從現(xiàn)場(chǎng)實(shí)驗(yàn)開(kāi)始的管理革命

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)理論從某種角度來(lái)說(shuō)是冰冷的，一旦涉及人的因素往往會(huì)出現(xiàn)非常大的謬誤，比如經(jīng)濟(jì)學(xué)理論竟然將人類(lèi)描繪成一群為私利所驅(qū)使的、為了獲取各種稀缺性資源而終日爭(zhēng)斗的烏合之眾。這一扭曲了人性的理論也促使我們重新回到原點(diǎn)來(lái)探究人類(lèi)的實(shí)際情況。如果要取代目前流行的、抽象的經(jīng)濟(jì)學(xué)概念和理論，必須要具備從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)中得來(lái)的知識(shí)和對(duì)復(fù)雜的人際關(guān)系的近距離了解。這就是我所提倡的現(xiàn)場(chǎng)研究法，也是實(shí)驗(yàn)室研究必備的先決條件。只有行之有效的現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)方法，才可能進(jìn)一步進(jìn)行可靠地邏輯推導(dǎo)和實(shí)驗(yàn)診斷。

　　我們所進(jìn)行的第一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查就遇到了之前假設(shè)所不能解釋的范例，也就是“個(gè)人利益是推動(dòng)工作效能的動(dòng)力”這一假設(shè)。在20多年前，曾經(jīng)有人要我在可能的情況下，去研究并找出費(fèi)城附近一個(gè)紡織廠(chǎng)的棉紡織部門(mén)工人流動(dòng)率過(guò)高的原因[① 關(guān)于這次調(diào)查更詳細(xì)的報(bào)告見(jiàn)梅奧的《空想和工業(yè)疲勞》，《人事雜志》第3卷第8期�！�—譯者注]①。而這個(gè)紡織廠(chǎng)其他部門(mén)的工人狀況普遍是令人滿(mǎn)意的；雇主們都很好相處并知情達(dá)理；從工作管理上來(lái)講，工序組織有序，分配合理，人們都認(rèn)為這個(gè)公司具有成功的管理模式。但就是這個(gè)工廠(chǎng)，總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理對(duì)棉紡織部門(mén)的情況卻感到十分困擾。別的部門(mén)年工人流動(dòng)率一般的預(yù)估都是在5%~6%，但是棉紡部門(mén)的流動(dòng)率竟然高達(dá)250%。換句話(huà)說(shuō)，如果工廠(chǎng)要維持40個(gè)工作崗位，那么年招募人數(shù)就得達(dá)到100人。當(dāng)工廠(chǎng)工期繁重的時(shí)候，這種人員匱乏的狀況就更為突出了。

　　他們也曾針對(duì)這種情況專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)了效率提升方面的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司，這些公司前后共針對(duì)這個(gè)問(wèn)題制定了4個(gè)薪酬激勵(lì)計(jì)劃。但這些計(jì)劃無(wú)一幸免，都失敗了，不但工人流動(dòng)率沒(méi)有得到降低，生產(chǎn)效率也沒(méi)能有所提高；最后工廠(chǎng)管理者沒(méi)有辦法，只好尋求大學(xué)的資源來(lái)謀求解決。雖然這一區(qū)域的其他紡織廠(chǎng)都已經(jīng)承認(rèn)了對(duì)棉紡部門(mén)工人效率的降低已經(jīng)無(wú)能為力了，但這個(gè)工廠(chǎng)的總經(jīng)理卻拒不相信這一問(wèn)題是無(wú)法挽回的。

　　第一次現(xiàn)場(chǎng)考察時(shí)，棉紡部門(mén)的工作情況看來(lái)跟本廠(chǎng)其他部門(mén)的情況大致相同。全廠(chǎng)已經(jīng)實(shí)行了一段周六休息日的制度，一個(gè)星期工作5天，每天10個(gè)小時(shí)，共計(jì)50個(gè)小時(shí)。每天分兩班，每班5個(gè)小時(shí)，在兩班之間有45分鐘吃飯時(shí)間。棉紡機(jī)的操作工人被稱(chēng)為接線(xiàn)工，他的職責(zé)就是在一條約30碼長(zhǎng)的狹長(zhǎng)過(guò)道中來(lái)回巡視，過(guò)道兩旁是正在紡紗的紗架。這些紡紗架前后活動(dòng)把棉紗從梳刷機(jī)中拉出來(lái)，加以扭轉(zhuǎn)，卷上繞在紡錘上的線(xiàn)團(tuán)兒。這樣的一部機(jī)器上大概有10~14個(gè)紗架，接線(xiàn)工必須要時(shí)刻注視紗線(xiàn)的狀況，這些紗線(xiàn)經(jīng)常斷掉，一旦斷開(kāi)就要接上。這樣的一條過(guò)道上通常容納2~3名接線(xiàn)工，具體人數(shù)視紡織的類(lèi)型而定。在旁觀(guān)者看來(lái)，這項(xiàng)工作是單調(diào)乏味的，全部工作就是在過(guò)道里來(lái)回巡視，續(xù)接線(xiàn)頭。工作中唯一的變化就是在更換紗管時(shí)機(jī)器短暫的停歇。

　　從這一階段開(kāi)始直到后來(lái)，我們都受益于賓州大學(xué)醫(yī)學(xué)研究生院的神經(jīng)精神病學(xué)教授魯?shù)侣纺丰t(yī)生的幫助。他派了一名注冊(cè)護(hù)士作為我們團(tuán)隊(duì)的成員，她使工廠(chǎng)中的小診所與費(fèi)城的綜合性大醫(yī)院之間建立了聯(lián)系。嚴(yán)重的疾病轉(zhuǎn)送到大醫(yī)院去，割傷或刺破等小毛病則由她自己處理。對(duì)這一安排似乎不用多加解釋?zhuān)�工人們�?duì)這名護(hù)士和去往大醫(yī)院進(jìn)行進(jìn)一步的診療服務(wù)都很滿(mǎn)意。這些服務(wù)也容易被大家所理解。從一開(kāi)始，棉紡部的工人就占按時(shí)到工廠(chǎng)診所去尋求護(hù)士服務(wù)的工人中的相當(dāng)大的比例，他們?cè)谠\所和工作現(xiàn)場(chǎng)都能和我們團(tuán)隊(duì)的成員很自由地交流。當(dāng)然大家都明白，我們不會(huì)將與他們溝通的任何內(nèi)容泄露給其他的工廠(chǎng)成員。

　　當(dāng)這些工人開(kāi)始與我們交流后，我們發(fā)現(xiàn)情況已經(jīng)與我們最初觀(guān)察時(shí)所發(fā)現(xiàn)的截然不同了。我們發(fā)現(xiàn)幾乎所有接線(xiàn)工都有不同類(lèi)型的腳部疾病，而他們顯然并不知道怎么去進(jìn)行有效的治療。其中，有很多人也對(duì)我們說(shuō)，他們的臂、肩、腿部都有不同程度的神經(jīng)炎的癥狀。除了這些器質(zhì)性疾病外，更為嚴(yán)重的事實(shí)是：這些工人在工作時(shí)明顯感覺(jué)到悲觀(guān)沮喪。毫無(wú)例外地，這些工人都存在著這種情緒。而他們自身對(duì)于自己的工作也非常輕視，甚至比同廠(chǎng)其他部門(mén)對(duì)他們的評(píng)價(jià)更低。我們?cè)谟^(guān)察中也發(fā)現(xiàn)這種工作讓人感到十分孤獨(dú)；雖然一條過(guò)道上有3個(gè)工人，但他們幾乎整天都不交流。一個(gè)接線(xiàn)工在這邊接線(xiàn)，另外一個(gè)可能在20碼之外。而唯一停頓的換軸工序，間歇時(shí)間也很短，工人們很少有交流的機(jī)會(huì)。他們之中既有20多歲的年輕人，也有50多歲的中年人，但他們都說(shuō)工作之后十分疲憊，根本不愿意參加晚上的娛樂(lè)活動(dòng)。一個(gè)工人可能突然毫無(wú)理由地大發(fā)雷霆，然后拂袖而去，再也不回來(lái)工作了。

　　但是，整個(gè)棉紡部門(mén)卻對(duì)工廠(chǎng)的總經(jīng)理表示了很高的忠誠(chéng)度。這位總經(jīng)理曾是一名美國(guó)陸軍的上校，在一戰(zhàn)前和一戰(zhàn)中為國(guó)服役。而工廠(chǎng)的很多工人曾經(jīng)在法國(guó)的戰(zhàn)場(chǎng)上就是他的部下，在戰(zhàn)壕里直接接受他的指揮，他們對(duì)他的評(píng)價(jià)都很高；很多人退役之后就追隨他來(lái)到這個(gè)工廠(chǎng)。也許是因?yàn)檫@個(gè)原因，他們的悲觀(guān)并不表現(xiàn)為對(duì)“上�！被蛘摺肮�廠(chǎng)”的憤怒。很多人的情緒似乎來(lái)自對(duì)自身的憂(yōu)郁，這種情緒經(jīng)過(guò)醞釀經(jīng)常會(huì)毫無(wú)征兆地在一些直接管理者的身上爆發(fā)。

　　通過(guò)討論，工廠(chǎng)管理層同意我們?cè)谛菹�時(shí)間來(lái)做實(shí)驗(yàn)——上、下午各2次、每次10分鐘的休息。我們對(duì)休息時(shí)間的改革使得工作被劃分為：工作2小時(shí)，休息10分鐘；再工作1小時(shí)30分鐘，休息10分鐘；最后是工作1小時(shí)10分鐘。這樣改變以后，實(shí)際上在上、下午的不間斷的工作時(shí)段都得到減少。同時(shí)，在休息時(shí)間內(nèi)，工人可以躺下休息，我們教會(huì)他們最大限度地進(jìn)行肌肉放松的方法。我們也鼓勵(lì)他們小憩10分鐘，顯然大多數(shù)人能夠做到。

　　我們一開(kāi)只針對(duì)一部分接線(xiàn)員來(lái)進(jìn)行試驗(yàn)，大約占全體員工的1/3。一開(kāi)始的反饋就給我們很大的希望：工人們對(duì)這種改變很高興并樂(lè)于接受；他們很快就掌握并采用了我們教給他們的休息方法。效果立竿見(jiàn)影，憂(yōu)郁癥狀幾乎完全不見(jiàn)了，工人也停止了流動(dòng)，生產(chǎn)得到了繼續(xù)，而士氣也普遍得到了提高。而這種立竿見(jiàn)影的效果也不能單純歸功于消除了工人的體力疲勞，我們可以從沒(méi)有采取這一試驗(yàn)的其他2/3的接線(xiàn)工也取得了同樣的改進(jìn)中得到印證。這些工人會(huì)在吃飯的時(shí)候同他們的工友來(lái)討論這個(gè)試驗(yàn)，相信如果試驗(yàn)效果很好的話(huà)，他們的“上�！币欢〞�(huì)將這種方法推廣到他們身上。就在當(dāng)年，也就是1923年10月，這一愿望達(dá)成了，由于管理層對(duì)于工人和工作狀況的改進(jìn)十分滿(mǎn)意，他們決定將這一作息制度的改革擴(kuò)大到整個(gè)紡紗部門(mén)。這也讓我們能繼續(xù)以前所不能開(kāi)展的工作——計(jì)算休息時(shí)間對(duì)部門(mén)生產(chǎn)率的影響。

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