第4 章

全網(wǎng)生態(tài)營銷五大思維

每個人都在談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)思維，卻沒有人知道怎樣去做。

每個人都覺得別人在做，于是每個人都號稱自己在做。

杜克大學(xué)教授　丹·艾瑞里

從前，有一位非常聰明的國王。有一天，他帶領(lǐng)眾大臣在御花園散步。眾人來到一個池塘前，國王問身邊的大臣：這個池塘里一共有多少桶水？眾大臣聽后面面相覷，無法作答。于是，國王給他們?nèi)�天時間思考。

三天過后，眾大臣來到池塘前，面見國王，個個耷拉著腦袋，一籌莫展。

此時，一個小孩站出來說：尊敬的陛下，我知道池塘里有多少桶水。眾大臣聽聞此言，都為小孩捏了一把汗。

國王說：哦？那你說吧。小孩子說：池塘里的水是固定的，關(guān)鍵要看用多大的桶量。如果桶和池塘一樣大，那就有一桶水；如果桶可以裝一半池塘水，那就有兩桶；如果桶可以裝三分之一池塘水，那就有三桶……國王打斷了小孩：行了，你的答案完全正確。重賞！小孩子謝過國王，退下了。

然后，國王問眾大臣：你們是怎么思考的？其中一名大臣戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地說：回陛下，我們想了很多種用桶測量池塘水的方法，但一直無解。

從這個小故事中我們可以發(fā)現(xiàn)，眾大臣一直身處固化體系之中，時間久了，便形成了思維定式，被限制在了究竟能裝多少桶的問題上。

那個受到重賞的小孩則沒有受到這些限制。

作為企業(yè)的經(jīng)營者，我們有時會納悶，一個簡單的問題到了員工手上，怎么就變成一個無解難題了呢？可能有兩方面原因：其一，雙方的思維沒有在一個頻道上；其二，在安排工作過程中，出現(xiàn)了信息損耗，也就是說，聽話人領(lǐng)會的意思和講話人表述的意思不同。

在統(tǒng)一大家的認(rèn)識或思維之前，我們需要先調(diào)整自己對一件事情的認(rèn)識。在啟動全網(wǎng)生態(tài)營銷之前，我們也需要掌握以用戶為中心、聚焦優(yōu)勢、社群聚合、跨界整合、數(shù)據(jù)化這五大思維模式。這些思維模式并不是孤立的，而是相互關(guān)聯(lián)，相輔相成的�；蛘�，我們可以把這五種思維模式看作是一個思維生態(tài)系統(tǒng)。

以用戶為中心：給他一個回家吃飯的理由

2016 年7 月16 日，全球產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大會在北京舉行。創(chuàng)新工場創(chuàng)始人李開復(fù)、奇瑞汽車董事長尹同躍等知名企業(yè)家作了主旨發(fā)言。雖然這些商界大伽的演講無比精彩，給我留下最深印象的卻是老板電器首席技術(shù)官王強(qiáng)的發(fā)言。

我們一直期望幫助用戶找到回家吃飯的理由和動力，找到一家人坐在一起吃飯、聊天、做事情的理由和動力。王強(qiáng)說，我們原本希望解決烹飪產(chǎn)生的問題，買菜是烹飪問題，做菜是烹飪問題，處理廚房垃圾也是烹飪問題。我們作為廚房電器企業(yè)，希望能夠把這些問題處理好。除了服務(wù)增量用戶之外，我們還服務(wù)現(xiàn)有的將近3 000 萬名存量用戶。除了讓這些存量用戶在心中記得他們幾年前買過我們的電器，我們是很好的電器供應(yīng)商之外，我們還希望給他們提供更多的服務(wù)我們是廚房烹飪的好伙伴，或者說，我們是智能管家。國家一直在引導(dǎo)我們進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，目的就是讓我們能夠和互聯(lián)網(wǎng)融合起來。

王強(qiáng)的發(fā)言之所以打動我，是因?yàn)橐韵聝煞矫嬖�因�?/p>

第一，對于大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者，尤其是中小企業(yè)主而言，如果能夠在一天工作結(jié)束之后，回到家里，和家人圍坐餐桌一起吃晚飯，真的算是他們的奢華之夢了。老板電器定位高端吸油煙機(jī)，急用戶之所急，送用戶之所需，給用戶積極、真切的關(guān)懷。

第二，不僅想方法服務(wù)更多新增用戶，也關(guān)注存量用戶。這一點(diǎn)，非常值得在傳統(tǒng)行業(yè)里打拼的中小企業(yè)借鑒。無論是做建材生意還是飼料生意，客戶多是相對集中的。把一錘子買賣做成長久生意，這才是商業(yè)大智慧。

老板電器是單仁資訊的學(xué)員企業(yè)。2016 年前三個季度，老板電器的營業(yè)收入39.85 億元，同比增長27.69%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為7.01 億元，同比增長43.67%。互聯(lián)網(wǎng) 轉(zhuǎn)型是老板電器保持高速增長的重要推動力。

王強(qiáng)在近20 分鐘的演講中多次提到用戶一詞，而幾乎沒有提到客戶一詞。雖然只有一字之差，但內(nèi)涵相差十萬八千里。一般而言，客戶是指掏錢購買企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的人，包括經(jīng)銷商、專賣店、最終用戶等；而用戶則指產(chǎn)品的最終使用者。也就是說，客戶是產(chǎn)品購買者但不一定是使用者，用戶是產(chǎn)品使用者卻未必是購買者。他們之間的關(guān)系如圖4.1。

客戶與用戶的主要區(qū)別是：用戶更關(guān)注產(chǎn)品的使用價值，客戶更關(guān)心產(chǎn)品價格。以客戶為導(dǎo)向時，營銷策略是關(guān)鍵；以用戶為導(dǎo)向時，體驗(yàn)才是最重要的。

客戶：付錢人，是你的經(jīng)銷商或購買產(chǎn)品給別人使用的人。

客戶關(guān)注點(diǎn)：價格空間，外在感覺，貨幣價值大小。

用戶：使用產(chǎn)品的人，深度接觸產(chǎn)品或企業(yè)的人。

用戶關(guān)注點(diǎn)：產(chǎn)品的使用價值與使用體驗(yàn)。

由圖4.2 可見，客戶對產(chǎn)品/ 服務(wù)的關(guān)注要素主要是價格，感受的是貨幣屬性；用戶除了關(guān)注產(chǎn)品好不好用外，還對產(chǎn)品傾注了情感。

由圖4.3 可見，客戶與公司之間的交易結(jié)束后，關(guān)系即終止。比如經(jīng)銷商，有錢掙就與企業(yè)合作，沒錢掙就終止合作關(guān)系。但用戶不一樣，他們更注重產(chǎn)品的使用價值與使用體驗(yàn)。用戶對企業(yè)與產(chǎn)品的感受更深刻，與企業(yè)接觸更頻繁，和企業(yè)的品牌關(guān)系更持久。只要他們喜歡企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)，就會與企業(yè)保持良好的黏性。

北京的冬天，氣溫一般會在清晨7：00下降到零下2攝氏度。即使如此，菜市場的菜販也會照常營業(yè)。這天，菜販老板張哲看到熟客王大媽拉著立白洗衣液贈送的手拉車，蹣跚著走了過來。

張哲遠(yuǎn)遠(yuǎn)地打聲招呼：王大媽，您老真準(zhǔn)時，這剛過七點(diǎn)鐘，您就來了。今天想帶點(diǎn)什么菜？牛肉和魚可都是才卸的貨，新鮮著呢！

今天不吃魚了，來一斤牛肉、一把西芹。

這大冷天兒的，吃一頓土豆燉牛肉可真是美，您大孫子一準(zhǔn)會多吃兩碗米飯。

小伙子，再給我來幾個土豆。

好嘞！牛肉、西芹、土豆，一共65.5元。

張哲給王大媽找完零錢，看著她離開的背影，還不忘記說一句：大媽，天冷路滑，您老慢走。

王大媽走遠(yuǎn)后，張哲掏出一個小本子，記下王大媽今天買菜的品種和分量等信息。如果他發(fā)現(xiàn)王大媽最近連續(xù)幾天買菜的分量比較大，就會問是不是有親戚過來小住，然后根據(jù)親戚來自哪里，推薦對應(yīng)的肉菜。

這是一名菜販和熟客的日常對話。從中我們可以看出，張哲自始至終都是以用戶為中心，潤物細(xì)無聲地進(jìn)行營銷。這樣一對一的營銷服務(wù)，建立起來的用戶黏度必定遠(yuǎn)高于商超的低價競爭。

當(dāng)然，我們在以用戶為中心進(jìn)行開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等經(jīng)營活動時，也需要避免落入用戶陷阱。

汽車大王亨利·福特（Henry Ford）說過：如果你問顧客需要什么，他們會說要一輛更快的馬車。因?yàn)榭吹狡�車之前，沒有人知道自己需要一輛汽車。喬布斯在設(shè)計(jì)蘋果產(chǎn)品時，深受這句話的影響，所以他認(rèn)為消費(fèi)者不知道自己的需求是什么。

如果說消費(fèi)者都不清楚自己的需求，那企業(yè)怎么才能知道消費(fèi)者的需求呢？美國南卡羅來納大學(xué)摩爾商學(xué)院的李卅立副教授和北京大學(xué)光華管理學(xué)院路江涌教授在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表過一篇文章，闡述了跳出用戶思維的陷阱的五種方法。我把這五種方法稱為挖掘用戶真實(shí)需求的五把利劍。

第一把利劍：豐田直問劍。豐田公司在組織改善經(jīng)營、精益生產(chǎn)的過程中，總結(jié)了一套直接詢問法。針對發(fā)現(xiàn)的問題和對方給出的答案，接連問五次為什么。第一次為什么針對發(fā)現(xiàn)的問題；第二次為什么針對對方給出的答案；第三次為什么針對第二次

對方給出的答案，依此類推。經(jīng)過五次詢問，無論是提問方，還是回答方，對問題的理解都會更加徹底，也會找到自己需要什么。

第二把利劍：外來和尚劍。俗話說：外來的和尚會念經(jīng)。在我們與用戶互動的過程中，如若發(fā)現(xiàn)用戶描述不清甚至無法描述自己的需求，就可以引入外來和尚。當(dāng)前，社區(qū)營銷發(fā)展迅猛，各類社群都涌現(xiàn)出自己獨(dú)有的意見領(lǐng)袖。這些人正是我們要尋找的外來和尚，他們比我們更了解這個社群，因此，他們是我們了解用戶需求的必選對象。

第三把利劍：移情劍。設(shè)計(jì)人員通常比較鐘愛這把劍。比如做嬰幼兒產(chǎn)品的企業(yè)，就無法使用豐田直問劍和外來和尚劍。試想一下，如果雅培的市場人員對著一個不滿周歲，還不會講話的小嬰兒連問五個這款奶粉好喝嗎？為什么。他會得到什么呢？雅培的市場人員當(dāng)然不會這樣做市場調(diào)查，他們會選擇嬰兒的媽媽完成這項(xiàng)工作，其實(shí)奶粉的真正用戶是媽媽而不是孩子。因?yàn)閶寢寱�通過孩子喝奶的速度、喝奶之后的反應(yīng)，以及孩子的身體狀況去判斷奶粉的好壞。

第四把利劍：由果溯因劍。即認(rèn)真觀察用戶行為，捕捉到一些獨(dú)特現(xiàn)象，生成假設(shè)，解釋這一現(xiàn)象。麥當(dāng)勞在美國本土市場就用過這把利劍。他們發(fā)現(xiàn)，大多用戶只在早上8 ：00 前購買奶昔。針對這一現(xiàn)象，他們假設(shè)的原因是，用戶為了打發(fā)開車的無聊時間。于是，麥當(dāng)勞讓奶昔變得更濃稠，既耐喝，又可以填飽肚子。

第五把利劍：先知引領(lǐng)劍。英特爾公司的未來學(xué)家布萊恩·大衛(wèi)·約翰遜（Brian David Johnson）接受《福布斯》雜志采訪時說：我的工作是看到未來的10 年、15 年，并拿出一個人與計(jì)算機(jī)互動的方案。像布萊恩這樣的未來學(xué)家不是魔法師，他們沒有預(yù)知未來的水晶球，卻掌握著基于大數(shù)據(jù)的科學(xué)分析方法。有時，我們的企業(yè)在策劃營銷工作時，也需要充當(dāng)用戶的先知，在用戶沒有發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的新用途或新功能之前，我們要通過營銷告訴他們。