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《敏捷革命》介紹了一套自我進(jìn)化的管理方法
《敏捷革命》介紹了一種創(chuàng)新項目流程的協(xié)作模式
《敏捷革命》介紹了一條響應(yīng)時代變革的敏捷之路
為何制定了周全的計劃并嚴(yán)格執(zhí)行，卻還是發(fā)生了進(jìn)度滯后或預(yù)算超支的悲劇？
在這個充滿不確定性的時代，這種單向的、過度強調(diào)規(guī)范性的管理方式只會讓你止步不前�！癝crum之父”、《敏捷革命》作者杰夫•薩瑟蘭博士幫助你停止折騰，事半功倍。
他開發(fā)了一套簡單的系統(tǒng)，讓團(tuán)隊持續(xù)不斷地利用外部反饋信息去協(xié)調(diào)獨立思考的個體，實現(xiàn)團(tuán)隊成員的自我組織和自我優(yōu)化，采用這種新思維可以將工作效率提高12倍。Scrum的誕生被盛贊為應(yīng)獲“管理學(xué)的諾貝爾獎”，已在全球500強企業(yè)及硅谷新創(chuàng)公司中掀起一場敏捷革命。
敏捷管理方法：
在項目管理中，我們通常會制定好詳細(xì)的計劃，對每一個階段都進(jìn)行嚴(yán)格的評審，當(dāng)前一階段的工作完成得足夠好，才進(jìn)入下一步。這種流程進(jìn)度緩慢，開發(fā)過程往往滯后于計劃，造成預(yù)算超支。并且*終制造出的產(chǎn)品也可能不符合用戶變化的需求，或已經(jīng)跟不上技術(shù)的發(fā)展。
為了規(guī)避這些缺陷，《敏捷革命》的作者薩瑟蘭博士發(fā)明了Scrum方法。與自上而下的命令式工作流程不同，Scrum是一套具有不斷進(jìn)化與自我修正能力的系統(tǒng)，讓團(tuán)隊像機器人一樣根據(jù)外界反饋進(jìn)行調(diào)整。這套系統(tǒng)強調(diào)團(tuán)隊的高度透明性及密切的協(xié)同作業(yè)，通過精簡內(nèi)部成員之間的信息流，提高效率，實現(xiàn)高水平的業(yè)績。
Scrum不僅是科技行業(yè)開發(fā)新軟件和新產(chǎn)品的主要方式，還能夠幫助你的公司改變固有的工作方式、創(chuàng)新方式、規(guī)劃方式以及思考方式。

我為什么要講Scrum（司克蘭）呢？
我與肯·施瓦布(Ken Schwaber)是Scraam的創(chuàng)始人。20年前，我們創(chuàng)建Scrum的初衷是為了給科技行業(yè)提供一套更加快速、更加可靠、更加高效的軟件開發(fā)方法。當(dāng)時，甚至直到2005年之前，大多數(shù)軟件開發(fā)項目都是采用“瀑布法”。根據(jù)這個方法，整個項目被劃分為多個階段，每個階段都要經(jīng)過嚴(yán)格的評審，以期為客戶或軟件使用者提供完美的產(chǎn)品，每一階段的工作做得足夠好時才允許進(jìn)入下一階段。這種開發(fā)流程進(jìn)度緩慢，具有高度的不可預(yù)期性，而且往往會制造出用戶不想要或不愿購買的產(chǎn)品。這種流程延遲幾個月甚至幾年交付產(chǎn)品也是很常見的。這種預(yù)先規(guī)劃、逐步細(xì)化的開發(fā)方案會把所有細(xì)節(jié)繪制到一張甘特圖(Gantt chart)里，以確保讓管理層相信開發(fā)過程完全處在他們的掌控之下，但到最后，實際開發(fā)進(jìn)度往往滯后于預(yù)訂計劃，而且實際開支會嚴(yán)重超出最初的預(yù)算。
為了規(guī)避這些缺陷，我在1993年發(fā)明了一套新的軟件開發(fā)方法，即Scrum。較之于之前那種過度強調(diào)規(guī)范性、自上而下逐步實施的瀑布式軟件開發(fā)方法，Scrum可謂一種徹底的變革。它先進(jìn)靈活，具有自我修正能力。自問世以來，這種開發(fā)架構(gòu)已經(jīng)成為科技行業(yè)開發(fā)新軟件和新產(chǎn)品的主要方式。然而，雖然Scrum已經(jīng)在硅谷非常成功地幫助人們管理軟硬件項目，并贏得了卓著聲譽，但就整個商業(yè)領(lǐng)域而言，它仍然處于相對默默無聞的狀態(tài)。正是由于這個原因，我才寫了這本書，以期為科技界以外的企業(yè)展示和闡述這套管理體系。在這本書里，我提到Scrum源自日本的“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”(Toyota Production System)和美國空軍的OODA循環(huán)理論。
我還討論了我們?nèi)绾谓M建小規(guī)模的團(tuán)隊以及如何組織開發(fā)工作，并探討了為什么這是一種高效的工作方式。我還解釋了我們?nèi)绾未_定待辦事項的優(yōu)先順序；如何開展為期一周到一個月的“沖刺”(sprint)，以便讓團(tuán)隊的每一位成員承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任；如何開展簡短的“每曰立會”，以便跟蹤已經(jīng)完成的任務(wù)，并提前研判難免會出現(xiàn)的挑戰(zhàn)。我還會探討Scrum如何將“持續(xù)改進(jìn)”與“最簡化可行產(chǎn)品”(minimum viable product)這兩個理念融合起來，以便立即從客戶那里獲得反饋，而不是等最終產(chǎn)品完成之后才獲取反饋。在接下來的篇幅中，你將看到，我們能夠運用Scrum完成多種多樣的任務(wù)，包括研發(fā)出普通大眾能夠買得起、每加侖汽油能跑100英里的汽車，以及幫助美國聯(lián)邦調(diào)查局的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)邁進(jìn)21世紀(jì)。
繼續(xù)閱讀下去，我想你會看到Scrum能夠幫助你的公司改變固有的工作方式、創(chuàng)新方式、規(guī)劃方式以及思考方式。Scrum已經(jīng)幫助眾多新企業(yè)改變了創(chuàng)新方式，加快了新產(chǎn)品的上市速度，并且?guī)椭韫纫约翱萍际澜?/span>以令人驚嘆的速度研發(fā)出了一系列新產(chǎn)品。我堅定地認(rèn)為，Scrum能夠幫助幾乎所有行業(yè)的企業(yè)改變工作方式。

一種新思維
我在這里要講的新思維叫作Scrum，是我在20多年前發(fā)明出來的。現(xiàn)在，事實表明，它是**經(jīng)過實踐檢驗的、能夠挽救上述項目的辦法。開發(fā)項目的方式有兩種：一種是瀑布法，一種是Scrum法。前者耗費數(shù)億美元，卻常常無法交付成果；后者則能夠用較少的人和較少的成本在較短的時間內(nèi)交出更多更好的成果。我知道，這聽起來似乎有點不真實，但實踐表明這種方法的確行得通。
20年前，我曾經(jīng)陷入一種絕望的境地。我迫切需要一種新的工作思維。通過不計其數(shù)的研究與實驗，并回顧過去的數(shù)據(jù)，我意識到我們都需要一套新思維來組織人力資源的活動。這種新思維并不像火箭科學(xué)那樣高深莫測，難以理解，而是我們之前曾經(jīng)討論過的。有些研究試圖找出“二戰(zhàn)”時期一些較為優(yōu)越的工作009方式，但不知道由于什么原因，人們從來沒有真正地把碎片化的發(fā)現(xiàn)成果整合到一起加以分析。過去20年間，我一直努力地做這件事，現(xiàn)在這種方法已經(jīng)開發(fā)出來，我*先將其應(yīng)用于軟件開發(fā)領(lǐng)域。谷歌、亞馬遜以及Salesforce.com等大型公司以及其他許多你從未聽說過的小型初創(chuàng)公司都采用這套架構(gòu)來革新自己的工作方式。
這種架構(gòu)之所以奏效，原因很簡單，因為我看到的是人們實際上怎么工作的，而不是他們嘴上宣稱自己是如何工作的。我審視了數(shù)十年來的有關(guān)研究以及全球企業(yè)的*佳做法，也深入了解這些企業(yè)內(nèi)部的*佳團(tuán)隊如何運作。是什么讓出色的企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出？這些出色企業(yè)的與眾不同之處有哪些？為什么有的企業(yè)做得紅紅火火，而有的卻平平庸庸？
我將這種有助于改善團(tuán)隊業(yè)績的方法稱為Scrum，具體原因我會在之后的章節(jié)中詳細(xì)敘述。這個詞語原本是橄欖球運動的一個專業(yè)術(shù)語，原意為團(tuán)隊通力合作，在場地內(nèi)傳球。這個過程需要認(rèn)真配合、信念一致和目標(biāo)明確。這個過程完美地體現(xiàn)了我對一個團(tuán)隊的所有要求。因此，我把這種敏捷開發(fā)流程命名為Scrum，其實就意味著這種流程就像大家在一起打橄欖球，敏捷的動作、彭拜的激情、力爭上游的拼搏精神，無一不是現(xiàn)在軟件開發(fā)中迫切需要的元素。
傳統(tǒng)上，任何項目的管理都需要實現(xiàn)兩個目標(biāo)：可控性與可預(yù)測性。這樣一來，就會出現(xiàn)大量的文件與圖表，就像洛克希德•馬丁公司的情況那樣，花費長達(dá)數(shù)月的時間去規(guī)劃所有的細(xì)節(jié)，確保不會出現(xiàn)任何疏漏，不會超出預(yù)算，每件事情都能按照計劃完成。但問題是這種美好的設(shè)想往往不會變成現(xiàn)實。雖然付出了大量努力去規(guī)劃細(xì)節(jié)，限制潛在變化，并預(yù)測未知因素，但到*后這些努力終將徒勞無功。每一個項目在開發(fā)過程中都需要人們?nèi)グl(fā)現(xiàn)新問題，去激發(fā)自己的靈感。試圖把人類行為限制在充滿彩色編碼的圖形和曲線里，是一種愚蠢的、注定要失敗的做法。人們不應(yīng)該以這種方式工作，不應(yīng)該用這種方式去管理程序、開發(fā)項目，也不應(yīng)該用這種方式去落實好點子或者做偉大的事情。這種傳統(tǒng)方法只會導(dǎo)致人們因為無法達(dá)到目標(biāo)而產(chǎn)生挫敗感。項目延期，費用超支，甚至完全慘敗的例子都是很常見的。對于那些從事創(chuàng)造性工作的團(tuán)隊而言，這種情況尤其常見。管理者往往要等到已經(jīng)投入數(shù)百萬美元，辛苦了數(shù)千個小時之后才意識到自己原來走上了一條通向失敗的下坡路。掌握Scrum方法之后，我們就不禁會問：為什么人們做一件事情要投入那么多時間和精力？為什么人們就那么不善于預(yù)測一件事情需要耗費的時間和精力？法國沙特爾大教堂用了57年才建成。我可以百分之百地確定，當(dāng)建造教堂的項目剛剛開始啟動時，石匠肯定對主教說：“*多用25年，可能15年就建好了。”
Scrum方法充分考慮到了可能出現(xiàn)的不確定性因素，同時具有鮮明的創(chuàng)造性。它的結(jié)構(gòu)是圍繞著學(xué)習(xí)過程建立的，這樣一011來，團(tuán)隊既可以評估已經(jīng)取得的成果，同樣重要的是，也可以評估取得這些成果的方法。這種架構(gòu)能夠為團(tuán)隊提供更加高效的工作方式，幫助他們更好地自我組織，提高工作速度，改進(jìn)工作質(zhì)量。
究其本質(zhì)而言，Scrum方法很簡單：無論你什么時候啟動一個項目，為什么不經(jīng)常檢驗一下自己正在做的事情，看看是否朝著正確的方向前進(jìn)？結(jié)果是不是大家真正希望看到的？是否有什么辦法能改善目前正在做的事情？如何才能做得更快更好？存在哪些潛在的障礙？
這就是我所說的“檢查與調(diào)整”循環(huán)。每過一小段時間就停一停手頭的工作，檢查一下已經(jīng)取得了哪些成果，看看這些成果是不是自己期待的，想想有沒有更好的方法。這一點看似容易，做起來并非易事，需要有思想，善于自省，有實事求是的精神和自我約束的意識。我之所以寫這本書，就是要教你如何做到這一點。Scrum方法除了應(yīng)用于軟件公司之外，我還見識過它在其他方面的成功應(yīng)用，比如制造汽車、經(jīng)營干洗店、在教室里為學(xué)生教課、制造太空飛船、規(guī)劃婚禮等，甚至我的妻子也曾經(jīng)運用這個方法確保我每周末完成她交辦的家務(wù)活兒。
Scrum的*終結(jié)果（如果你愿意，也可以將這種結(jié)果稱為利用Scrum方法進(jìn)行制度設(shè)計的*終目標(biāo)）就是大大提高團(tuán)隊的工作效率。過去20年間，我先后多次打造出了這樣的團(tuán)隊。我曾經(jīng)在十多家公司中擔(dān)任過首席執(zhí)行官、首席技術(shù)官或工程部門主管，其中既有幾名員工擠在一間辦公室里的初創(chuàng)小公司，也有辦公室遍布全球各地的大公司。此外，我還為其他數(shù)百家公司提供了咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。Scrum的效果非常引人注目，一些主流的研究分析公司，比如高德納咨詢公司（Gartner）、弗雷斯特研究公司（ForresterResearch）、斯坦迪什集團(tuán)（StandishGroup）等，現(xiàn)在都紛紛表示原有的那種注重“命令與控制”、刻意追求可預(yù)測性的工作方式已經(jīng)落伍了，如果競爭對手采用了Scrum，那么那些故步自封、因循守舊的公司注定要失敗。新舊兩種工作方法之間的差別太大了。比如，位于波士頓的OpenView（我在該公司擔(dān)任高級顧問）等多家風(fēng)投公司都表示，Scrum帶來的競爭優(yōu)勢簡直太大了，你不得不用它。他們個個都是目光犀利、追求利潤的投資者，他們簡明扼要地表示：“結(jié)果是不容置疑的。公司只有兩個選擇：要么改變，要么倒閉�！�

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