前　　言
做本書時(shí)，我從內(nèi)心感到無(wú)比榮幸。真的很難想象，我離開了供職十年有余的制造業(yè)，隨后轉(zhuǎn)行進(jìn)入了醫(yī)護(hù)行業(yè)。在西北大學(xué)讀本科時(shí)，我學(xué)的是工業(yè)工程，這個(gè)專業(yè)基本上都是與工廠生產(chǎn)和業(yè)務(wù)問(wèn)題打交道。然而，就像冥冥之中有預(yù)兆一樣，大四時(shí)我在當(dāng)?shù)氐囊患已�液�?chǔ)存和配送機(jī)構(gòu)做小組項(xiàng)目研究。在當(dāng)時(shí)看來(lái)，對(duì)于一個(gè)“機(jī)械出身”的人來(lái)說(shuō)，這份差事實(shí)在是有些不太對(duì)口。然而我怎么也沒(méi)有想到，十年以后我會(huì)再次和血庫(kù)打上交道。當(dāng)我在2005年進(jìn)入醫(yī)護(hù)行業(yè)時(shí)，我也沒(méi)有想到我會(huì)又花10年（這個(gè)數(shù)字還在不斷增長(zhǎng)）和大家一起致力于改善醫(yī)療衛(wèi)生現(xiàn)狀。
在2005年，甚至當(dāng)這本書的第1版在2008年問(wèn)世的時(shí)候，醫(yī)護(hù)行業(yè)的引領(lǐng)者和專家們大多數(shù)都對(duì)精益（Lean）幾乎一無(wú)所知。在那個(gè)時(shí)期，大家都在懷疑精益到底能不能在醫(yī)護(hù)行業(yè)有所作為。十年過(guò)去了，人們對(duì)精益的意識(shí)明顯比以往更強(qiáng)，以至于精益由于變得太過(guò)時(shí)髦反而帶來(lái)了一些風(fēng)險(xiǎn)，人們也許僅僅只是膚淺地認(rèn)為精益是一種當(dāng)前的“時(shí)髦語(yǔ)”，而不會(huì)深入地對(duì)其研究，更不會(huì)在結(jié)構(gòu)化的試驗(yàn)和反思過(guò)后，將其付諸實(shí)踐。精益雖然很強(qiáng)大，但它并不能很快地就輕易解決當(dāng)前醫(yī)護(hù)行業(yè)存在的弊病。已經(jīng)有很多成功的故事，驗(yàn)證了精益確實(shí)能夠在醫(yī)護(hù)行業(yè)有所作為。現(xiàn)在，關(guān)鍵的問(wèn)題變成了“我們?nèi)绾螏椭�盡可能多的組織機(jī)構(gòu)也能像精益一樣成功”。
我個(gè)人的經(jīng)歷有點(diǎn)類似于精益思想運(yùn)動(dòng)和工業(yè)實(shí)踐。我是如何做到這一點(diǎn)，從制造業(yè)過(guò)渡到醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的呢？我希望你能讓我稍微沉浸在自傳之中，也希望你能在自己的組織機(jī)構(gòu)和職業(yè)生涯里看到和我類似的地方。
我在“汽車之城”底特律附近長(zhǎng)大，多少有些排斥在汽車制造行業(yè)就職。但我還是（通過(guò)校園招聘）在通用汽車公司旗下的一家工廠上了班。其實(shí)，通用真正吸引我的地方是它聲稱自己的管理體系采用了戴明管理哲學(xué)。在父親的引見下，我曾見過(guò)威廉·愛德華·戴明博士本人，也許我還是唯一一個(gè)在寒假里津津有味地拜讀他的大作《走出危機(jī)》（Out of the Crisis）的大學(xué)生。但很不幸的是（也是很具諷刺意味的），戴明管理哲學(xué)只是貼在墻上的一句空口號(hào)而已，因?yàn)橥ㄓ貌扇〉钠鋵?shí)還是傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)管理方法——比起豐田的理念還是相去甚遠(yuǎn)（豐田理念深受戴明哲學(xué)的影響）。
作為一名21歲的工程師，我發(fā)現(xiàn)在通用的工作環(huán)境下，管理層對(duì)員工大吵大嚷、威逼恐嚇，對(duì)他們的建議置若罔聞，還把他們視為問(wèn)題的源頭（員工被不公平地貼上了“懶惰”和“粗心”的標(biāo)簽）。在那里我第一次聽到了“看看你把腦子帶來(lái)了沒(méi)有”這樣的話，其他員工也都被這么批評(píng)過(guò)。其實(shí)，大多數(shù)員工都十分關(guān)心質(zhì)量，并對(duì)自己制造優(yōu)質(zhì)凱迪拉克發(fā)動(dòng)機(jī)的工作感到十分驕傲，但是管理者卻要求他們不惜一切代價(jià)保持生產(chǎn)線的運(yùn)行。如此一來(lái)，在這種陳舊的體系下，生產(chǎn)比質(zhì)量?jī)?yōu)先，管理層和員工兩方都受到了傷害。
這段經(jīng)歷讓我認(rèn)識(shí)到此家工廠的問(wèn)題并不是員工的過(guò)錯(cuò)，而是管理體系有弊端。并不是說(shuō)哪個(gè)管理者是壞人，而是他們所學(xué)習(xí)的管理體系和預(yù)期目標(biāo)有問(wèn)題。目睹了眾多不滿的員工后，我能夠深刻地理解那些受到不公正對(duì)待的員工，無(wú)論他們身在何處任職。我們產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)力都不盡如人意，沒(méi)人知道我們廠還能再維持幾年。陳舊的管理方式已不再能給工廠帶來(lái)效益。
我在大學(xué)的時(shí)候就涉獵過(guò)豐田和戴明管理哲學(xué)，但在通用汽車工作的時(shí)候，我從幾位優(yōu)秀的導(dǎo)師那里親身學(xué)到了這方面的知識(shí)。作為一次教學(xué)機(jī)會(huì)，那些專家把我?guī)У剿麄兊牟块T，讓我們看到了那些充斥浪費(fèi)和問(wèn)題的設(shè)備。我們細(xì)心觀察流程并與員工交流。我的導(dǎo)師向我們說(shuō)明了事情的原委，然后我們實(shí)行了一些局部的調(diào)整與改善，但是任何的改善對(duì)整體環(huán)境而言都無(wú)濟(jì)于事。
由于管理方法和生產(chǎn)結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期要求，我們廠的經(jīng)理最終被公司撤了職（撤職的原因更多的在于生產(chǎn)結(jié)果而不是管理方法）。新任經(jīng)理拉里·斯皮格爾是一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)，他曾在加利福尼亞州通用—豐田合資公司里接受過(guò)豐田生產(chǎn)體系的培訓(xùn)。如果你上網(wǎng)搜索的話，會(huì)聽到他在“美國(guó)生活播客”電臺(tái)節(jié)目中談?wù)撘恍╆P(guān)于新聯(lián)合汽車制造公司的事情，這真的是一檔很好的電臺(tái)節(jié)目。
剛來(lái)的幾個(gè)月里，他花了大量的時(shí)間獨(dú)自一人在工廠里面巡回視察，并且時(shí)不時(shí)地停下來(lái)跟員工攀談。他想親眼看看工廠的弊病，并借此讓員工知道他已知曉病根所在。斯皮格爾向全廠800名員工宣布，廠子不景氣不是他們的過(guò)錯(cuò)，而在于工廠的管理系統(tǒng)�，F(xiàn)有的管理系統(tǒng)有待變革，如果大家都參與進(jìn)來(lái)的話，工廠就能改頭換面。于是，原來(lái)指責(zé)員工的現(xiàn)象就漸漸消失了。
在煥然一新的領(lǐng)導(dǎo)層和精益專家隊(duì)伍的率領(lǐng)下，我們對(duì)員工進(jìn)行了多次培訓(xùn)，并和生產(chǎn)工人一起推行了不少改進(jìn)措施。在幾年的時(shí)間里，我們廠從美國(guó)最差的汽車制造廠家（我們經(jīng)理是這么說(shuō)的，他有數(shù)據(jù)為證）躋身汽車制造業(yè)前1/4的行列。這真的是一次偉大的轉(zhuǎn)變。但是令人遺憾的是，工廠在通用破產(chǎn)的余波中面臨倒閉。這警示我們就算擁有了精益的運(yùn)營(yíng)方式和管理文化，也很難拯救那些積重難返、商業(yè)模式存在嚴(yán)