序一
定位：第三次生產(chǎn)力革命
馬克思的偉大貢獻在于，他深刻地指出了，以生產(chǎn)工具為標志的生產(chǎn)力的發(fā)展是社會存在的根本柱石，也是歷史的第一推動力大哲學家李澤厚如是總結(jié)馬克思的唯物史觀。
第一次生產(chǎn)力革命：泰勒科學管理
從唯物史觀看，我們終于明白，贏得第二次世界大戰(zhàn)（以下簡稱二戰(zhàn)）勝利的關鍵歷史人物并不是丘吉爾、羅斯福與斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科學管理原理》掀起了現(xiàn)代史上的第一次生產(chǎn)力革命，大幅提升了體力工作者的生產(chǎn)力。二戰(zhàn)期間，美國正是全面運用了泰勒更聰明地工作方法，使得美國體力工作者的生產(chǎn)力遠超其他國家，美國一國產(chǎn)出的戰(zhàn)爭物資比所有參戰(zhàn)國的總和還要多這才是二戰(zhàn)勝利的堅實基礎。
歐洲和日本也正是從二戰(zhàn)的經(jīng)驗與教訓中，認識到泰勒工作方法的極端重要性。兩者分別通過馬歇爾計劃和愛德華·戴明，引入了泰勒的作業(yè)方法，這才有了后來歐洲的復興與日本的重新崛起。包括20世紀80年代崛起的亞洲四小龍以及今日的中國經(jīng)濟奇跡，很大程度上都受益于這一次生產(chǎn)力革命，本質(zhì)上都是將體力工作者（農(nóng)民）的生產(chǎn)力大幅提升（成為農(nóng)民工）的結(jié)果。2009年12月的美國《時代》周刊將中國農(nóng)民工這個群體形象作為封面人物，其標志意義正在于此。近幾年中國社科院的研究報告也揭示，農(nóng)民工對中國GDP的貢獻率一直高達60%。
泰勒的貢獻不止于此。根據(jù)唯物史觀，當社會存在的根本柱石生產(chǎn)力得到發(fā)展后，整個社會的上層建筑也將得到相應的改觀。在泰勒之前，由于工業(yè)革命的結(jié)果，造成了社會上資產(chǎn)階級與無產(chǎn)階級這兩大階級的對峙。生產(chǎn)力的發(fā)展，使得體力工作者的收入大幅增加，其工作強度和時間大幅下降，社會地位上升，由無產(chǎn)階級變成了中產(chǎn)階級，并且占據(jù)社會的主導地位。前者的啞鈴型社會充滿了斗爭與仇恨，后者的橄欖型社會則相對穩(wěn)定與和諧體力工作者生產(chǎn)力的提升，徹底改變了社會的階級結(jié)構(gòu)，締造了我們所說的發(fā)達國家。
體力工作者工作強度降低后，人類的平均壽命因此相應延長。加上工作時間的大幅縮短，這多出來的許多時間，一部分轉(zhuǎn)向了休閑，更多地轉(zhuǎn)向了教育。教育時間的延長，催生了一場更大的上層建筑的革命資本主義的終結(jié)與知識社會的出現(xiàn)。1959年美國的人口統(tǒng)計顯示，靠知識（而非體力）謀生的人口超過體力勞動者，成為人口的主力軍。這就是我們所說的知識社會。同樣地，知識社會的趨勢從以美國為代表的發(fā)達國家開始，向全世界展開。目前，體力工作者在美國恐怕只占10%左右了，剩下的都是知識工作者。德魯克預計，這個社會轉(zhuǎn)型要到2030年才能徹底完成。
第二次生產(chǎn)力革命：德魯克管理
知識社會的來臨，催生了第二次生產(chǎn)力革命。彼得·德魯克開創(chuàng)的管理學（核心著作是《管理的實踐》及《卓有成效的管理者》），大幅提升了組織的生產(chǎn)力，讓社會容納如此巨大的知識群體，并讓他們創(chuàng)造績效成為可能。
在彼得·德魯克開創(chuàng)管理學之前，全世界能吸納最多知識工作者的國家是中國。中國自漢代以來的文官制度，在隋唐經(jīng)過科舉制定型后，為整個社會打通了從最底層通向上層的通道。這不但為社會注入了源源不斷的活力，也為人類創(chuàng)造出光輝燦爛的文化，成為中國領先于世界的主要原因之一。但無論怎么說，中國傳統(tǒng)社會能被吸納的知識分子，畢竟只占人口的很少一部分。至清朝時，中國大概每年還能吸納兩萬名左右，而美國以同等的人口每年畢業(yè)的大學生就高達百萬以上，再加上許多在職的人通過培訓與進修，從體力工作者轉(zhuǎn)化為知識工作者的人數(shù)就更為龐大了。特別是二戰(zhàn)后實施的《退伍軍人權利法案》，幾年間將二戰(zhàn)后退伍的軍人幾乎全部轉(zhuǎn)化成了知識工作者。如果沒有管理，整個社會將因無法消化這么巨大的知識群體而陷入危機。
通過管理提升組織的生產(chǎn)力，我們不但消化了大量的知識群體，甚至創(chuàng)造了大量的新增知識工作的需求。與體力工作者的生產(chǎn)力是以個體為單位來研究并予以提升不同，知識工作者的知識本身并不能實現(xiàn)產(chǎn)出，他必須借助組織這個生產(chǎn)單位（或者說具有特定功能的社會器官）來利用他的知識，才可能產(chǎn)出成果。正是德魯克的管理學，讓組織這個生產(chǎn)單位創(chuàng)造出應有的成果。
我們可以將20世紀分為前后兩個階段來審視管理學的最大成就。20世紀前半葉是人類有史以來最為血腥、最為殘暴、最慘無人道的半個世紀，在這短短的時間段內(nèi)居然發(fā)生了兩次世界大戰(zhàn)，最為專制獨裁及大規(guī)模高效率的種族滅絕也發(fā)生在這一時期。反觀二戰(zhàn)后的20世紀下半葉，甚至直到21世紀的2008年金融危機為止，人類享受了長達60多年的經(jīng)濟繁榮。雖然地區(qū)摩擦未斷，但世界范圍內(nèi)的大戰(zhàn)畢竟得以幸免（原本，冷戰(zhàn)有可能引發(fā)第三次世界大戰(zhàn)）。究其背后原因，是通過恰當?shù)墓芾�，�?gòu)成社會并承擔了具體功能的各個組織，無論企業(yè)、政府、醫(yī)院、學校，還是其他非營利機構(gòu)，都能高效地發(fā)揮應有的功能，同時讓知識工作者獲得成就和滿足感，從而確保了社會的和諧與穩(wěn)定。20世紀上半葉付出的代價，本質(zhì)上而言是人類從農(nóng)業(yè)社會轉(zhuǎn)型為工業(yè)社會缺乏恰當?shù)慕M織管理所引發(fā)的社會功能紊亂。20世紀下半葉，人類從工業(yè)社會轉(zhuǎn)型為知識社會，雖然其劇變程度更強烈，卻因為有了管理，平穩(wěn)地被所有的歷史學家忽略了。如果沒有管理學，歷史的經(jīng)驗告訴我們，20世紀下半葉，很有可能會像上半葉一樣令我們這些身處其中的人不寒而栗。不同于之前的兩次大戰(zhàn)，現(xiàn)在我們已具備了足以多次毀滅整個人類的能力。
生產(chǎn)力的發(fā)展，社會基石的改變，照例引發(fā)了上層建筑的變遷。首先是所有制方面，資本家已經(jīng)無足輕重了，在美國，社會的主要財富通過養(yǎng)老基金的方式被員工所持有。更重要的是，社會的關鍵資源不再是資本，而是知識。社會的代表性人物也不再是資本家，而是知識精英或各類專家。整個社會開始轉(zhuǎn)型為后資本主義社會。社會不再由政府或國家的單一組織治理或統(tǒng)治，而是走向由知識組織實現(xiàn)自治的多元化、多權力中心化。政府只是眾多大型組織之一，而且政府中越來越多的社會功能還在不斷外包給各個獨立自治的社會組織。如此眾多的社會組織，幾乎為每一個人打開了從底層通向上層的通道，意味著每一個人都可以通過獲得知識而走向成功。當然，這同時也意味著競爭將空前激烈。
正如泰勒的成就催生了一個知識社會，德魯克的成就則催生了一個競爭社會。對于任何一個社會任務或需求，你都可以看到一大群管理良好的組織在全球展開爭奪。不同需求之間甚至還可以互相替代，一個產(chǎn)業(yè)的革命往往來自另一個產(chǎn)業(yè)。這又是一次史無前例的社會劇變！毛澤東有《賀新郎·讀史》詞：人世難逢開口笑，上疆場彼此彎弓月。流遍了，郊原血。人類自走出動物界以來，上百萬年中一直處于稀缺經(jīng)濟的生存狀態(tài)中，這也是上疆場彼此彎弓月以及階級斗爭與計劃經(jīng)濟的根本由來。然而，在短短的幾十年里，由于管理的巨大成就，人類居然可以像兒童置身于糖果店中一般置身于過剩經(jīng)濟的幸福狀態(tài)中。
第三次生產(chǎn)力革命：特勞特定位
選擇的暴力
全球的經(jīng)濟學家使盡渾身解數(shù)，建議政府如何刺激人們消費，而消費者在眼花繚亂的刺激下更顯得無所適從。特勞特在《什么是戰(zhàn)略》第1章中描述道：最近幾十年里，商業(yè)發(fā)生了巨變，幾乎每個類別可選擇的產(chǎn)品數(shù)量都出人意料地增長……20世紀50年代，買小汽車就是在通用汽車、福特、克萊斯勒等美國汽車商提供的車型中挑選。而今天，你要從通用汽車、福特、克萊斯勒、豐田、本田、大眾、菲亞特、日產(chǎn)、三菱、雷諾、鈴木、大發(fā)、寶馬、奔馳、現(xiàn)代、大宇、馬自達、五十鈴、起亞和沃爾沃等中挑選。汽車業(yè)的情形，在其他各行各業(yè)中都在發(fā)生。如何在競爭中勝出并贏得顧客，就成了組織生存的前提。
這種選擇的暴力，只是展示了競爭殘酷性的一個方面。另一方面，知識社會帶來的信息爆炸，使得本來極其有限的顧客心智更加擁擠。根據(jù)哈佛大學心理學博士米勒的研究，顧客心智中最多只能為每個品類留下七個品牌空間。而特勞特先生進一步發(fā)現(xiàn)，隨著競爭的加劇，最終連七個品牌也容納不下，只能給兩個品牌留下心智空間，這就是定位理論中著名的二元法則（杰克·韋爾奇1981年上任通用電氣的董事長和CEO后，就是運用了這一法則，將不屬于數(shù)一數(shù)二的業(yè)務關停并轉(zhuǎn)，而不管其盈利有多么豐厚。此舉使百年通用電氣因獲得了顧客心智強大的選擇力量而再續(xù)傳奇，也為韋爾奇贏得了世界第一總裁的聲譽）。任何在顧客心智中沒有位置的品牌，終將從現(xiàn)實中消失，而品牌的消失則直接意味著品牌背后組織的消失。這才是全球市場中不斷掀起并購浪潮的根本力量。盡管迄今為止并購的成功率并不高，帶給被并購對象的創(chuàng)傷很深，給當?shù)厣鐓^(qū)的沖擊也很大，但受心智中品牌數(shù)量有限的影響，全球性的并購浪潮還將愈發(fā)洶涌。特勞特先生預見：與未來幾十年相比，我們今天所處的競爭環(huán)境仍像茶話會一般輕松。
選擇太多與心智有限，給組織社會帶來了空前的緊張與危機，因為組織存在的目的，不在于組織本身，而在于組織之外的社會成果。當組織的成果因未納入顧客選擇從而變得沒有意義甚至消失時，組織也就失去了存在的理由與動力。這遠不只是黑格爾提出的因歷史終結(jié)帶來的精神世界的無意義，而是如開篇所引馬克思的唯物史觀所揭示的那樣，關乎社會存在的根本柱石發(fā)生了動搖。德魯克晚年對此深表憂慮：
我們已經(jīng)進入組織的社會，所有組織的共通點（這或許多多少少是第一次有共通處）就是組織的成果只限于外部……可是當你去看現(xiàn)今所有關于管理學的著作和思想（包括我所寫的一切）就會發(fā)現(xiàn)，其實我們只看得到內(nèi)部，不管各位列舉出哪一部早期的作品，例如我寫的《管理的實踐》，或者哈佛商學院教授邁克爾·波特討論戰(zhàn)略的著作，都是一樣。這些著作看起來是從外部觀察，但實際上討論的都是組織內(nèi)部的事情。因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什么，就必須從外在的成果入手……何為成果？這聽起來好像是非常簡單的主題，只是目前我已經(jīng)對它研究了好一陣子，問題卻愈來愈糟糕，愈來愈復雜。所以我希望各位，在我語意不清時能夠原諒我，因為我知道有些領域我說不出所以然，我也還沒有研究透。
事實的確如此，走進任何一家超市，你都可以看見貨架上躺著的80%以上的商品，因為對成果的定位不當而成為沒有獲得心智力量的、平庸的、同質(zhì)化的品牌。由此反推，這些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的組織及在這些組織中工作的人們，他們的生存狀態(tài)是多么令人擔憂這必將成為下一個社會急劇動蕩的根源。
新生產(chǎn)工具：定位
在此背景下，為組織準確定義成果的新生產(chǎn)工具定位（positioning），在1969年被杰克·特勞特發(fā)明出來，掀起了第三次生產(chǎn)力革命。在談到為何選擇定位一詞來命名這一新工具時，特勞特曾說：《韋氏詞典》對戰(zhàn)略的定義是針對敵人（競爭對手）確立最具優(yōu)勢的位置（position）。這正好是定位要做的工作。在顧客心智中針對競爭對手確定最具優(yōu)勢的位置，從而使品牌勝出競爭贏得優(yōu)先選擇，這就是企業(yè)需全力以赴抵達的成果，也是企業(yè)賴以存在的唯一理由。正如德魯克在評價泰勒四步工作法時說到的：泰勒的方法聽起來沒什么了不起有效的方法常常如此。其實這套方法花了泰勒整整20年的時間去試驗，才整理發(fā)展出來。這段話用來描述特勞特與定位同樣適用。
定位四步法
為驗證與發(fā)展定位，特勞特與他的合作伙伴艾·里斯也花了20多年，在具體運用上剛好也是四步工作法。
第一步，分析整個外部環(huán)境，確定我們的競爭對手是誰，競爭對手的價值是什么（這與德魯克在回答管理第一問我們的業(yè)務是什么，應該是什么時問的我們的顧客是誰，顧客的價值是什么相反，因過多的選擇、有限的心智，決定了經(jīng)營方式已從顧客導向轉(zhuǎn)向了競爭導向）。
第二步，避開競爭對手在顧客心智中的強勢，或者利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優(yōu)勢位置定位。
第三步，為這一定位尋求一個可靠的證明信任狀。
第四步，將這一定位整合進企業(yè)內(nèi)部運營的方方面面，特別是傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位植入顧客的心智（詳見定位經(jīng)典叢書之《與眾不同》）。
品牌成主體
第一次生產(chǎn)力革命，是通過泰勒的《科學管理原理》，大幅提升了體力工作者的生產(chǎn)力。第二次生產(chǎn)力革命，是通過德魯克開創(chuàng)的管理學，大幅提升了組織的生產(chǎn)力。第三次生產(chǎn)力革命，是通過特勞特發(fā)現(xiàn)的定位（核心著作是《定位》和《商戰(zhàn)》，讀者應該先從這兩本著作開始學習定位），大幅提升了品牌的生產(chǎn)力。
第一次生產(chǎn)力革命自1880年開始，至二戰(zhàn)后達至最高潮，前后共歷70年。第二次生產(chǎn)力革命，從1943年德魯克著手第一部研究組織的著作《公司的概念》算起，已有70多年。從即便是通用汽車的高管（當時最成功的管理者）也不知自己從事的工作就是管理，到如今管理學院遍布全球，管理革命已大體完成。第三次生產(chǎn)力革命，至今已醞釀了40多年。從定位經(jīng)典系列叢書中，讀者可以發(fā)現(xiàn)關于定位的系統(tǒng)知識與實踐檢驗都已相當完備，定位也不僅僅是最具革命性的營銷觀念（菲利普·科特勒），而且是戰(zhàn)略的核心，戰(zhàn)略就是創(chuàng)建一個有利的定位（邁克爾·波特）。如果歷史可信，在未來的30年里，人類將迎來一個品牌的時代、品牌的社會。無論個人還是組織都要學會運用定位這一新工具由外而內(nèi)地為自己建立品牌（個人如何創(chuàng)建品牌詳見定位經(jīng)典叢書之《人生定位》），從而在競爭中贏得優(yōu)先選擇。并非偶然，德魯克去世前不久有幾乎完全相同的看法：
你會訝異于定義成果有多么困難……今日各商學院最大的缺點之一，就是以為成果很好辨別；另一個缺點是，迄今我們僅是由內(nèi)而外去看管理，尚未開始從外而內(nèi)去看待它。我有預感，這將是我們未來三四十年的工作。
奪取心智資源
社會的價值觀、財富觀，也必將因此而大幅改變。組織最有價值的資源固然不再是土地與資本資源，甚至也不是人力資源、知識資源了，這些資源沒有消失，但其決定性的地位都要讓位于品牌所代表的心智資源。沒有心智資源的牽引，其他所有資源都只是成本。聯(lián)想最大的資源并非柳傳志先生曾認為的楊元慶們，而是聯(lián)想這個品牌本身，因為它在顧客心智中占據(jù)了電腦的定位，聯(lián)想成了顧客心智中電腦的代名詞。百度最大的資源也不是李彥宏們，而是百度這個品牌本身，因為它在顧客心智中占據(jù)了搜索的定位，百度就是搜索的代名詞，百度因此擁有搜索這一心智資源�？煽诳蓸返臈钤獞c們李彥宏們是誰，沒有多少人知道，但不妨礙可口可樂幾十年來都是全球第一飲料品牌。股神巴菲特之所以幾十年都持有其股票，是因為可口可樂這個品牌本身的價值，可口可樂就是可樂的代名詞，這才是巴菲特最看重的內(nèi)在價值以及深深的護城河。
衡量企業(yè)經(jīng)營決定性績效的方式也從傳統(tǒng)的財務盈利與否，轉(zhuǎn)向為占有定位（心智資源）與否。這也解釋了為何互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)即使不盈利也能不斷獲得大筆投資，因為心智資源（定位）本身就是成果。歷史上，新生產(chǎn)工具的誕生，同時會導致新生產(chǎn)方式的產(chǎn)生，這種直取定位（心智資源）而不顧盈利的生產(chǎn)方式，是由新的生產(chǎn)工具帶來的。這不只發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)高科技產(chǎn)業(yè)，實踐證明傳統(tǒng)行業(yè)也完全適用。隨著第三次生產(chǎn)力革命的深入，其他產(chǎn)業(yè)與非營利組織將全面沿用這一新的生產(chǎn)方式第三次更聰明地工作。
定位激發(fā)品牌生產(chǎn)力
不僅是新創(chuàng)企業(yè)，即便現(xiàn)有組織的同一個品牌，在其他任何條件不變的情況下，通過定位的調(diào)整，生產(chǎn)力的差距也是驚人的。最有名的例子，是IBM通過重新定位為集成電腦服務商，從而走出連續(xù)巨虧的困境，重獲輝煌。西南航空通過定位為單一艙級，成為美國最盈利的航空公司，單其一家的市值就超出其他三家資產(chǎn)規(guī)模大得多卻定位不當?shù)暮娇展�司的總和。寶馬通過定位為駕駛，從而充分利用了奔馳在顧客心中強勢（尊貴）中的弱點（移動不方便），結(jié)果從瀕臨破產(chǎn)的品牌變?yōu)轱L行世界的強勢品牌。百事可樂，也是利用可口可樂強勢（可樂發(fā)明者更正宗）中的弱點（祖父輩在喝），界定出自己的新一代年輕人的可樂的定位，從破產(chǎn)邊緣走出一條光輝大道。云南白藥創(chuàng)可貼通過有藥好得更快些，重新定位強勢品牌邦迪的戰(zhàn)略性缺點（無藥），從而反客為主成為領導品牌。
定位提升運營績效
當定位明確后，幾乎可以立刻識別出企業(yè)投入中哪些20%的運營產(chǎn)生了80%的績效，從而通過刪除大量不產(chǎn)生績效的運營并加強有效的運營而大幅提升生產(chǎn)力。王老吉的實踐證明（見定位經(jīng)典叢書之《2小時品牌素養(yǎng)》之詳解加多寶成功之道），無論哪一年針對定位來檢索內(nèi)部運營，總是能發(fā)現(xiàn)不少與定位要求不合的運營，同時也存在對定位機會投入不足的運營活動，通過加強后者和刪除前者，加多寶在投入并不比競爭者更大的前提下，釋放了驚人的生產(chǎn)力，短短7年內(nèi)，從1億元突破到了160億元，而且仍在高速成長之中……
定位客觀存在
事實上，已不存在要不要定位的問題，而是要么你是在正確、精準地定位，要么你是在錯誤地定位，從而根據(jù)錯誤的定位配置企業(yè)資源。這一點與管理學剛興起時，管理者并不知道自己的工作就是管理非常類似。所以，企業(yè)常常在不自覺中破壞已有的定位。當一個品牌破壞了已有的定位，或者企業(yè)運營沒有遵循顧客心智中的定位來配置資源，則不但造成顧客不接受新投入，反而將企業(yè)巨大的資產(chǎn)浪費，甚至使企業(yè)毀滅。讀者可以從定位經(jīng)典叢書之《大品牌大問題》一書中看到諸如AT&T、DEC、通用汽車、米勒啤酒、施樂等案例，它們曾盛極一時，卻因違背顧客心智中的定位而由盛轉(zhuǎn)衰，成為慘痛教訓。
所有組織都需要定位
定位與管理一樣，不僅適用于企業(yè)，而且適用于政府、醫(yī)院、學校等各類組織，以及城市和國家這樣的超大型組織。一個島國格林納達，通過從盛產(chǎn)香料的小島重新定位為加勒比海的原貌，引來了游客無數(shù)，從而使該國原本高達30%以上的失業(yè)率消失得無影無蹤。目前，中國無論是城市還是景區(qū)都因定位不當而導致生產(chǎn)力低下，同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴重，破壞獨特文化價值的事正大面積地發(fā)生……
結(jié)語：偉大的觀念
第三次生產(chǎn)力革命將會對人類社會的上層建筑產(chǎn)生何種積極的影響，現(xiàn)在談論顯然為時尚早，也遠非本文、本人能力所及。但對于正大踏步邁入現(xiàn)代化、全球化的中國而言，其意義非同一般。李澤厚先生在他的文明的調(diào)停者一文中寫道：
有學者說，中國要現(xiàn)代化，非要學習基督教不可；也有學者說，要有伊斯蘭教的殉教精神。我以為恰恰相反。注重現(xiàn)實生活、歷史經(jīng)驗的中國深層文化特色，在緩和、解決全球化過程中的種種困難和問題，在調(diào)停執(zhí)著于一神教義的各宗教、文化的對抗與沖突中，也許能起到某種積極作用。所以我曾說，與亨廷頓所說相反，中國文明也許能擔任基督教文明和伊斯蘭教文明沖突中的調(diào)停者。當然，這要到未來中國文化的物質(zhì)力量有了巨大成長之后。
生產(chǎn)力的發(fā)展，中國物質(zhì)力量的強大，中國將可能成為人類文明沖突的調(diào)停者。李澤厚先生還說：
中國將可能引發(fā)人類的第二次文藝復興。第一次文藝復興，是回到古希臘傳統(tǒng)，其成果是將人從神的統(tǒng)治下解放出來，充分肯定人的感性存在。第二次文藝復興將回到以孔子、莊子為核心的中國古典傳統(tǒng)，其成果是將人從機器的統(tǒng)治下（物質(zhì)機器與社會機器）解放出來，使人獲得豐足的人性與溫暖的人情。這也需要中國的生產(chǎn)力足夠發(fā)展、經(jīng)濟力量足夠強大才可能。
這正是中國的挑戰(zhàn)。大潮奔涌，在短短的幾十年里，迫使我們要轉(zhuǎn)千彎，翻千浪，去走完西方走了150年才走完的路怎么辦？我們必須同時利用好這三種先進的生產(chǎn)工具，來推動歷史前進，為中國繼而為人類開創(chuàng)出一個偉大的時代奠基石。


鄧德隆
特勞特中國區(qū)總經(jīng)理
序二
定位理論：中國制造向中國品牌成功轉(zhuǎn)型的關鍵
歷史一再證明，越是革命性的思想，其價值被人們所認識越需要漫長的過程。
自1972年，美國最具影響力的營銷雜志《廣告時代》刊登定位時代來臨系列文章，使定位理論正式進入世界營銷舞臺的中央，距今已40多年。自1981年《定位》一書在美國正式出版，距今已經(jīng)35年。自1991年《定位》首次在中國內(nèi)地出版（其時該書名叫《廣告攻心戰(zhàn)》）距今已經(jīng)25年。然而，時至今日，中國企業(yè)對定位理論仍然知之甚少。
表面上，造成這種現(xiàn)狀的原因與定位理論的出身有關，對于這樣一個舶來品，很多人還未讀幾頁就迫不及待地討論所謂洋理論在中國市場水土不服的問題。根本原因在于定位所倡導的觀念不僅與中國企業(yè)固有的思維模式和觀念存在巨大的沖突，也與中國企業(yè)的標桿日韓企業(yè)的主流思維模式截然相反。由于具有地緣性的優(yōu)勢，以松下、索尼為代表的日韓企業(yè)經(jīng)驗一度被認為更適合中國企業(yè)。
從營銷和戰(zhàn)略的角度，我們把美國企業(yè)主流的經(jīng)營哲學稱為A（America）模式，把日本企業(yè)主流經(jīng)營哲學稱為J（Japan）模式。總體而言，A模式最為顯著的特點就是聚焦，狹窄而深入；J模式則寬泛而淺顯。簡單討論兩者的孰優(yōu)孰劣也許是仁者見仁的問題，很難有實質(zhì)的結(jié)果，但如果比較這兩種模式典型企業(yè)的長期盈利能力，則高下立現(xiàn)。
通過長期跟蹤日本企業(yè)和美國企業(yè)的財務狀況，我們發(fā)現(xiàn)，典型的J模式企業(yè)盈利狀況都極其糟糕，以下是日本六大電子企業(yè)在1999～2009年10年間的營業(yè)數(shù)據(jù)：
日立銷售收入84 200億美元，虧損117億美元；
松下銷售收入7340億美元，虧損12億美元；
索尼銷售收入6960億美元，稅后凈利潤80億美元，銷售凈利潤率為1.1%；
東芝銷售收入5630億美元，稅后凈利潤4億美元；
富士通銷售收入4450億美元，虧損19億美元；
三洋銷售收入2020億美元，虧損36億美元。
中國企業(yè)普遍的榜樣、日本最著名六大電子公司10年間的經(jīng)營成果居然是虧損108億美元，即使是利潤率最高的索尼，也遠低于銀行的貸款利率（日本大企業(yè)全仰仗日本政府為刺激經(jīng)濟采取對大企業(yè)的高額貼息政策，資金成本極低，才得以維持）。與日本六大電子企業(yè)的虧損相對應的是，同期美國500強企業(yè)平均利潤率高達5.4%，優(yōu)劣一目了然。由此可見，從更宏觀的層面看，日本經(jīng)濟長期低迷的根源遠非糟糕的貨幣政策、金融資產(chǎn)泡沫破滅，而是J模式之下實體企業(yè)普遍糟糕的盈利水平。
正由于對美國企業(yè)的深遠影響，定位理論成為A模式背后的理論。自誕生以來，定位理論經(jīng)過四個重要的發(fā)展階段。
20世紀70年代：定位的誕生。定位最為重要的貢獻是在營銷史上指出：營銷的競爭是一場關于心智的競爭，營銷競爭的終極戰(zhàn)場不是工廠也不是市場，而是心智。心智決定市場，也決定營銷的成敗。
20世紀80年代：營銷戰(zhàn)。20世紀70年代末，隨著產(chǎn)品的同質(zhì)化和市場競爭的加劇，艾·里斯和杰克·特勞特發(fā)現(xiàn)，企業(yè)很難僅通過滿足客戶需求的方式在營銷中獲得成功。而里斯早年的從軍經(jīng)歷為他們的營銷思想帶來了啟發(fā)：從競爭的極端形式戰(zhàn)爭中尋找營銷戰(zhàn)略規(guī)律（實際上，近代戰(zhàn)略理論的思想大多源于軍事領域，戰(zhàn)略一詞本身就是軍事用語）。1985年，《商戰(zhàn)》出版，被譽為營銷界的孫子兵法，其提出的防御戰(zhàn)進攻戰(zhàn)側(cè)翼戰(zhàn)游擊戰(zhàn)四種戰(zhàn)略被全球著名商學院廣泛采用。
20世紀90年代：聚焦。20世紀80年代末，來自華爾街年復一年的增長壓力，迫使美國的大企業(yè)紛紛走上多元化發(fā)展的道路，期望以增加產(chǎn)品線和服務的方式來實現(xiàn)銷售和利潤的增長。結(jié)果，IBM、通用汽車、GE等大企業(yè)紛紛陷入虧損的泥潭。企業(yè)如何獲得和保持競爭力？艾·里斯以一個簡單的自然現(xiàn)象給出了答案：太陽的能量為激光的數(shù)十萬倍，但由于分散，變成了人類的皮膚也可以享受的溫暖陽光；激光則通過聚焦獲得力量，輕松切割堅硬的鉆石和鋼板。企業(yè)和品牌要獲得競爭力，唯有聚焦。
新世紀：開創(chuàng)新品類。2004年，艾·里斯與勞拉·里斯的著作《品牌的起源》出版。書中指出：自然界為商業(yè)界提供了現(xiàn)成模型。品類是商業(yè)界的物種，是隱藏在品牌背后的關鍵力量，消費者以品類來思考，以品牌來表達，分化誕生新品類，進化提升新品類的競爭力量。他進一步指出，企業(yè)唯一的目的就是開創(chuàng)并主導新品類，蘋果公司正是開創(chuàng)并主導新品類取得成功的最佳典范。
經(jīng)過半個世紀以來不斷的發(fā)展和完善，定位理論對美國企業(yè)以及全球企業(yè)產(chǎn)生了深遠的影響，成為美國企業(yè)的成功之源，乃至美國國家競爭力的重要組成部分。
過去45年的實踐同時證明，在不同的文化、體制下，以定位理論為基礎的A模式企業(yè)普遍具有良好的長期盈利能力和市場競爭力。
在歐洲，20世紀90年代初，諾基亞公司受聚焦思想影響，果斷砍掉橡膠、造紙、彩電（當時諾基亞為歐洲第二大彩電品牌）等大部分業(yè)務，聚焦于手機品類，僅僅用了短短10年時間，就超越百年企業(yè)西門子成為歐洲第一大企業(yè)（遺憾的是，諾基亞并未及時吸收定位理論發(fā)展的最新成果，把握分化趨勢，在智能手機品類推出新品牌，如今陷入新的困境）。
在日本，三大汽車公司在全球范圍內(nèi)取得的成功，其關鍵正是在發(fā)揮日本企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)方面優(yōu)勢的同時學習了A模式的經(jīng)驗。以豐田為例，豐田長期聚焦于汽車領域，不斷創(chuàng)新品類，并啟用獨立的新品牌，先后創(chuàng)建了日本中級車代表豐田、日本豪華車代表雷克薩斯、年輕人的汽車品牌賽恩，最近又將混合動力汽車品牌普銳斯獨立，這些基于新品類的獨立品牌推動豐田成為全球最大的汽車企業(yè)。
同屬電子行業(yè)的兩家日本企業(yè)任天堂和索尼的例子更能說明問題。索尼具有更高的知名度和品牌影響力，但其業(yè)務分散，屬于典型的J模式企業(yè)。任天堂則是典型的A模式企業(yè)：依靠聚焦于游戲機領域，開創(chuàng)了家庭游戲機品類。盡管任天堂的營業(yè)額只有索尼的十幾分之一，但其利潤率一直遠超過索尼。以金融危機前夕的2007年為例，索尼銷售收入為704億美元，利潤率為1.7%；任天堂銷售收入為43億美元，利潤率為22%。當年任天堂股票市值首次超過索尼，一度接近索尼市值的兩倍，至今仍保持市值上的領先優(yōu)勢。
中國的情況同樣如此。
中國家電企業(yè)普遍采取J模式發(fā)展，最后陷入行業(yè)性低迷，以海爾最具代表性。海爾以冰箱起家，在滿足顧客需求理念的引導下，逐步進入黑電、IT、移動通信等數(shù)十個領域。根據(jù)海爾公布的營業(yè)數(shù)據(jù)估算，海爾的利潤率基本在1%左右，難怪海爾的董事長張瑞敏感嘆海爾的利潤像刀片一樣薄。與之相對應的是，家電企業(yè)中典型的A模式企業(yè)格力，通過聚焦，在十幾年的時間里由一家小企業(yè)發(fā)展成為中國最大的空調(diào)企業(yè)，并實現(xiàn)了5%～6%的利潤率，與全球A模式企業(yè)的平均水平一致，成為中國家電企業(yè)中最賺錢的企業(yè)。
實際上，在中國市場，各個行業(yè)中發(fā)展勢頭良好、盈利能力穩(wěn)定的企業(yè)和品牌幾乎毫無例外都屬于A模式，如家電企業(yè)中的格力、汽車企業(yè)中的長城、煙草品牌中的中華、白酒品牌中的茅臺和洋河、啤酒中的雪花等。
當前，中國經(jīng)濟正處于極其艱難的轉(zhuǎn)型時期，成敗的關鍵從微觀來看，取決于中國企業(yè)的經(jīng)營模式能否實現(xiàn)從產(chǎn)品貿(mào)易向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變，更進一步看，就是從當前普遍的J模式轉(zhuǎn)向A模式。從這個意義上講，對于A模式背后的理論定位理論的學習，是中國企業(yè)和企業(yè)家的必修課。
令人欣慰的是，經(jīng)過20年來著作的傳播以及早期實踐企業(yè)的示范效應，越來越多的中國企業(yè)已經(jīng)投入定位理論的學習和實踐之中，并取得了卓越的成果，由此我們相信，假以時日，定位理論也必然成為有史以來對中國營銷影響最大的觀念。如此，中國經(jīng)濟的成功轉(zhuǎn)型將成為可能。


張云
里斯伙伴中國公司總經(jīng)理