序：我們應(yīng)該說什么

舊的規(guī)則與邊界逐漸被摒棄，到處充斥著各種各樣的商業(yè)模式、競爭者、技術(shù)及創(chuàng)意。新的公司形式及商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)；網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展、群眾的智慧、協(xié)同型社會企業(yè)等。尤其是年輕一代，他們有著不同的期待。比起為了營生而工作，他們更關(guān)注工作的生機(jī)所在，讓他們可以掌控自己所處的環(huán)境以及命運。對公司（或似乎遠(yuǎn)在天邊的領(lǐng)導(dǎo)者）所具有的忠誠度正在逐漸消失，而這種忠誠度正逐漸轉(zhuǎn)移到自己身上，或是離自己最近的人身上。無論如何，多樣性才是標(biāo)準(zhǔn)，多樣的工作方式、多樣的團(tuán)隊及個人、多樣的鼓勵及期待。

這一變化意味著，在面對這種前所未有的易變且不定的經(jīng)濟(jì)時，各階層的領(lǐng)導(dǎo)者將更難理解并管理這些趨勢。如凱文·默里在本書中所說，領(lǐng)導(dǎo)力面臨前所未有的考驗，也彰顯出其前所未有的重要性與價值。

由于面臨的環(huán)境更加嚴(yán)苛，銀行業(yè)及其他商業(yè)領(lǐng)域、媒體界、公共領(lǐng)域、政界甚至體育界時不時的爆料與丑聞，也使人們對領(lǐng)導(dǎo)力的基本信任也受到了嚴(yán)峻考驗。對于批判型專欄作家，這個時期應(yīng)該有許多素材可寫。如果想從公司高管中尋找始終如一的領(lǐng)導(dǎo)或是具有堅毅道德感的人，那么結(jié)果可能不會令人滿意。令人覺得可悲但卻不出意外的是，根據(jù)英國商業(yè)道德研究所（The Institute of Business Ethics）的數(shù)據(jù)，公眾認(rèn)為商業(yè)行為非常道德或相當(dāng)?shù)赖碌谋壤�下降�?0個百分點，現(xiàn)在持有這一觀點的群眾僅占48%。

公司內(nèi)部對于信任的觀點則更令人擔(dān)憂。CIPD最近發(fā)布的一項研究表明，三分之一的員工對其高管的信任評級為弱。同時，該研究發(fā)現(xiàn)，信任評級與員工的等級正相關(guān)，高級經(jīng)理人對員工與高管之間的信任度要高于非管理型員工。不過，這也是情理之中。

以這一主題為基礎(chǔ)，凱文針對激勵型管理者的促進(jìn)要素以及管理者自身是否能夠激勵他人的研究也發(fā)現(xiàn)了相似的擔(dān)憂。正如他在本書中所述，僅有五分之一的員工認(rèn)為自己的老板十分具有激勵性，三分之一的員工評價其領(lǐng)導(dǎo)不具激勵性或給出更低的評價。

如凱文的闡述所表明的結(jié)果，鑒于信任與參與對表現(xiàn)的核心重要性，這些發(fā)現(xiàn)均為十分重要的關(guān)注點。近幾年，人們對這些話題的關(guān)注度也逐漸提高。富有動力且具幸福感的員工，與企業(yè)的目標(biāo)及價值觀一致的員工，總是能夠更富成效。關(guān)于這點，我們無須過多科學(xué)依據(jù)或數(shù)據(jù)，但我們似乎需要不斷被提醒。神經(jīng)學(xué)的最新研究、心理學(xué)關(guān)于積極心理學(xué)及行為經(jīng)濟(jì)學(xué)等新的研究領(lǐng)域現(xiàn)已成為主流連英國政府及英國議會都已開始討論國民幸福商數(shù)，并創(chuàng)建一個推動單位來關(guān)注如何進(jìn)行大規(guī)模的行為變化。

這樣一來，商業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)自然會加強(qiáng)他們對各層正確的領(lǐng)導(dǎo)能力及人才的關(guān)注，同時也會更加意識到自己在營造正確的文化、遵守公司的價值觀、提高員工的參與度方面所發(fā)揮的作用。上級的指示及其溝通方式現(xiàn)似已成為常見的口頭禪。如凱文所指出的那樣，溝通確實已成為領(lǐng)導(dǎo)力所應(yīng)具備的三大技能之一。

那么，答案又是如何呢？能確定的一點是，廣開言路。

歸根結(jié)底，團(tuán)隊管理在很大程度上仍是關(guān)于人。關(guān)于營造并傳達(dá)一種目的的共識，關(guān)于參與、關(guān)于影響與激勵，但同時也是關(guān)于信任自己的團(tuán)隊，并使自己的團(tuán)隊能夠更高效地工作進(jìn)而獲取成功，當(dāng)然有時也可能失敗。以前那種領(lǐng)導(dǎo)力僅與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的舊想法已被摒棄，現(xiàn)在我們所接受的是將領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)交至公司的任一角落的這一新思想。富有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者依舊存在，但我們可以看到許多能夠有效地提升周圍員工的參與度的其他類型的領(lǐng)導(dǎo)。那么，如何有效并強(qiáng)有力地實現(xiàn)這一點呢？

在凱文·默里的研究與經(jīng)驗中，他反復(fù)發(fā)現(xiàn)并指出的一點便是優(yōu)秀的溝通能力。在本篇以及其他許多關(guān)于信任的研究中，當(dāng)團(tuán)隊成員被問及怎樣才能對管理者產(chǎn)生信任時，溝通則是建立親切、一致、正直誠信的印象的渠道。更重要的是，他們認(rèn)為溝通是一個雙向的過程，好的領(lǐng)導(dǎo)者通常也善于傾聽。

要通過溝通進(jìn)行激勵，并建立能激發(fā)信心與信任的一致性的領(lǐng)導(dǎo)者訊息，就需要通過許多渠道與平臺�，F(xiàn)在溝通聯(lián)系的新方式層出不窮，表達(dá)的渠道以及更重要的傾聽渠道種類繁多。推特（Twitter）誕生于2006年，但5億多的用戶每5天就能發(fā)送10億多條想法、評價、玩笑以及觀點。推特現(xiàn)已成為領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)可的討論及參與的常用平臺。此外，還有博客、領(lǐng)英以及許多其他表達(dá)與曝光自己的途徑。

員工、顧客、股東以及其他利益相關(guān)者現(xiàn)在都會期望通過這些渠道來看到及聽到領(lǐng)導(dǎo)者的觀點。他們希望領(lǐng)導(dǎo)者能夠是開放真實的，希望他們能夠展現(xiàn)完整的自己，或是更好的自己，同時能夠更多地傾聽，而不是照本宣科的音箱。

對于年輕一代，則更是如此。這一代的年輕人自己本身在這些溝通渠道及團(tuán)體中便高度活躍，因此他們希望自己的老板也是如此。盡管我相信這些溝通方式，但我發(fā)現(xiàn)自己曾經(jīng)需要被壓迫著進(jìn)入推特世界。一旦進(jìn)入這一世界，便更容易接受這樣的情況，但我們這些并非出生于數(shù)字時代的人更容易對這種情況望而卻步，覺得不自在，至少在最一開始會有這樣的感覺。凱文的書中關(guān)于為什么領(lǐng)導(dǎo)者需要加入社交媒體的這一章節(jié)，對于我們而言是個十分重要且有益的提醒。

那么，我們應(yīng)該溝通些什么？首先，我們可以表達(dá)自己個人層面的意義、目的以及價值觀，當(dāng)然也可以表達(dá)公司層面的。若無這層理解，各級員工若對此不認(rèn)可，那么便缺乏參與的黃金線。正如凱文頻繁發(fā)現(xiàn)的那樣，最佳的領(lǐng)導(dǎo)者會以故事及案例的方式將這些呈現(xiàn)，而且他們會對反映這些目的及價值觀的行為進(jìn)行明顯的認(rèn)可。

本書對團(tuán)隊管理者應(yīng)如何進(jìn)行溝通及激勵作出了極佳的觀察。它延續(xù)了作者上本書《領(lǐng)導(dǎo)者的語言》（The Language of Leaders）的成功。我們在作者的第一本書中從不同公司許多不同的領(lǐng)導(dǎo)者身上學(xué)習(xí)，使得我們獲益良多。這些領(lǐng)導(dǎo)者分享了許多共同的見解，但同時也反映出了他們具有個人特色的溝通、激勵、參與的方式。在這本《你的團(tuán)隊需要一個會說話的人》中，凱文將這些要點整合成模型，設(shè)計出優(yōu)良的實踐范本以供我們進(jìn)行融會貫通，從而實現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展。

假如信任與激勵確實如此短缺，那么本書的到來不僅恰逢其時，更是意義重大。

皮特·切斯

英國特許人事與發(fā)展協(xié)會首席執(zhí)行官