第一節(jié)
　　找到持續(xù)贏利的源頭
　　自我崛起，根源為先。一個(gè)民族的崛起、一個(gè)國(guó)家的崛起、一個(gè)企業(yè)的崛起，都要從根源開始。那么，怎樣找到企業(yè)持續(xù)贏利的根源呢?
　　一、案例:2012年的A企業(yè)
　　2012年年底，A企業(yè)邀請(qǐng)筆者擔(dān)任他們的戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)，企業(yè)的情況大概是這樣的:
　　三個(gè)朝氣蓬勃的年輕人懷著創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想，經(jīng)過(guò)一番沉淀與積累，1998年2月19日，他們走到一起創(chuàng)立了一家第三方物流公司，本書稱為A企業(yè)。創(chuàng)業(yè)之初，他們一路高歌猛進(jìn)，公司迅速壯大，2006年達(dá)到頂峰。
　　輕松成功的背后帶來(lái)幾分草率，滋生急劇擴(kuò)張的沖動(dòng)。2007年伊始，A企業(yè)從國(guó)際國(guó)內(nèi)知名企業(yè)重金誠(chéng)聘職業(yè)操盤手快速擴(kuò)張，緊鑼密鼓建立全國(guó)自有運(yùn)輸服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。可是，巨大的投入并沒(méi)有帶來(lái)預(yù)期的回報(bào)，反而陷入被動(dòng)的局面。歷經(jīng)幾番調(diào)整，依然沒(méi)有走出低谷。
　　2012年年初，A企業(yè)丟失一個(gè)數(shù)千萬(wàn)量級(jí)的大客戶，它的利潤(rùn)豐厚，是公司的支柱性客戶。A企業(yè)原本積弱多年，加上支柱性客戶的突然丟失，即刻進(jìn)入裁員一操作質(zhì)量下滑一客戶丟失一繼續(xù)裁員這樣一個(gè)惡性循環(huán)。一年銷售收入不到三個(gè)億，結(jié)果虧損2000多萬(wàn)元。
　　2013年年初，筆者接手拯救這家企業(yè)。那么，遇到這樣棘手的問(wèn)題，我們?cè)撛趺崔k呢?隋末唐初有一個(gè)非常著名的醫(yī)藥鼻祖，叫作孫思邈。孫思邈是中華醫(yī)學(xué)發(fā)展先河中一顆璀璨奪目的明珠，在中外醫(yī)學(xué)史上留下不可磨滅的功勛，千余年來(lái)一直受到人們的高度評(píng)價(jià)和崇拜。他在《黃帝內(nèi)經(jīng)》的基礎(chǔ)上，發(fā)展性地提出“上工治未病之病、中工治欲病之病、下工治已病之病”的著名論斷。孫思邈把疾病分為“未病”“欲病”“已病”三個(gè)層次。高明的醫(yī)生在疾病還沒(méi)有出現(xiàn)征兆之時(shí)，他們就能夠發(fā)現(xiàn)病情配合早期治療，及早干預(yù)和調(diào)理，防微杜漸，結(jié)果啥病都沒(méi)有。中間層次的醫(yī)生卻要在患者疾病呈現(xiàn)一定的癥狀，他們才能夠診斷發(fā)現(xiàn)，然后加上針對(duì)性的治療，最終把疾病消滅在萌芽之中。那么，最低層次的醫(yī)生，他們只能在病情大發(fā)之時(shí)進(jìn)行補(bǔ)救式治療。當(dāng)然，就這個(gè)案例而言，A企業(yè)肯定是病情大發(fā)，病人膏肓。對(duì)于一個(gè)中型民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一年虧損2000多萬(wàn)元，危在旦夕。所以，就這個(gè)案例而言，肯定是先用下工療法。那么，下工療法需要怎么做呢?
　　第一，從現(xiàn)在開始，清理不良業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，砍掉虧損項(xiàng)目和虧損單位，積極回收賬款，確保現(xiàn)金流的充足性。此時(shí)如果公司現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題，就更麻煩了。我們通過(guò)三個(gè)月緊鑼密鼓的瘦身運(yùn)動(dòng)，公司每月2000多萬(wàn)元的營(yíng)業(yè)收入只剩下1500多萬(wàn)元了，集團(tuán)60多個(gè)分/子公司只剩下30多個(gè)了。但這些業(yè)務(wù)都是良性的，集團(tuán)布局也是合理的。第二，嚴(yán)格控制各項(xiàng)成本，根據(jù)人均產(chǎn)值梳理公司編制，裁減冗余人員，提高人均勞效。因?yàn)槎嘁粋�(gè)人都是成本，嚴(yán)格管控各種成本。在此基礎(chǔ)上，我們還合理控制各種費(fèi)用，比如供應(yīng)商費(fèi)用、承運(yùn)商費(fèi)用，以及各種運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，能省則省。第三，為了確保運(yùn)作質(zhì)量，重新梳理分銷渠道和業(yè)務(wù)體系，同時(shí)開展員工心態(tài)教育，凝聚人心，樹立必勝信念。
　　當(dāng)時(shí)我給這種療法取了一個(gè)非常貼切的名字，叫作“三道政令刮骨療傷”，壯士斷臂不得己而為之，我們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰。當(dāng)然，效果也不錯(cuò)，六個(gè)月以后不虧錢了，公司進(jìn)入了穩(wěn)健贏利的良好局面，有了涅槃重生的跡象。但是，這僅僅是下工療法。如果從基業(yè)常青的角度來(lái)看，這樣做還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。那么，接下來(lái)怎么辦呢?接下來(lái)就要用到上工療法的策略了。那么，上工療法的切入點(diǎn)在哪里?
　　眾所周知，救火要找到火源，挖井要找到水源，治病要找到病源，企業(yè)的崛起，同樣要找到根源。那么，A企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，根源在哪里呢?歸納起來(lái)，一個(gè)企業(yè)的源頭集中在市場(chǎng)領(lǐng)域和組織體系兩個(gè)方面。所以，接下來(lái)我們就從這兩個(gè)方向去追本溯源。
　　二、尋找市場(chǎng)方向的源頭
　　人類進(jìn)入商業(yè)社會(huì)以來(lái)，有一個(gè)基業(yè)常青的商業(yè)法則，那就是遵循連接市場(chǎng)一制造產(chǎn)品與服務(wù)一優(yōu)化團(tuán)隊(duì)一成就客戶的商業(yè)邏輯。根據(jù)商業(yè)常青法則，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的源頭在市場(chǎng)。上攻療法就是要追本溯源，找到源頭，從源頭上解決問(wèn)題。因此，接下來(lái)需要診斷成就A企業(yè)的市場(chǎng)有沒(méi)有出現(xiàn)問(wèn)題，出現(xiàn)了什么問(wèn)題。
　　2008年金融海嘯以來(lái)，中國(guó)的物流市場(chǎng)開始分化，其中快遞包裹一直呈現(xiàn)強(qiáng)勁的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。2008年至今，中國(guó)快遞業(yè)務(wù)量由15億件增至140億件，七年間翻了三番多，年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到45.1%，市場(chǎng)規(guī)模躍居世界第一。同期，快遞業(yè)務(wù)收入由408億元增至2045億元，七年間增長(zhǎng)了四倍，年均復(fù)合增長(zhǎng)率為30.8%，快遞業(yè)務(wù)收入占中國(guó)整個(gè)郵政行業(yè)收入的比重逐年快速上升，從2008年的43%上升至2015年的64%。但B2B的物流卻整體下滑，普遍面臨物流資源過(guò)剩，貨源下降的局面，物流市場(chǎng)進(jìn)入優(yōu)勝劣汰的大洗牌階段。
　　而A企業(yè)當(dāng)時(shí)的定位是主營(yíng)醫(yī)療冷鏈物流、零備件正逆向物流、行政物流，致力成為國(guó)內(nèi)首選的定制物流服務(wù)供應(yīng)商。它下設(shè)30多個(gè)分公司，業(yè)務(wù)遍及國(guó)內(nèi)600多個(gè)城市，與DHL、TNT等國(guó)際物流巨頭結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，形成了完整的速遞網(wǎng)絡(luò)市內(nèi)取派平臺(tái)。我們不難發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)項(xiàng)目正好是B2B的物流范疇，而且它們是怎么運(yùn)作的呢?A企業(yè)沒(méi)有市場(chǎng)部，沒(méi)有營(yíng)銷部，全國(guó)30多個(gè)分公司沒(méi)有銷售職能，只要完成取、派、提、送以及信息錄入的工作就行了。
　　而A企業(yè)的銷售完全依賴TNT、DHL，或者老板把大客戶談完之后，企業(yè)整合資源完成全國(guó)操作。這種商業(yè)模式在物流市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的粗獷階段沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)槟莻�(gè)階段運(yùn)力資源非常有限，貨源極其充足，整合運(yùn)力資源完成全國(guó)操作也是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但到了2012年，B2B的運(yùn)力資源逐步過(guò)剩，貨源反而嚴(yán)重不足，物流市場(chǎng)進(jìn)入僧多粥少的大洗牌階段。因此，僅僅依靠整合運(yùn)力資源已經(jīng)不能成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力了。
　　因此，隨著商業(yè)環(huán)境的變化，支持A企業(yè)一路高歌猛進(jìn)的市場(chǎng)基礎(chǔ)變了，不再是那個(gè)僅僅依靠整合資源就可以做第三方物流的時(shí)代了。所以，2012年，A企業(yè)的業(yè)績(jī)下滑是必然的。如果不變革，如果不改變，A企業(yè)必然成為市場(chǎng)演變的犧牲品。因此，A企業(yè)如果要扭轉(zhuǎn)乾坤的話，必須研判趨勢(shì)，分析市場(chǎng)，鑒定市場(chǎng)，在市場(chǎng)上尋找持續(xù)贏利的源頭。
　　那么，怎么研判趨勢(shì)分析市場(chǎng)，怎么鑒定市場(chǎng)找到持續(xù)贏利的源頭呢?這里有一個(gè)市場(chǎng)雞的分析法，它是一種非常形象的市場(chǎng)分析技術(shù)，主要是利用企業(yè)內(nèi)外的資訊數(shù)據(jù)，或者是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情報(bào)，通過(guò)雙項(xiàng)對(duì)比得出該項(xiàng)業(yè)務(wù)做，還是不做?選擇，還是該放棄?具體是怎么比較的呢?
　　第一組比較:市場(chǎng)面積大小和市場(chǎng)容量規(guī)模。我們把市場(chǎng)容量規(guī)模作為橫坐標(biāo)，市場(chǎng)覆蓋面積作為縱坐標(biāo)，兩坐標(biāo)一交叉就形成四個(gè)象限，即雞胸市場(chǎng)、雞肋市場(chǎng)、雞尾市場(chǎng)、雞腿市場(chǎng)，這兩項(xiàng)比較主要看企業(yè)現(xiàn)在的市場(chǎng)情況。如圖2-1所示。
　　第一象限，市場(chǎng)覆蓋面積大，市場(chǎng)容量規(guī)模大，稱之為雞胸市場(chǎng)。為什么叫作雞胸市場(chǎng)?因?yàn)樵谝恢浑u的身體上，雞胸面積大，肉質(zhì)肥厚，借用雞胸表示這是一個(gè)利益豐盛的肥美市場(chǎng)。比如說(shuō)大眾日用消費(fèi)品，油鹽柴米醬醋茶這些東西，有人的地方就有需求，市場(chǎng)面積很大。而且每天都有需求，市場(chǎng)容量規(guī)模也很大。所以，這是雞胸市場(chǎng)。
　　第二象限，市場(chǎng)覆蓋面積大，市場(chǎng)容量規(guī)模小，稱之為雞肋市場(chǎng)。我們經(jīng)常用雞肋形容食之無(wú)味，棄之可惜，形容的就是覆蓋面積大、市場(chǎng)容量規(guī)模小的市場(chǎng)。我們都知道甜酒在釀制過(guò)程中需要加一點(diǎn)酵母，像酵母這種商品就是雞肋市場(chǎng)。因?yàn)樗�的市�?chǎng)覆蓋面積大，幾乎家家戶戶都會(huì)做甜酒、饅頭，或者包子，只要你做這些東西就需要酵母。但是，你不可能每天都做甜酒、饅頭和包子，即便做，酵母的用量也不大。顯然，它的市場(chǎng)容量規(guī)模小。類似這樣的商品，它的市場(chǎng)覆蓋面積大，市場(chǎng)容量規(guī)模小，這就是典型的雞肋市場(chǎng)。
　　第三象限，市場(chǎng)覆蓋面積小，市場(chǎng)容量規(guī)模小的市場(chǎng)，稱之為雞尾市場(chǎng)。雞尾市場(chǎng)是一個(gè)很形象的說(shuō)法，因?yàn)殡u尾部分面積小，肉也很少，還不干凈，并非美味佳肴，幾乎所有企業(yè)都會(huì)放棄它。2011年5月，筆者出版了一本書，書名叫作《物流銷售實(shí)戰(zhàn)教程》，它是第一部將現(xiàn)代營(yíng)銷技巧與物流行業(yè)完美結(jié)合的叢書，是一部創(chuàng)新之作，填補(bǔ)了行業(yè)的一片空白。我國(guó)現(xiàn)代物流早已風(fēng)生水起，為什么這本書來(lái)得如此之晚?因?yàn)閷ｉT從事物流業(yè)態(tài)的人還是有限的，而且即使從事物流行業(yè)，也未必看書;即使看書，也未必看《物流銷售實(shí)戰(zhàn)教程》，所以市場(chǎng)覆蓋面積小。還有呢，即使從業(yè)人員有這個(gè)需求，買一本就夠了，不可能大量采購(gòu)。因此，它的市場(chǎng)容量規(guī)模也很小。所以，這就是典型的市場(chǎng)面積小，市場(chǎng)容量規(guī)模小，雞尾市場(chǎng)。
　　但是，雞尾市場(chǎng)也有它的好處。正因?yàn)閹缀跛�有企業(yè)都要放棄，如果你稍做努力就可以成為一枝獨(dú)秀，可以借此贏得市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這幾年來(lái)，培訓(xùn)與咨詢行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，對(duì)于一個(gè)新生的進(jìn)入者來(lái)說(shuō)，很難有進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的機(jī)會(huì)。適逢國(guó)內(nèi)以及國(guó)際物流巨頭，像順豐速運(yùn)、聯(lián)邦快遞、DHL等企業(yè)，他們正四處尋找有行業(yè)背景的培訓(xùn)師講授大客戶銷售技巧這門課程。正因?yàn)閷懥恕段锪麂N售實(shí)戰(zhàn)教程》這一本書，所以我在眾多頗負(fù)盛名的培訓(xùn)師當(dāng)中脫穎而出，贏得了合作的機(jī)會(huì)。
　　第四象限，市場(chǎng)覆蓋面積小，市場(chǎng)容量規(guī)模大的市場(chǎng)，稱之為雞腿市場(chǎng)。雞腿上的肉扎實(shí)，肉特別多，肉質(zhì)特別好，而且非常美昧，但是數(shù)量有限，一只雞無(wú)論如何只有兩條腿。所以，我們用雞腿形容覆蓋面積小，市場(chǎng)容量規(guī)模大，利潤(rùn)豐厚的肥美市場(chǎng)，像雞腿一樣。像軍工產(chǎn)業(yè)、軟件產(chǎn)業(yè)、娛樂(lè)影視、古董、奢侈品、藝術(shù)品、寵物等產(chǎn)業(yè)，它們的市場(chǎng)覆蓋面積小，集中在發(fā)達(dá)地區(qū)，但是市場(chǎng)容量規(guī)模還是蠻大的，這就是雞腿市場(chǎng)。
　　第二組比較:市場(chǎng)投入比率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率的比較，這一組比較主要是看未來(lái)的趨勢(shì)，看以后的情況怎樣。我們把市場(chǎng)增長(zhǎng)率作為橫坐標(biāo)，市場(chǎng)投入比率作為縱坐標(biāo)，這樣一交叉也形成了四個(gè)象限，未來(lái)的雞胸市場(chǎng)、雞肋市場(chǎng)、雞尾市場(chǎng)、雞腿市場(chǎng)，如圖2-2所示。
　　第一象限，市場(chǎng)投入比率大、市場(chǎng)增長(zhǎng)率也大的新型市場(chǎng)，這是將來(lái)的雞胸市場(chǎng)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+、制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型、裝備智能化、產(chǎn)品智能化、智能工廠、新能源汽車等領(lǐng)域，它是制造強(qiáng)國(guó)“三步走”戰(zhàn)略的重點(diǎn)項(xiàng)目。國(guó)家投入比率大，市場(chǎng)增長(zhǎng)比率也很大，這就是將來(lái)的雞胸市場(chǎng)。
　　第二象限，市場(chǎng)投入比率大、市場(chǎng)增長(zhǎng)率小的市場(chǎng)，這是將來(lái)的雞肋市場(chǎng)。比如棚戶區(qū)改造、房地產(chǎn)、高速公路、高鐵、沙漠綠化等，它的市場(chǎng)投入比率大，市場(chǎng)增長(zhǎng)率不會(huì)很大。為什么呢?因?yàn)樗�的市�?chǎng)需求是有限的，很容易飽和，雞肋市場(chǎng)。
　　第三象限，市場(chǎng)投入比率小、市場(chǎng)增長(zhǎng)率小的市場(chǎng)，這是未來(lái)的雞尾市場(chǎng)。比如鋼鐵、煤炭、水泥、玻璃、石油、石化、鐵礦石、有色金屬八大行業(yè)，截至2015年12月初，它們的生產(chǎn)價(jià)格指數(shù)(PPI)已連續(xù)40多個(gè)月呈負(fù)增長(zhǎng)狀態(tài)，對(duì)整個(gè)工業(yè)PPI下降的貢獻(xiàn)占70%-80%，虧損面達(dá)80%，利薄如紙。2015年中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議強(qiáng)調(diào)要著力推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，而供給側(cè)改革突破口是要對(duì)這八大行業(yè)的僵尸企業(yè)實(shí)行清退。顯然，將來(lái)市場(chǎng)對(duì)這八大行業(yè)的投入比率會(huì)很小，市場(chǎng)增長(zhǎng)也很小。所以，這就是將來(lái)的雞尾市場(chǎng)。
　　第四象限，市場(chǎng)投入比率小、市場(chǎng)增長(zhǎng)率大的市場(chǎng)，也稱之為雞腿市場(chǎng)。
　　企業(yè)應(yīng)該選擇哪一個(gè)市場(chǎng)，應(yīng)該放棄哪一個(gè)市場(chǎng)?這要看企業(yè)規(guī)模大小、歷史沿革，以及對(duì)趨勢(shì)變化的預(yù)判。如果是一個(gè)大企業(yè)，行業(yè)巨無(wú)霸，一定要占領(lǐng)雞胸市場(chǎng)。因?yàn)殡u胸市場(chǎng)面積大，容量也大，市場(chǎng)收益也大。大企業(yè)體量大，消耗的能量也大，只有雞胸市場(chǎng)才能滋潤(rùn)企業(yè)的成長(zhǎng)，只有雞胸市場(chǎng)才能支持企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。同時(shí)，我們還要看這個(gè)市場(chǎng)是處在成長(zhǎng)期，還是消退期，是朝陽(yáng)階段，還是夕陽(yáng)階段。通過(guò)第二組坐標(biāo)的比較分類，看它的市場(chǎng)投入比率與增長(zhǎng)潛力。對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)，一定要選擇市場(chǎng)投入比率大、市場(chǎng)增長(zhǎng)率也大的市場(chǎng)。
　　如果是中小型企業(yè)，最好選擇雞腿市場(chǎng)。因?yàn)殡u腿市場(chǎng)的容量規(guī)模大，覆蓋面積很小，總量有限，大型企業(yè)不會(huì)倚重。但對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)就是福音，因?yàn)樗�的市�?chǎng)分布十分集中，大型企業(yè)不重視，競(jìng)爭(zhēng)小，效率高。而且投入比率小，投資回報(bào)率相當(dāng)高。在戰(zhàn)略選擇上這叫避開主戰(zhàn)場(chǎng)，避免與大公司正面交鋒，先打側(cè)翼戰(zhàn)逐步積累實(shí)力，等到兵強(qiáng)馬壯之時(shí)迂回包抄過(guò)去，一舉拿下主戰(zhàn)場(chǎng)。那么，雞肋市場(chǎng)呢?小公司必須放棄，大公司可以培育。因?yàn)樗�的市�?chǎng)面積大，而市場(chǎng)容量很小，總量不大。同時(shí)，它的市場(chǎng)投入比率大，市場(chǎng)增長(zhǎng)速度卻上不來(lái)，讓企業(yè)不知深淺，不知所措，左右為難。所以，我們建議大企業(yè)慢慢培育，等待機(jī)會(huì)，小企業(yè)暫時(shí)放棄。
　　最后就是雞尾市場(chǎng)，不管是大公司，還是小公司，都是要放棄的市場(chǎng)。因?yàn)槭袌?chǎng)面積小，容量也小;需要投入，但投入之后沒(méi)有很好的回報(bào)。但這也要看市場(chǎng)的變化趨勢(shì)。因?yàn)檫@四個(gè)象限是動(dòng)態(tài)的，是變化的�？赡茉谶@個(gè)階段它是雞尾市場(chǎng)，在那個(gè)階段可能就是雞腿市場(chǎng)�？赡茉谶@個(gè)階段它是雞肋市場(chǎng)，在那個(gè)階段可能就是雞胸市場(chǎng)。
　　2011年，筆者創(chuàng)辦佐旺咨詢進(jìn)入培訓(xùn)咨詢行業(yè)，主攻物流市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，物流行業(yè)的培訓(xùn)與咨詢市場(chǎng)面積小，容量也小，是一個(gè)典型的雞尾市場(chǎng)。但是這個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力比較小，沒(méi)有什么人來(lái)做，稍做努力就能形成鶴立雞群之勢(shì)。更重要的是，這個(gè)行業(yè)的培訓(xùn)與咨詢服務(wù)需要的投入不大，但市場(chǎng)的需求在持續(xù)增長(zhǎng)，最近幾年不少物流企業(yè)需要借助外部咨詢公司推動(dòng)內(nèi)部組織變革，這個(gè)雞尾市場(chǎng)突然變成了雞腿市場(chǎng)。所以，盡管培訓(xùn)咨詢行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，很多管理咨詢公司紛紛倒下，連IBM也宣布退出管理咨詢行業(yè)。而我不僅企業(yè)銷售業(yè)績(jī)年年大幅度增長(zhǎng)，而且因?yàn)楣P者在這個(gè)行業(yè)長(zhǎng)期積累形成的專業(yè)水平，受到了清華大學(xué)(職業(yè)經(jīng)理人訓(xùn)練中心)的欣賞和重視，有幸成為了其特約合作教授，共商籌辦“持續(xù)贏利孵化營(yíng)培訓(xùn)項(xiàng)目”。這樣一來(lái)，在咨詢與培訓(xùn)領(lǐng)域便有本人的一席之地。因?yàn)楣P者選擇了一個(gè)雞尾市場(chǎng)，沒(méi)有人來(lái)做，競(jìng)爭(zhēng)小，堅(jiān)持十多年自然形成獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，這個(gè)雞尾市場(chǎng)的未來(lái)，它會(huì)演變成為一個(gè)雞腿市場(chǎng)，將來(lái)這個(gè)市場(chǎng)就好做了。所以，兩組比較都要看，我們要看清楚它現(xiàn)在是一個(gè)什么樣的市場(chǎng)，不久的將來(lái)它會(huì)是一個(gè)什么樣的市場(chǎng)。
　　下面繼續(xù)分享當(dāng)年筆者是怎么輔導(dǎo)A企業(yè)分析和鑒定市場(chǎng)，以及研判趨勢(shì)的。2012年，A企業(yè)依賴整合國(guó)內(nèi)運(yùn)力資源做DHL、TNT的二傳手，做他們的國(guó)內(nèi)操作。在運(yùn)力資源不足，貨源充足的時(shí)候這樣做是可以的。但到了2012年，運(yùn)力資源過(guò)剩，貨源驟然下降，如果按照原來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式必然搞不下去。因此，必須分析市場(chǎng)、鑒定市場(chǎng)、研判趨勢(shì)改變商業(yè)模式。那么，怎樣分析和鑒定市場(chǎng)呢?運(yùn)用市場(chǎng)雞的分析法，看看公司內(nèi)部業(yè)務(wù)的分布情況，看看公司內(nèi)部的客源結(jié)構(gòu)，然后內(nèi)外進(jìn)行對(duì)比。表2-1是2012年A公司的客源結(jié)構(gòu)。
　　從經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)看，醫(yī)藥冷鏈占公司銷售收入67%，毛利潤(rùn)高達(dá)40%以上。而且，通過(guò)與前幾年的數(shù)據(jù)對(duì)比，我們發(fā)現(xiàn)醫(yī)藥冷鏈業(yè)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)占比逐年上升，每年上升的幅度還比較大。那么，這里我們需要思考:為什么醫(yī)藥冷鏈運(yùn)輸占了67%的比重，而且毛利率高達(dá)40%以上?為什么醫(yī)藥冷鏈業(yè)務(wù)逐年上升，每年上升的幅度還比較大?這必然需要找到經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)背后的原因，然后分析市場(chǎng)，鑒定市場(chǎng)。
　　怎么去尋找經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)背后的原因呢?這需要站在整個(gè)市場(chǎng)大局的高度去看，需要站在整個(gè)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的角度去看。所以，我們就從中國(guó)《生物產(chǎn)業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》預(yù)測(cè)里去尋找答案。根據(jù)《生物產(chǎn)業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》的預(yù)測(cè):2011-2015年，生物制藥市場(chǎng)規(guī)模將保持年均20%的增長(zhǎng)幅度。據(jù)此推算，2015年生物制藥市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)33944億元，而醫(yī)藥冷鏈物流市場(chǎng)規(guī)模也將達(dá)到781億元。所以，我們從中國(guó)《生物產(chǎn)業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》預(yù)測(cè)中輕松找到經(jīng)營(yíng)結(jié)果背后的原因，也看到了企業(yè)的未來(lái)。因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)政策規(guī)劃寫得很清楚:生物科技、醫(yī)藥冷鏈?zhǔn)侵袊?guó)未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，市場(chǎng)規(guī)模保持年均20%的增長(zhǎng)幅度。所以，我們不妨選擇這個(gè)領(lǐng)域作為企業(yè)未來(lái)市場(chǎng)的主攻方向。當(dāng)然，接下來(lái)還要進(jìn)一步分析和鑒定，確認(rèn)這個(gè)領(lǐng)域能不能作為企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)和主營(yíng)業(yè)務(wù)方向，確認(rèn)能不能把企業(yè)幾百號(hào)人的身家性命都寄托在這一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)上面。
　　怎么去分析和鑒定呢?可以運(yùn)用市場(chǎng)雞的分析法。兩兩對(duì)比去分析，看看它屬于哪一個(gè)市場(chǎng)。先看第一組兩項(xiàng)對(duì)比，產(chǎn)業(yè)分布面積與市場(chǎng)容量規(guī)模對(duì)比。從產(chǎn)業(yè)分布面積來(lái)看，醫(yī)藥冷鏈物流市場(chǎng)基本上集中在大城市一一北上廣深以及省會(huì)城市。所以，市場(chǎng)覆蓋面積小。容量規(guī)模呢?反正一年下來(lái)有700多個(gè)億的市場(chǎng)容量，700多個(gè)億的容量基本集中在一線、二線城市，市場(chǎng)容量規(guī)模比較大。根據(jù)產(chǎn)業(yè)分布面積與市場(chǎng)容量規(guī)模的對(duì)比結(jié)果來(lái)看，這就是一個(gè)雞腿市場(chǎng)。當(dāng)然，這一組對(duì)比是看現(xiàn)狀的，將來(lái)呢?
　　第二組兩項(xiàng)對(duì)比，市場(chǎng)投入比率與增長(zhǎng)率的比較。中國(guó)《生物產(chǎn)業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》預(yù)測(cè)說(shuō)這一塊的投入比例逐年擴(kuò)大，市場(chǎng)每年保持20%以上的增長(zhǎng)率。所以，從市場(chǎng)投入與增長(zhǎng)率來(lái)看，這將是未來(lái)的雞腿市場(chǎng)。也就是說(shuō)，不管從現(xiàn)在的情況來(lái)看，還是從將來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，醫(yī)藥冷鏈都是一個(gè)潛在的雞腿市場(chǎng)。
　　根據(jù)市場(chǎng)選擇原則，大企業(yè)應(yīng)該選雞胸市場(chǎng)，中小企業(yè)最好是選擇雞腿市場(chǎng)。因?yàn)殡u腿市場(chǎng)大公司選了也吃不飽，所以他們會(huì)放棄。正因?yàn)榇笃髽I(yè)放棄了，所以競(jìng)爭(zhēng)壓力比較小。而且由于市場(chǎng)覆蓋面積小，很容易處于壟斷地位，壟斷企業(yè)有話語(yǔ)權(quán)、定價(jià)權(quán)，輕松實(shí)現(xiàn)利益最大化。更重要的是由于分布面積小，市場(chǎng)容量規(guī)模大，企業(yè)的資源使用效率高，操作與管理的集約化程度高。所以，雞腿市場(chǎng)是中小企業(yè)的最佳選擇。而A企業(yè)有400多名員工，30多個(gè)分公司，600多個(gè)合作網(wǎng)點(diǎn)，一年銷售收入大概2個(gè)億，正好是一家中型企業(yè)，完全匹配。所以，他們就選定這個(gè)市場(chǎng)，舉全公司之力奪取這個(gè)市場(chǎng)。
　　總而言之，如果企業(yè)的贏利出現(xiàn)了問(wèn)題，上工療法從源頭開始。根據(jù)商業(yè)常青法則，企業(yè)無(wú)不是遵循連接市場(chǎng)——制造產(chǎn)品與服務(wù)——優(yōu)化團(tuán)隊(duì)——成就客戶的商業(yè)邏輯，企業(yè)的源頭在市場(chǎng)。所以，診斷影響企業(yè)持續(xù)贏利的問(wèn)題，無(wú)疑要去市場(chǎng)尋找源頭上的變化趨勢(shì)。那么，我們?cè)鯓硬拍苷业皆搭^上的變化趨勢(shì)呢?分析公司內(nèi)部的客源結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，站在市場(chǎng)大局的高度，從產(chǎn)業(yè)細(xì)分市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)當(dāng)中去尋找。然后運(yùn)用市場(chǎng)雞的分析方法找到適合企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)。需要強(qiáng)調(diào)的是，我們并不鼓勵(lì)大家都去做醫(yī)藥冷鏈物流市場(chǎng)。因?yàn)楫吘故袌?chǎng)容量有限，如果大家都去做，這個(gè)市場(chǎng)就不好做了，就沒(méi)法做了。更何況領(lǐng)者興，跟者累，A企業(yè)已經(jīng)遙遙領(lǐng)先了，你再進(jìn)去已經(jīng)晚了。所以，我們要學(xué)習(xí)的是方法，是原理，然后在自己專屬的市場(chǎng)領(lǐng)域里面去鑒定，去選擇，去找到屬于自己的一片藍(lán)天。
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