戰(zhàn)略不僅僅適用于小公司。大公司如果能把柔道戰(zhàn)略和自己的實力優(yōu)勢結(jié)合起來，就會變得特別強大。柔道比賽中，力量本身并不是特別重要，只有在兩個實力相當(dāng)?shù)娜岬栏呤种g實力和規(guī)模的重要性才會表現(xiàn)出來。直到1961年柔道界才承認這一點。一般來說，柔道比賽不分級別。大多數(shù)經(jīng)驗豐富的師傅認為，勝利的*終保障不是力量和重量，而是技能。1961年，身高6尺6寸體重253磅的荷蘭人安東尼•海辛克打敗了三個日本柔道高手獲得世界冠軍。從那時起，除了全日本柔道錦標賽不分體重級別，其余的柔道比賽都按體重級別分類進行。
使用柔道策略的前提：
•你實力弱小而對手實力強大（就像大衛(wèi)對戰(zhàn)歌利亞）。
•你雖然具有實力但進入的領(lǐng)域已被實力很強的對手占據(jù)
•你有能力（速度，敏捷性和創(chuàng)造力）以戰(zhàn)術(shù)制勝而不必考慮實力問題
什么時候使用柔道戰(zhàn)略？
除了不認可蠻力的作用，柔道戰(zhàn)略還更看重速度、靈活性和創(chuàng)新性。鑒于這些技能在新經(jīng)濟領(lǐng)域中的突出地位，下文中會出現(xiàn)很多高科技和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的名字，對此你應(yīng)該不會感到奇怪。但柔道戰(zhàn)略并不像過去的經(jīng)濟例子那樣僅僅局限于技術(shù)過渡的時期。柔道戰(zhàn)略不僅在快速變化的時期具有特定的作用，還可以應(yīng)用于成熟的產(chǎn)業(yè)中。在這些產(chǎn)業(yè)中，占主導(dǎo)地位的企業(yè)往往動作遲緩，對于靈活的柔道戰(zhàn)略家來說，這可是理想的目標。
激烈的競爭中，在你選擇的正面攻擊的戰(zhàn)術(shù)很可能會失敗時，柔道戰(zhàn)略可以祝你一臂之力。但柔道戰(zhàn)略并不能回答每一個戰(zhàn)略問題。例如，它不會告訴你，如何管理客戶關(guān)系，如何微調(diào)供應(yīng)鏈，或者如何建立成功的合作關(guān)系，雖然這是每一位管理者都要考慮的關(guān)鍵問題。相反，我們的重點是討論競爭的戰(zhàn)略原則，利用一方的損失促成另一方的成功。
使用柔道戰(zhàn)略的時機：
•競爭是你的戰(zhàn)略重點之一
•競爭對手擁有實力和規(guī)模的優(yōu)勢
•你不可能靠硬碰硬獲勝
柔道戰(zhàn)略的起源
柔道戰(zhàn)略源于 “柔道經(jīng)濟學(xué)”，經(jīng)濟學(xué)家朱迪斯•蓋爾曼和史蒂文•賽洛普使用這一名詞來描述一個簡單的戰(zhàn)略，即怎樣進入一個由強大對手把持的市場。1
柔道經(jīng)濟學(xué)：一個簡單的例子
這個基本模型做出了幾個重要的假設(shè)：市場占有者面對一個成本沒有優(yōu)勢的挑戰(zhàn)者，市場占有者對所有顧客開出的價碼都是相同的（也就是不存在價格歧視）。在這些假設(shè)的基礎(chǔ)上，柔道經(jīng)濟學(xué)的邏輯是：假設(shè)市場占有者向10個客戶提供單價50美元的商品。如果你面向整個市場以單價40美元供貨，市場占有者會被迫做出選擇：要么和你的定價一致，要么失去所有的客戶。相反，如果你僅有能力向一位顧客供貨，那么即使你進入了市場，市場占有者也會覺得向剩下的九位客戶以原價銷售產(chǎn)品也是有利可圖的。
就像大多數(shù)期刊論文一樣，這篇論文也只是提出假設(shè)，列出圖表和公式。但是，這些公式表達了一個簡單的理念：如果你向?qū)嵙姶蟮氖袌稣加姓甙l(fā)動全面攻擊，你的對手就會通過大幅降價等方法反擊而且極有可能會贏得市場。但是，如果你表示自己滿足于只占有一小部分的市場份額，就會避免這種情況的發(fā)生。目前的市場占有者出于自身利益的考慮會允許他人進入市場，而不是發(fā)起競爭來破壞整個市場。格爾曼和薩洛普稱這種進入策略為“柔道經(jīng)濟學(xué)”，因為它提出一個小公司可以將對手的實力變成對自己有利的條件。通過示弱，市場后入者誘使市場占有者容忍它的存在，而不引發(fā)市場占有者的反擊。
柔道經(jīng)濟學(xué)的理念具有一些本能的吸引力：要讓對手的實力變成劣勢。但柔道經(jīng)濟學(xué)也有很大的局限性。首先，實施起來非常困難。雖然你說你不會威脅到競爭對手，但是要說服對手相信你說的話，那就是另一回事了。此外，一旦原始模型背后的假設(shè)被放寬，柔道經(jīng)濟學(xué)的前景看上去就不那么光明了。例如，如果市場占有者面臨的是不止一個的挑戰(zhàn)者，而是很多潛在的挑戰(zhàn)者，他會和任何一個想來搶占市場的對手展開競爭。這樣一來，他會塑造出自身有實力的形象而且也會讓別的競爭者望而卻步。柔道經(jīng)濟學(xué)*大的弱點是，它把目標定的太低。柔道經(jīng)濟學(xué)可以讓你保持在小規(guī)模狀態(tài)下生存下來。對于大多數(shù)管理者和公司來說，這樣是不夠的。誰也不想被邊緣化，而且誰都想?yún)⑴c競爭獲得勝利。
當(dāng)然，根據(jù)你的企業(yè)的競爭實力你可能獲得不同形式的勝利。對于一個勝者為王的行業(yè)來說，勝利就意味著要做到*好。如果市場能同時容納一些有實力的競爭者，那就意味著你可以成為三巨頭之一。在艱難的環(huán)境中，勝利也可能會以另外一種形式表現(xiàn)出來：在絕大多數(shù)挑戰(zhàn)者虧損的市場上經(jīng)營一家盈利的企業(yè)。*后這種情況下，柔道經(jīng)濟學(xué)可能會有一些幫助，但它并不能讓你擴大經(jīng)營，實現(xiàn)更大的抱負。
柔道戰(zhàn)略討論的是柔道經(jīng)濟學(xué)不關(guān)注的方面：提供一套戰(zhàn)術(shù)不僅要讓你生存下來還要讓你茁壯成長，發(fā)展壯大。柔道戰(zhàn)略的目標不僅是要在市場上獲得一個立足點，更是要占據(jù)一個具有成長性并且*終能夠盈利的位置。管理專家彼得•德魯克描述了他稱為“企業(yè)柔道” 的類似概念�！捌髽I(yè)柔道的目標首先是要搶灘，搶占一個沒有人防守的陣地或者是沒有人全力防守的陣地。”他寫道。“一旦搶占的陣地安全了，也就是說，一旦進入市場的新企業(yè)爭取了足夠的市場份額，有了充足的收入來源，他們就會轉(zhuǎn)移到了其他 “海灘”，*后占領(lǐng)整個‘島嶼’�！�2
德魯克指出的關(guān)鍵問題是：一旦競爭對手警醒過來要和你對抗時，你如何越出你的灘頭陣地？柔道戰(zhàn)略提供了思維模式和戰(zhàn)術(shù)，幫你擊敗更大、更強的對手。柔道戰(zhàn)略超越了柔道經(jīng)濟學(xué)，追根溯源，靈感來自于柔道高手教了一百年多年的柔道戰(zhàn)略原則。
柔道簡介
柔道源于日本封建時代武士們練習(xí)的一種武術(shù)-----柔術(shù)。柔術(shù)是徒手格斗的武術(shù)，就像今天的柔道一樣包括擒拿、踢、刺、打、摔等技術(shù)。和射箭、劍術(shù)和長矛作戰(zhàn)一樣，柔術(shù)是武士訓(xùn)練的重要組成部分。盡管雙方通常都是空手格斗，但這種格斗也可以是致命的。當(dāng)然，盡管動作兇猛，相對于力量來說，柔術(shù)更強調(diào)平衡性和靈活性。

從柔術(shù)到柔道
在德川時代（1603-1867）早期，武術(shù)師傅就開始正式教授柔術(shù)。不同的學(xué)校傳授不同的技巧。柔道十九世紀后期才開始出現(xiàn)。柔道的創(chuàng)建者是一個教育家和公務(wù)員，叫嘉納治五郎。嘉納治五郎在學(xué)生時代遭遇過校園欺凌，從那時就開始學(xué)習(xí)武術(shù)。五郎先是跟隨一些柔術(shù)高手學(xué)習(xí)柔術(shù)，然后于1882年5月進入東京寺廟的一家講道館學(xué)習(xí)。3五郎講過一個故事：
年輕的時候，我跟著許多著名的大師學(xué)習(xí)柔術(shù)。他們淵博的學(xué)識，豐富的成果
和經(jīng)驗都讓我受益匪淺。在那個時候，每位師傅都有自己的一套技巧。但沒有人參
透柔術(shù)背后的精神。當(dāng)我在教學(xué)中遇到分歧時，我發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常無法判斷哪個是正
確的。這促使我探尋柔術(shù)的精神。這種精神能夠讓我們在攻擊中將對手摔倒。經(jīng)
過深入的研究后，我看出問題的本質(zhì)就是：*有效地利用心理和身體的能量。我發(fā)
現(xiàn)所有的攻擊和防衛(wèi)戰(zhàn)術(shù)都源于這個原則••••••我把這些戰(zhàn)術(shù)整合起來叫做柔道，
以區(qū)別于以前的武術(shù)，并在講道館傳授。4
不久，五郎的學(xué)生開始在比賽中不斷擊敗對手，獲得勝利。他們的成功引起了東京警方的注意，東京警視廳開始請講道館的師傅幫助他們訓(xùn)練警力，接著海軍學(xué)院也開始效仿東京警視廳的做法。
后來，柔道的名聲開始流傳海外。20世紀初，五郎派他*好的學(xué)生到美國訓(xùn)練西奧多•羅斯福。（顯然，榮譽不是輕而易舉就能得到的。有記錄者說，羅斯福“很重，很有攻擊性，這位可憐的柔道老師只能小心翼翼避免把美國總統(tǒng)打瘸了�！保�5其他弟子也到拉丁美洲、歐洲、印度、尼泊爾、阿富汗、伊朗和埃及等世界各地傳授柔道。
柔道的意義
柔道的精髓就蘊含在它的名字中。第1字符JU意味著放棄；第二字符DO，是指原則或方法。柔道常被譯為溫柔的格斗，但是這可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)。只要被摔倒在柔道墊上一次，大家就會知道柔道的厲害了，這可跟溫柔沒有一點關(guān)系。五郎在1937年出版的書中為西方讀者做出了一個更好的定義。他的解釋是“首先要退讓一步，以便*終獲得勝利�！�6嘉納治五郎喜歡用一個簡單的例子來說明這個原理：
假設(shè)我的力氣有七分，而我面前是一個力氣有十分的人。如果他用力推我，即
使我拼了全力對抗，那我也肯定會被推倒或撞倒。但是，如果我不和他針鋒相對，
當(dāng)他推我時，我就勢避開，同時還保持平衡，我撤回身體時，對手就會失去平衡。由于
失去平衡，對手就很難用上全力。那他的力氣就只剩三分。而我因為保持住了平衡，
力氣仍然為七分�，F(xiàn)在我比對手實力更強，而且只用一半的力量就能擊敗他了。7
嘉納治五郎明確指出力量在柔道中的作用跟任何體育項目一樣。但是從根本上來說，柔
道比賽是技術(shù)的較量，而不是力量的較量。一個柔道高手追求的是如何利用*小的力量。這和拼盡全力擊敗對手的體育精神是不一樣的。所以，經(jīng)常有柔道老師抱怨說，天生力量超強的學(xué)生是*難訓(xùn)練的。
柔道技術(shù)
那么，你可以像嘉納治五郎說的那樣把對手制服嗎？把對手拉向你，從下面橫掃對手的腿，把對手摔倒在地上。用手臂環(huán)住對手的脖子，背部抵住他的胸口，來個背摔�；蛘弋�(dāng)對手推過來時，趁勢把對手拉過來，摔到地上，用腳抵住他的腹部。嘉納治五郎一生中，講道館列出四十種摔法。他去世后，官方認可了其中的二十五種。
對于觀眾來說，“摔出”是柔道的標志也是這項運動*劇烈的一部分，柔道戰(zhàn)略的隱喻就源于這里。但是，除了摔出（nage-waza），柔道技術(shù)還包括擒拿（katame-waza）和擊（atemi-waza）。格斗包括牽制或壓制，以及勒頸和鎖住對手讓他認輸。在攻擊中，參賽者用手、腳、肘和膝蓋來攻擊對方的重要部位。這些技術(shù)，包括使用武器，旨在通過給對方造成痛苦甚至致對方死亡來取得勝利。（由于具有一定的危險性，訓(xùn)練這些技術(shù)要嚴格遵循一定的方法。）
如何在柔道比賽中獲勝
要想在柔道比賽中獲勝，你必須掌握三個關(guān)鍵原則。一是使用移動的辦法破壞對手的平衡，打亂他的腳步。二是在攻擊時要保持自己的平衡。三是利用杠桿加強你的力量。正如一位早期的柔道專家寫的，“要想摔倒對手，必須先要移動。通過移動破壞對手的平衡，然后利用杠桿作用或者是通過攻擊身體部位來摔倒對手�！�8
一個成功的柔道運動員就是利用移動占據(jù)可以施展技術(shù)的位置，同時阻止對手達到同樣的目的。大多數(shù)冠軍都會多次利用自己*擅長的技術(shù)。因此，要想打敗一個高手，你要讓他無法發(fā)揮自己的特長。如果腿摔是他的特長，那就要靠近他，不要讓他有機會伸腿。如果肩摔是他的特長，那就和他保持一定距離。如果他的特長是摔而寢技較弱，那就快速把他壓到在墊子上。你要一個技術(shù)緊接著一個技術(shù)，一次攻擊緊接著一次攻擊，始終保持主動和快速移動。
移動的目的是要動搖對手的位置，讓他失去平衡，削弱他的優(yōu)勢。當(dāng)然，如果對手也采取同樣的戰(zhàn)術(shù)，你應(yīng)該怎么辦？柔道有一個簡單的原則：當(dāng)你被對方推時你就要采用拉的技術(shù)，如果對方拉你，你就要采用推的技術(shù)。推對手時你的身體就像靠在一扇門上。如果門打開了，你就會摔倒在地上。但是，利用對手的力量，順著對手的方向移動，你可以控制住對手。對手推你時，你不要推回去，而是要把對手拉向你，引導(dǎo)他按你的意愿移動。即使你的移動失敗或者失去平衡，動作原理也是一樣的。保護你的身體，但不要抗拒下跌。柔道學(xué)習(xí)的第1件事就是受身，即怎樣安全地倒地，然后再找機會防守反擊。
現(xiàn)在，你已經(jīng)移動到位，削弱對手的同時要保持好你自己的位置，然后怎樣摔倒對手？
這時候就要發(fā)揮杠桿借力的作用了。如果沒有杠桿，投技將需要巨大的力量。想象一下，怎樣才能抓起一個200磅重的東西再把它摔到地上。如果把你的身體變成一個支點，就可以相對容易地完成這個動作。如果不相信，就請你去操場上觀察一下，看看一個四歲的小孩怎樣利用蹺蹺板把比她重的她哥哥翹到空中。
從柔道到柔道戰(zhàn)略
我們把柔道經(jīng)濟學(xué)的觀點和從柔道實踐中總結(jié)出來的原則結(jié)合起來整合成戰(zhàn)略思想，可以幫助你建立競爭優(yōu)勢，和實力較強的企業(yè)競爭時確保自己不會受到攻擊。這些觀點并不是全新的。細心的讀者會注意到，柔道戰(zhàn)略融合了邁克爾•波特、潘卡•格瑪沃特、亞當(dāng)•勃蘭登堡、巴里•納爾巴夫和克萊•克里斯滕森等眾多學(xué)者的觀點。（我們對于這些影響或者相似的觀點就不再贅述。）但是，柔道戰(zhàn)略秉持避免針鋒相對的原則，把這些想法納入一個框架，并且根據(jù)柔道隱喻提出獨特的觀點。
原則一：移動
移動可以讓你找到*有利的戰(zhàn)斗位置。充分利用你的敏捷和速度，削弱更強的對手的競爭實力并且早早抓住優(yōu)勢。
在第2章中，我們總結(jié)出移動原則中的三個戰(zhàn)術(shù)：
•不要引發(fā)攻擊（又名“小狗策略”）
•劃定競爭空間
•追求快速發(fā)展
第1種方法的目的是通過延遲競爭對手的攻擊或避免競爭對手的攻擊來尋求機會。例如，理查德•費爾班克和奈杰爾•莫里斯，所使用的小狗策略使得第1資本銀行（Capital One）成為美國前十名信用卡發(fā)行商之一。他們避開業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的注意，在競爭對手醒悟之前建立起一個實力強大、利潤可觀的企業(yè)。相比之下，我們提到的其他一些公司，如財捷集團（Intuit ）
和瞻博網(wǎng)絡(luò)（Juniper Networks）雖然沒有成功避開他人的關(guān)注，但是他們能夠讓對手“離開比賽”，成功地占據(jù)市場并充分利用自己的優(yōu)勢迅速發(fā)展壯大。
利用移動，可以化解對手痛下殺手的愿望或能力。*終依靠你自己的實力，迫使競爭者醒悟，并學(xué)會按照你制定的規(guī)則參與競爭。移動旨在拖延對抗，到了*后決定勝負的時刻，平衡原則開始發(fā)揮作用。
原則二：平衡
平衡可以同時用于防御和進攻。保持平衡是避免失敗的關(guān)鍵。但柔道戰(zhàn)略所說的平衡不僅僅是指要站穩(wěn)腳跟。掌握了平衡原則，你就可以消弱對手的進攻并且保持自己的攻勢。
在第3章中，我們將介紹三種方法教你把平衡原則運用到競爭中：
•抓住對手
•避免針鋒相對
•推拉制衡
這三種戰(zhàn)術(shù)都是為了讓競爭對手沒有機會發(fā)揮實力。例如，緊緊抓住對手能讓你在對手發(fā)起進攻前先發(fā)制人，從而降低他的威脅性。但如果這個方法失敗了，或者用的太遲了，你需要保存體力，不要和對手針鋒相對。易貝（eBay）的首席執(zhí)行官梅格•惠特曼就使用了這兩種戰(zhàn)術(shù)，鞏固其在消費者對消費者的在線拍賣市場的領(lǐng)先地位。易貝通過給潛在的競爭對手美國在線（AOL）大量股份夯實了自己的地位。此外，該公司在面對雅虎和亞馬遜等競爭對手時，沒有直接應(yīng)對挑戰(zhàn)，而是首先保持住自身的平衡。
掌握平衡原則的關(guān)鍵就在于學(xué)會利用對手的進攻并把進攻的勢頭引向別處。當(dāng)你既無法回避又不能抵抗住對手的攻擊時，你要嘗試引導(dǎo)對手的進攻讓其改變方向。例如，當(dāng)寶潔公司要把Drypers公司趕出一次性尿布市場時，Drypers公司就是運用這種技巧挫敗了寶潔的計劃。寶潔公司向德克薩斯州的消費者發(fā)放大量的優(yōu)惠券，而Drypers公司無法抵擋寶潔公司的這種推銷攻勢。Drypers公司的戰(zhàn)術(shù)就是坦然接受寶潔的優(yōu)惠券，即寶潔的贈券同樣可換Drypers的產(chǎn)品。結(jié)果，寶潔公司散發(fā)的優(yōu)惠券越多，Drypers公司賣出的一次性尿布就越多。
總之，當(dāng)你被攻擊時，移動和平衡給了你*好的轉(zhuǎn)移或生存機會。通過避開直接對抗，你可以和實力是你幾倍的對手抗衡。當(dāng)然，除非你在進入市場時已經(jīng)具有壓倒性的優(yōu)勢，否則這些原則不太可能獨自發(fā)生作用。要獲得長久的勝利，你通常需要把你的對手壓倒在墊子上，這意味著你要找到可以利用的杠桿。
原則三：杠桿借力
杠桿借力的關(guān)鍵就在于確定對手*看重的是什么，然后迫使他在損失自己的資產(chǎn)和應(yīng)對你的攻擊之間進行選擇。大多數(shù)企業(yè)會認為第1個選擇是不可接受的，只有在付出痛苦、高昂的代價之后，才會同意縮小自己的市場。所以，你可以通過這種方式利用對手的資產(chǎn)、規(guī)模和實力來牽制他，打擊他。
在第4章中，我們分析了三種戰(zhàn)術(shù)，這將有助于你找到對手隱藏在實力后面的弱點：
•利用對手的資產(chǎn)
•利用對手的合作伙伴
•利用對手的競爭對手
所有這些戰(zhàn)術(shù)都可以幫助你把對手的優(yōu)勢變成對手的弱勢。例如，英國免費服務(wù)網(wǎng)絡(luò)公司（英國免費服務(wù)網(wǎng)絡(luò)公司）之所以能夠在英國互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)市場占據(jù)領(lǐng)先地位，就是利用了美國在線在品牌、服務(wù)和客戶方面的投資以及盈利渠道。英國免費服務(wù)網(wǎng)絡(luò)公司創(chuàng)建了一個新的業(yè)務(wù)模式，能夠提供免費的互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)，這樣就迫使美國在線做出一個痛苦的決定：和英國免費服務(wù)網(wǎng)絡(luò)公司競爭，就要失去高利潤、高收益的核心業(yè)務(wù)；堅持自己的戰(zhàn)略，市場份額就會下降。
同樣，嘉信理財（Charles Schwab）也是利用杠桿借力原則削弱了競爭對手的優(yōu)勢。通過創(chuàng)建一個免費的一站式共同基金，嘉信理財把富達集團（Fidelity Investments）置于一個兩難的位置。對于富達集團來說，和嘉信理財?shù)母偁幰馕吨黾訉κ值幕�，減少自己的銷售額。但是，如果富達集團不回應(yīng)嘉信理財?shù)墓�，它就會失去客戶�?后，富達集團和嘉信理財開始競爭，但沒有撼動嘉信理財?shù)牡匚弧Ｒ虼�，嘉信理財充分利用了杠桿借力原則，在共同基金市場上持續(xù)保持領(lǐng)先地位。
全書概述
柔道戰(zhàn)略使用了很多類似上面的例子，介紹了許多不同的擊敗競爭對手的方法。我們借鑒新舊例子盡可能地來論證各種類型的戰(zhàn)術(shù)。第1部分，從第2章到第4章，介紹了柔道戰(zhàn)略的原則。在每一章中，我們都要探討一些企業(yè)如何成功地運用移動、平衡和杠桿借力來增強自己的優(yōu)勢，當(dāng)然我們也列舉了一些不成功的例子。此外，我們也總結(jié)了這些企業(yè)使用柔道戰(zhàn)略的經(jīng)驗教訓(xùn)。然而，這些總結(jié)不能代表柔道戰(zhàn)略的多種形式。我們希望你能夠藉著這些例子的提示開始考慮怎樣在自己的企業(yè)中運用柔道戰(zhàn)略。
在本書的第二部分中，我們換了一個角度來討論柔道戰(zhàn)略。第5、6、7章介紹了一些柔道戰(zhàn)略高手。他們不僅明里暗里接受了我們在本書中的觀點，并且已經(jīng)在強手如林的競爭中建立起了茁壯發(fā)展的企業(yè)。第5章介紹了運用移動原則的兩個高手：奔邁計算機的杰夫•霍金斯和唐娜•杜賓斯基。他們的故事證實了在走投無路的狀況下移動原則的巨大作用。奔邁利用移動原則爭取到了掌上電腦的競爭空間，并且迅速發(fā)展起來，而微軟五年后仍在努力追趕。
第6章介紹了平衡原則的高手：RealNetworks公司的董事長兼首席執(zhí)行官羅伯•格拉澤第1個把流式音頻和視頻連接到互聯(lián)網(wǎng)上。五多年來，他把一個小公司發(fā)展成為一個行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，抵御住了來自世界上*大的軟件公司微軟的多次攻擊。與本書中提到的許多公司一樣，瑞爾數(shù)碼公司的*終命運依然未定。這就是在經(jīng)濟快速發(fā)展的時代要想抓住時代脈搏的代價。盡管如此，第6章中介紹了這家公司如何成功地使用平衡原則來鞏固地位，發(fā)展實力。
第7章介紹了兩個杠桿借力大師：科技資訊網(wǎng)富有遠見的創(chuàng)始人哈爾西•米納和沉著冷靜的董事長兼首席執(zhí)行官謝爾比•邦尼。二人和兩個資產(chǎn)數(shù)十億美元的對手，齊夫戴維斯媒體集團和美國國際數(shù)據(jù)集團，一決高下，并用杠桿借力原則迫使其競爭對手在讓出市場份額和削弱核心業(yè)務(wù)之間做出選擇。結(jié)果是，到上世紀90年代末科技資訊網(wǎng)已成為在線出版技術(shù)領(lǐng)域無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者，而且在2000年7月收購了齊夫戴維斯集團的網(wǎng)絡(luò)部門。
*后，第三部分重點介紹了兩個相關(guān)的主題：反擊和戰(zhàn)斗。在第8章中，我們探討了對付柔道大師不同的策略，包括更多更有效的柔道中的移動以及相撲戰(zhàn)略。作為新的競爭風(fēng)格的隱喻，相撲戰(zhàn)略能夠充分利用一個企業(yè)的實力和規(guī)模。通過探討司法部的文件，我們介紹了微軟公司如何結(jié)合柔道和相撲戰(zhàn)略打敗網(wǎng)景通信。第8章的結(jié)尾有一個警示：相撲大師經(jīng)常遇到面對面的風(fēng)險，即企業(yè)會遭遇力度更大的反壟斷法，因為它是由政府通過法院強制執(zhí)行的。因此，我們使用了英特爾的一個小案例，說明一些強大的企業(yè)可以使用的戰(zhàn)術(shù)。通過這些戰(zhàn)術(shù)，大企業(yè)可以盡量減少反壟斷訴訟的威脅，并且做到自己的命運自己掌控。
第9章的小結(jié)就是本書的用戶指南，幫助對商戰(zhàn)感興趣的讀者了解柔道戰(zhàn)略。我們分析了運用柔道戰(zhàn)略的原則和一些細節(jié)技術(shù)，并且介紹了一些*好的使用方法。這些都可以幫助你在自己的事業(yè)中成為一名柔道大師。

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