體制、哲學、領導人

應中國大百科全書出版社郭銀星博士和廣大讀者的要求，我重新翻譯了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》這本重要著作。現(xiàn)將我在翻譯過程中的感悟記錄如下：

一、阿米巴經(jīng)營體制的功效

阿米巴經(jīng)營是一種企業(yè)經(jīng)營管理的體制，是稻盛和夫先生在經(jīng)營京瓷公司的實踐中創(chuàng)建的。從下面的圖中可以看出，京瓷從 1959年 4月 1日創(chuàng)立后第一年就盈利，而且銷售利潤率達到 11.5%，接著繼續(xù)快速發(fā)展。但從 1959年到 1966年的 8年間，京瓷的利潤率一直在 10%20%之間波動，這已經(jīng)是一個十分優(yōu)秀的業(yè)績。特別是從 1967年 4月初到 1969年 3月末的兩年間，京瓷不但銷售額和利潤都大幅度快速增長，而且令人注目的是：利潤率躍升至 20%40%之間，同時銷售管理費率從 20%以上降至 10%。可以說，從那時起，京瓷已經(jīng)從優(yōu)秀變得卓越。

其原因，一個是新產(chǎn)品陶瓷 IT封裝開始席卷美國市場，另一個就是實施了阿米巴經(jīng)營。

在實行阿米巴經(jīng)營之前，京瓷公司的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)管理、市場銷售等工作，基本上都由稻盛一個人負責。但隨著企業(yè)的成長壯大，他開始感覺力不從心，捉襟見肘。產(chǎn)品質量、交貨日期等問題頻發(fā)。按稻盛的說法，京瓷也到了中小企業(yè)像膿包，一大就破的邊緣。

繁忙疲憊自不必說，稻盛還有一種作為經(jīng)營者的深刻的孤獨感。怎么做才能讓一個迅速發(fā)展膨脹的企業(yè)經(jīng)營得井然有序？稻盛在煩惱中獲得了靈感，他想到了孫悟空拔毛吹出分身的故事。將企業(yè)劃分成若干個小集體，也就是阿米巴，任命阿米巴長，指導他們，讓他們像小企業(yè)老板一樣獨立經(jīng)營、獨立核算；有關經(jīng)營信息向全員公開，阿米巴中每個員工都是企業(yè)的主人，都分擔指標、參與經(jīng)營。

由一個人或少數(shù)人經(jīng)營企業(yè)，變成了幾百人的全員經(jīng)營，眾人的力量和智慧爆發(fā)出來了。

這一招果然厲害。要繼續(xù)拓展事業(yè)領域，只要不斷拷貝基于相同理念的、獨立核算的阿米巴就行。京瓷從此走上了持續(xù)健康發(fā)展的軌道，55年來從未出現(xiàn)過一次虧損，而且平均利潤率一直保持在 10%以上，甚至作為零部件制造企業(yè)，極為罕見地躋身世界 500強的行列。

建立在稻盛經(jīng)營哲學基礎上的阿米巴經(jīng)營體制屢試不爽。京瓷在收購合并了原計算器廠、通信機器廠、復印機廠、光學材料廠、有機化工材料廠，乃至在美國的電子零部件廠之后，實施阿米巴經(jīng)營，都成功了。

后來，稻盛創(chuàng)建通信企業(yè)第二電電（KDDI），一開始就實行阿米巴，創(chuàng)造了高收益，KDDI不久就進入了世界 500強。

日航原先也曾是世界 500強，2010年 1月宣布破產(chǎn)重建。稻盛以 78歲高齡出任日航董事長。14個月以后，在日航正式導入阿米巴，取得了優(yōu)異的業(yè)績。

另外，軟銀公司的創(chuàng)始人孫正義，近年來常位列日本首富，軟銀又是阿里巴巴的大股東。在稻盛擔任塾長的盛和塾，他做過 5年的塾生。不久前他說過，如果沒有稻盛敬天愛人的哲學思想，沒有稻盛的阿米巴經(jīng)營，就不會有軟銀的今天。軟銀也是世界 500強企業(yè)之一。至今為止，已有幾百家企業(yè)導入了阿米巴經(jīng)營，許多企業(yè)都獲得了不同程度的進步。

二、哲學是阿米巴成功的前提

我有幸拜訪了許多因導入阿米巴經(jīng)營成功的日本企業(yè)，近年來還拜訪過美國盛和塾和中國盛和塾中引進阿米巴的企業(yè)。我深切地感受到，凡是企業(yè)領導人忠實實踐稻盛哲學，并不遺余力將這種哲學滲透到全體員工中去的企業(yè)，阿米巴的導入都成功了。相反，不重視哲學，企圖通過引進阿米巴，即只想通過走捷徑獲取成功的企業(yè)，導入工作都失敗了。不管他們是想自學成才也好，高價聘請專家顧問也好，所有的事實都證明：沒有稻盛哲學的阿米巴經(jīng)營無法成功。

特別是我們中國的企業(yè)更是如此。阿米巴經(jīng)營要重新劃分組織，重新分配權力，如果不研究、不實踐哲學就匆忙引進阿米巴，反而會造成混亂。

我曾參加過兩期阿米巴經(jīng)營的專業(yè)培訓班，同京瓷公司阿米巴的專家顧問們有過深入交流，甚至有幸經(jīng)常向稻盛本人直接請教。同時，我也常應邀去企業(yè)講解稻盛哲學和阿米巴經(jīng)營。我翻譯了稻盛有關阿米巴的講演稿及有關資料，現(xiàn)在又一字一句翻譯稻盛的《阿米巴經(jīng)營》這本經(jīng)典著作。我感覺到，從專業(yè)或技術的角度講，阿米巴一點都不難，其中沒有任何抽象難懂的概念。凡是經(jīng)營者，只要靜下心來認真研究，其中的意思都能明白，都能理解。

但令我困惑的是：許多企業(yè)，包括某些培訓咨詢公司，以及中日的一些媒體，都有某種慣性思維，他們往往把稻盛的成功歸結為稻盛的經(jīng)營手腕高超，歸結為阿米巴經(jīng)營這種手法。他們不去、甚至不愿去正視孕育阿米巴經(jīng)營背后的東西，即稻盛的經(jīng)營哲學。

例如，2011年 10月一家著名中國媒體的記者向稻盛提出如下問題：

您成功地用 600天拯救了日航，一個關鍵方法是你向日航注入了阿米巴經(jīng)營。阿米巴強調小而靈活，用它來取代日航的官僚式經(jīng)營。在那么短的時間內(nèi)讓一個大企業(yè)煥然一新，這個難度非常大，您是怎么做到這一點的？

但事實上，稻盛從 2010年 2月 1日進入日航，僅僅10個月，就是到當年年底，日航已創(chuàng)造了 1 500億日元的利潤，這個數(shù)字約是日航 60年歷史上最高利潤的兩倍，也是當年全世界 727家航空企業(yè)中利潤最高的。阿米巴是 2011年 4月以后，即稻盛進入日航 14個月以后才正式導入的。那么這個高利潤到底是從哪里來的呢？

稻盛的回答是：

日航目前的成功并非因為引入阿米巴。在日航這家超過 3萬名員工的大企業(yè)中構建阿米巴，我們花費了一年多的時間。阿米巴經(jīng)營到 2011年 4月才剛剛在日航形成體系，還在逐步完善。第一年的實績是日航干部員工改變意識的結果。進到日航，我做的第一件事就是改變?nèi)蘸絾T工們的思想意識，就是制定新的日航哲學。讓全體員工贊同和擁有這種哲學，并且運用這種哲學在各個職場內(nèi)鉆研創(chuàng)新，改革改良。讓日航員工發(fā)自內(nèi)心地認為，自己是日航的主人，自己的公司必須靠自己來守護。3萬多名日航員工改變了意識，具備了新的精神狀態(tài)，才使日航的重建走上了軌道。

日航從宣布破產(chǎn)，即從全世界最差的航空公司轉變成全世界最好的航空公司，僅僅花了 300天。稻盛說，這種戲劇性變化，原因不是阿米巴，而是新的日航哲學。

如果說阿米巴后來在日航起到了錦上添花的作用，那么哲學才是雪中送炭。那么具備如此神奇力量的日航哲學究竟是什么呢？

日航哲學一開始就明確了日航這個企業(yè)存在的目的，在日本稱之為企業(yè)理念。

日航集團企業(yè)理念

追求全體員工物質和精神兩方面的幸福

1.為乘客人提供最好的服務

2.提升企業(yè)價值，為社會的進步發(fā)展做出貢獻

全世界的企業(yè)、特別是歐美企業(yè)，都認為企業(yè)是股東的，股東利益第一乃是天經(jīng)地義。把追求全體員工物質和精神兩方面的幸福放在首位，那簡直是匪夷所思。但是，這一點恰恰是稻盛哲學的根基。抽掉這個根基去奢談阿米巴經(jīng)營，就是無本之木、無源之水。

日航哲學共有 40條，第 1條是核心，先看第 1條。

日航哲學第 1條

成功方程式 (人生·工作的結果方程式 )

我們應該把什么當作行動的指針呢？成功的關鍵在于人生·工作的結果方程式。

人生·工作的結果 = 思維方式 努力 能力

人生和工作的結果由思維方式努力和能力三個要素的乘積決定。這個努力和能力分別可以從 0分到 100分打分，兩者相乘。這樣的話，與自以為能力強、驕傲自滿、不肯努力的人相比，認為自己能力平平，但比誰都努力、有火一般工作熱情的人能夠取得更為出色的工作成果。 在這之上，再乘上思維方式。所謂思維方式就是人生態(tài)度。從負 100分到正 100分打分。因為是相乘關系，稍稍負面的思維方式，

就會帶來負的人生結果。能力和努力固然重要，但最重要的是：具備作為人應該有的正確的思維方式。

接著看第 2條，第 2條是核心之核心。

日航哲學第 2條

具備正確的思維方式

在人生·工作的結果方程式中，思維方式特別重要。所謂正確的思維方式就是思考：作為人，何謂正確？

以作為人，何謂正確進行判斷

哲學的根本就在于作為人，何謂正確這一句話。要正直不可撒謊不可騙人要信守承諾要關愛他人，等等，這是孩童時代，父母和老師教給我們的最樸實的道德觀。大家會覺得這不是理所當然的事情嗎？但實際上，百分之百實踐了這些道德觀的人恐怕沒有吧。不斷地用作為人，何謂正確來捫心自問，拿出勇氣，把正確的事情貫徹到底。這一點非常重要。

日航哲學中作為人，何謂正確這句話，引申出來就是公平、正義、勤奮、謙虛、勇敢、知足、樂觀、自利利他等普遍正確的價值觀。也就是我們每個人本來就有的良知。再換句話說，就是做人應該做的好事，不做人不應該做的壞事。說到底，稻盛哲學就這么單純。

日航哲學后面的 38條無非是前兩條的具體演繹。實踐這 40條的目的是為了員工的幸福，從而對乘客、對社會做出貢獻。如此而已。

三 領導人率先垂范，哲學和阿米巴才能大顯身手

2013年 3月 31日，稻盛如期從日航引退，并笑稱這是男子漢的美學。5月 9日，我當面向稻盛先生提出了一個問題：

現(xiàn)在日航重建成功了，但成功的原因眾說紛紜，有人認為是稻盛先生個人的魅力；有人認為是稻盛哲學發(fā)揮了作用；有人認為分部門核算的阿米巴體制特別重要；當然也有人認為是外部原因，即國家的優(yōu)惠政策最重要。就內(nèi)部來說，企業(yè)盛衰最主要的原因究竟是領導人的威望、哲學（指導思想），還是體制結構？這三者中哪項最重要？

領導人、哲學（指導思想）、體制三者當然密不可分，但三者中哪個最重要？不限于一個企業(yè)，就國家層面而言，這也是一個爭論不休的問題。稻盛先生的回答一針見血，值得所有領導人深思并銘記。他說：

主要是我讓日航的干部員工們感動了。我已經(jīng) 78歲高齡，身為航空業(yè)的外行，不取一分報酬，沒有私利，原來與日航也沒有任何瓜葛，成功了也沒有成功的報酬。我冒著玷污晚節(jié)的風險，不顧自己的健康，鞭策這把老骨頭，全身心地投入日航的重建�？吹较袼麄兊母赣H、爺爺一樣大年齡的人，為了他們的幸福拼命工作的樣子，日航的員工們感動了，他們覺得自己不更加努力可不行��！由于日航全體員工團結奮斗，不斷改革改進，日航重建才獲得了成功。

就是說，領導人率先垂范，他創(chuàng)造和倡導的經(jīng)營哲學和管理體制才能大顯身手。不管確立了多么崇高的企業(yè)目的，不管構筑了多么正確的哲學，不管建立了多么健全的體制，但如果領導人不以身作則，缺乏實踐哲學、運行體制以及不達目的誓不罷休、滲透到潛意識的強烈而持久的愿望和洞穿巖石般的堅忍不拔的意志，一切都無從談起。

三、不要病急亂投醫(yī)

近年來，隨著稻盛聲望的擴大和稻盛哲學及阿米巴知識的普及，中國突然冒出了不少阿米巴培訓咨詢公司，有人甚至自命為中國阿米巴第一人。如果這些人確有真才實學，真能幫助企業(yè)導入阿米巴經(jīng)營，那真是謝天謝地。但那些想借阿米巴謀利、自吹自擂卻不知羞恥的人，首先他自己就沒有哲學，沒有哲學的人怎能教別人哲學？沒有哲學，阿米巴就是水中月、鏡中花。奉勸企業(yè)經(jīng)營者們不要病急亂投醫(yī)。

稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司 董事長

京瓷阿美巴（上海）管理咨詢有限公司 副董事長

曹岫云

2014年 11月 25日

日文版自序

阿米巴經(jīng)營

日本經(jīng)濟在經(jīng)歷了長期的蕭條以后正在逐步復蘇，終于可以看到一抹曙光。但是，經(jīng)濟正在全球化，這種全球化的趨勢看不到盡頭，而世界范圍內(nèi)的企業(yè)競爭卻因此而不斷激化。在這種嚴酷的經(jīng)營環(huán)境中，在日本乃至全世界，弄虛作假的丑聞頻繁發(fā)生。針對這種情況，要求企業(yè)遵紀守法、按規(guī)則辦事的呼聲此起彼伏。在美國，制定了強化企業(yè)內(nèi)部管理監(jiān)督的《薩班斯 奧克利斯法案》（SOX法案）。這類措施，目的在于通過設計制定嚴格的制度和規(guī)則，來防止企業(yè)違法舞弊的行為。

但是我認為，存在一個排在制度和規(guī)則前面的問題，就是企業(yè)領導人必須具備應有的倫理道德，具備哲學。這種哲學用一句話來講就是： 作為人，何謂正確？

因為如果缺乏正確的哲學，缺乏倫理道德這種內(nèi)在的約束，那么，不管外部的制度規(guī)則多么嚴密，這類制度規(guī)則仍然不能正常地發(fā)揮它們的功能。

再進一步講，為了光明正大地經(jīng)營企業(yè)，還需要一個與這種正確的哲學相匹配的經(jīng)營管理體系。如果構建了這樣一種體系，就能防患于未然；即使萬一發(fā)生了違規(guī)違法的事，也能將危害控制在最小的限度之內(nèi)。為了企業(yè)的健康發(fā)展，必須確立人們一致認同的正確的經(jīng)營哲學，并構筑依據(jù)這種哲學的經(jīng)營管理體系。

1959年，在幾位好友的援助下，我創(chuàng)立了京瓷公司。1984年，我又創(chuàng)建了 KDDI的前身第二電電。這兩家公司一直發(fā)展到現(xiàn)在，仍然保持著高收益的態(tài)勢。而其背后的支撐，就是被稱為阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營手法，其基礎就是堅實的經(jīng)營哲學和精致的分部門核算管理。

從創(chuàng)建京瓷開始，我就感覺到，為了企業(yè)的長期持續(xù)的發(fā)展，需要確立正確的經(jīng)營哲學，并讓全體員工共有這種哲學。同時，還需要一種能夠正確而且及時掌握包括基層班組在內(nèi)的經(jīng)營狀況的管理會計制度。為此，我一方面致力于技術研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和銷售活動等業(yè)務工作，另一方面，在確立哲學、構建管理會計制度方面也傾注了大量的心血。

隨著京瓷的快速發(fā)展、規(guī)模擴大，我從心底里渴望出現(xiàn)和我同甘共苦，并與我分擔經(jīng)營責任的共同經(jīng)營者。為此，我把公司組織劃分成一個一個小集體，稱之為阿米巴，在公司內(nèi)部挑選阿米巴長，把阿米巴的經(jīng)營委托給阿米巴長。用這種辦法培養(yǎng)出許多具備經(jīng)營者意識的領導人，也就是共同經(jīng)營者。

在阿米巴經(jīng)營中，以各阿米巴長為中心制定目標計劃，依靠全員的智慧和努力達成目標。這樣做的話，現(xiàn)場的每一位員工都成了主角，都主動參與經(jīng)營，全員參與的經(jīng)營就能實現(xiàn)。

另外，我還構建了獨創(chuàng)性的、精致的、分部門核算的管理體制，在這個體制中，可以正確地掌握每個阿米巴的經(jīng)營情況。同時，我還把經(jīng)營情況透明化，各個部門經(jīng)營的實際狀態(tài)，無論誰都可以看明白。還有，阿米巴經(jīng)營和經(jīng)營哲學兩者必須渾然一體，所以阿米巴的規(guī)則、運行手法，每條每項都與京瓷的企業(yè)哲學有明確的關聯(lián)。

伴隨著京瓷多元化、全球化的進程，阿米巴經(jīng)營發(fā)展進化成了更為精致的管理會計制度，它將京瓷眾多的事業(yè)領域劃分成部門加以管理。在 KDDI也已經(jīng)確立了基于阿米巴經(jīng)營的分部門的管理會計系統(tǒng)。在事業(yè)迅速擴大的過程中，所有部門的經(jīng)營狀況都可以一目了然，這樣就可以正確而快速地做出經(jīng)營判斷。阿米巴經(jīng)營在劇烈變化的通信行業(yè)，成了推動 KDDI飛躍發(fā)展的原動力。

不僅是京瓷和 KDDI，現(xiàn)在日本已經(jīng)有 300多家企業(yè)接受京瓷管理咨詢公司的指導，引進了阿米巴經(jīng)營，業(yè)績獲得了飛躍性增長。我相信，只要正確理解阿米巴經(jīng)營，企業(yè)領導人率先垂范，認真實踐，就一定能夠大幅度地增強企業(yè)的體質。

可以說本書是我作為經(jīng)營者的集大成之作。不僅正在領導企業(yè)的經(jīng)營者可以讀，而且我希望，有志于成為包括風險投資企業(yè)、NPO等在內(nèi)的新型組織領導者的人，以及財務和會計專家們，都來讀一讀這本書。希望本書能夠幫助你們，讓你們所在的組織充滿活力。

我還祈愿，更多的企業(yè)和團體導入阿米巴經(jīng)營，更好地成長發(fā)展，并讓在那里工作的人們在物質和精神兩方面獲得更大的幸福。作為其結果，在激烈的全球性競爭中，日本經(jīng)濟能夠再創(chuàng)輝煌，真正具備強勁的實力。這是我衷心期待的。

本書是繼 1998年出版的《稻盛和夫的實學》（日本經(jīng)濟新聞出版社）之后的第二本，書中詳細論述了構成我的經(jīng)營基礎的實踐性的經(jīng)營管理手法。我堅信，只要實行《實學》中闡述的會計原則，實行本書中闡明的阿米巴經(jīng)營，即分部門核算的管理會計方法，企業(yè)經(jīng)營就一定能夠堅如磐石。

稻盛和夫

2006年 9月于京都殘暑中