什么是目標(biāo)？
　　風(fēng)不會偏愛沒有目的港的人。
　　——蒙泰內(nèi)(Montaigne)
　　1868年9月17日，福賽思少校以及50個精英偵查員被送到位于科羅拉多州西部的碧池島。此時正值與大平原的印度安人部落之間的全面戰(zhàn)爭爆發(fā)時期。福賽思少校和他的偵查員離開了堪薩斯州的海斯堡去尋找敵人的蹤跡，但是印第安人卻率先發(fā)現(xiàn)了他們。那天早上，夏安族的領(lǐng)袖羅曼·諾斯率領(lǐng)了700多名夏安人和武士偷襲了福賽思少校一行人所駐的營地，導(dǎo)致福賽思的士兵和馬匹傷亡慘重。福賽思兩條腿都被擊中，而且有一顆子彈卡在了他的顱骨中。他們被困在了島上。到9月25日的時候，由于對方不斷地進行秘密狙擊，福賽思的隊伍死傷過半。福賽思躺在坐騎的尸骸旁思索著不知自己還能否見到明天的太陽，他的周圍彌漫著尸體的惡臭。如今，福賽思和他的偵察員全部的目標(biāo)就是活下來。然而，在這個目標(biāo)之下他們確實也有著一些短期的目標(biāo)。比如，他們必須尋找一些掩蔽物，諸如戰(zhàn)馬的尸體，來阻止敵火的攻擊。他們必須讓群體成員緊密團結(jié)在一起互相支持，以便萌生出士氣和希望，以及提升防御的有效性。他們也必須確保充足的水、住所和食物資源，以及對傷員的照料。幸運的是，天氣還算晴朗，住所不是必不可少的，島上也有足夠他們存活下來的飲用水。然而，幾天之后，偵查員開始吃腐爛的馬肉。
　　由于實現(xiàn)子目標(biāo)變得越來越困難，存活下去這個總目標(biāo)的現(xiàn)實也就顯得越發(fā)不切實際了。情況似乎已經(jīng)到了窮途末路的境地了。突然，印第安人撤退了。幸存的隊員起初感到迷惑，但他們很快就知道了原因。一隊騎兵正在靠近這個小島。在福賽思不知道的情況下，他的兩個偵查員悄悄突破了印第安人的包圍圈，去堪薩斯州的華萊士堡求救。美國內(nèi)戰(zhàn)時福賽思的戰(zhàn)友卡彭特上校得到消息以后，立即調(diào)派一支騎兵隊來增援營救行動�？ㄅ硖氐牟筷犑堑谑�騎兵團H分隊，但是對于印第安人來說，他們是“水牛戰(zhàn)士”。因此，為避免和他們交鋒，諾斯決定撤退。歷經(jīng)三十年，這支騎兵隊被認為是最專業(yè)、經(jīng)驗最豐富、作戰(zhàn)最英勇的前線部隊。
　　群體存在的目的就是實現(xiàn)目標(biāo)。這個目標(biāo)可以是制造一個更好的捕鼠器、爬山或者贏得一場棒球比賽。目標(biāo)是一種理想，一個人們一直努力想要達到的地方，一個人們所重視的事態(tài)發(fā)展。通過社會互賴，個體的目標(biāo)聯(lián)系在了一起。個體的目標(biāo)之間可能有積極的影響(如合作)，消極的影響(如競爭)，或者也可能根本就沒有關(guān)系(如個人的成就)。當(dāng)個體的目標(biāo)之間存在積極聯(lián)系的時候，群體目標(biāo)就形成了。群體目標(biāo)是多數(shù)群體成員以此為激勵，不斷努力以期實現(xiàn)的一種渴望達到的未來事態(tài)。
　　目標(biāo)并不是理智的、冰冷的或者可分析的。群體目標(biāo)關(guān)注的是群體成員的熱情和如何點燃他們熱情工作的火焰。群體目標(biāo)描繪了一幅只要成員為了相同的目標(biāo)而一起努力就能夠?qū)崿F(xiàn)的迷人愿景。愿景是對未來一種理想化的獨一無二的想象。這種想象使得群體成員充滿干勁，并指引著他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標(biāo)而努力。對未來的想象同樣通過共通的情感上的承諾把群體成員緊密聯(lián)系在一起。群體成員的希望和夢想賦予了群體目標(biāo)生命力，而群體目標(biāo)讓群體成員看到了他們共同努力能夠產(chǎn)生的令人激動的結(jié)果的可能性。
　　群體目標(biāo)是否存在？
　　群體有共同目標(biāo)嗎？還是群體內(nèi)只有各個群體成員的個體目標(biāo)？幾十年來社會心理學(xué)家一直在這個問題上爭論不休。許多社會心理學(xué)家認為群體目標(biāo)就是所有群體成員個體目標(biāo)的結(jié)合。人們加入群體是因為他們希望借助群體的力量來實現(xiàn)某個特定的目標(biāo)和動機。有些時候，成員的個人目標(biāo)并不明確，在群體會議中，群體成員可能完全意識到，或者部分意識到，或者完全不能意識到自己的目標(biāo)和動機。
　　另一方面，盧因(1944)指出，在某些情況下群體成員的確會為獲得最大化的群體成果或?qū)崿F(xiàn)群體目標(biāo)而行動，而不是爭取最大化個人成果或努力實現(xiàn)個人目標(biāo)。霍維茨(Horwitz, 1954)和佩皮通(Pepitone, 1952)先后通過研究證實，群體成員能產(chǎn)生實現(xiàn)群體目標(biāo)的動機，而當(dāng)群體這么做時他們會獲得個人的滿足感。比起個人的收獲，群體的成功似乎才是成員個人滿足感的主要來源。埃米·佩皮通(Emmy Pepitone, 1980)從這些研究中總結(jié)到，群體目標(biāo)是可以被識別的，它不僅可以作為群體成員相互依賴的重要來源，還可以指明一個客觀現(xiàn)實，即目前大多數(shù)時候易于識別的核心關(guān)注點。群體目標(biāo)增進了群體的團結(jié)，讓群體成員共命運，但是不能簡單地把它理解為就是群體成員的個人目標(biāo)的簡單集合。目前的許多研究(Matsui, Kakuyama & Onglateo, 1987; Mitchell & Silver, 1990)表明與個人目標(biāo)相比，群體目標(biāo)會產(chǎn)生更好的群體績效、更高目標(biāo)接納度，以及群體成員之間更好的合作。許多其他研究也證明了，在合作的情況下，群體成員更重視共同的而非個人的成果。
　　到目前為止，對于群體目標(biāo)究竟是它們本身就真實存在還是只是群體成員目標(biāo)的結(jié)合還沒有明確的答案。可能最穩(wěn)妥的結(jié)論是群體和個人目標(biāo)同時存在，且群體目標(biāo)是和群體成員的個人需要息息相關(guān)的。群體成員為了同時實現(xiàn)個人和群體目標(biāo)而產(chǎn)生的行為水平?jīng)Q定了群體的有效性。但實際情況要復(fù)雜得多，大多數(shù)群體和個體都有多重目標(biāo)，不同的個體在不同時期看重不同的目標(biāo)，甚至同一個人在不同時期對同一個目標(biāo)的看法也不同。
　　有關(guān)信任的一些有用提示
　　1. 信任是一個很難理解的復(fù)雜概念。個體完全理解這個概念之前是要花一段時間的。
　　2. 信任存在于人際關(guān)系中，而不是一種人格特質(zhì)。雖然有些人天生更容易信任別人，雖然有些人更容易被他人所信賴，但是信任發(fā)生在人與人之間而不是個人身上。
　　3. 在兩人相互作用的過程中，信任一直在變化。你做的每一件事都會引起你和他人之間信任水平的變化。
　　4. 信任很難建立起來卻很容易破壞。在與他人交往的過程中，可能要花費幾年時間才能建立起高度的信任，破壞它卻只需要幾秒。
　　5. 建立和維持信任的關(guān)鍵就是你要值得信任。你給予他人的接納和支持越多，他們也越有可能對你坦誠自己的想法、觀念、理論、結(jié)論、感受以及對你的反應(yīng)。你對此的回應(yīng)越值得信任，他們就會和你分享越多深層次的私人的想法。所以，當(dāng)你想要提升信任時，先增強自身的可信度。
　　6. 信任也要適當(dāng)。不要從不信任他人也不要總是信任他人。
　　7. 合作可以增強信任，競爭則會減少信任。一般來說，同伴之間的信任總是多過競爭者之間的。
　　8. 群體內(nèi)自發(fā)的信任和值得信任的行為會產(chǎn)生自我實現(xiàn)預(yù)言。你對于信任的期望會影響其他成員對于你的反應(yīng)。
　　什么是領(lǐng)導(dǎo)力？
　　誰建立了七層底比斯塔？
　　本書充滿了王國的名字。
　　是國王拉了陡峭的石頭么？
　　夜晚當(dāng)長城建成時，
　　那些石匠去哪了？
　　貝爾托·布萊希特(Bertolt Brecht)
　　成吉思汗可能是歷史上最偉大的征服者。公元1206年到1258年，他與他的兒子們幾乎征服了整個亞洲和大部分歐洲。若不是1241年他的小兒子窩闊臺去世，歐洲剩余部分也可能會被他征服。成吉思汗建立起的王國持續(xù)了數(shù)百年。他是如何帶領(lǐng)游牧民族從蒙古大沙漠到創(chuàng)建歷史上最大的王國的？成吉思汗成功了，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，他的成功之處在于他根據(jù)優(yōu)勢而非等級來選擇蒙古軍(相對于中世紀(jì)其他軍隊)，對新式工具和新觀點的接納更具開放性(他更樂意獲得貿(mào)易路線和技術(shù)而不是實物)，同時還與其下屬建立了一個高級的溝通系統(tǒng)(他建立一個通過不同旗幟來給士兵發(fā)布命令的實時信號系統(tǒng)，使得他的士兵在作戰(zhàn)的時候能立即明白他的指示)。歷史上，成吉思汗是一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)者塑造了人們的生活，有可能是好的也有可能是壞的。比如安然的領(lǐng)導(dǎo)者使千萬名員工和股東變得貧窮，竊奪了他們謀生的手段，毀壞他們的退休賬目，用壓力剝削他們。而另一方面，丘吉爾鼓勵國家用自由世界的觀念抵制暴虐，維系公民的自由�！發(fā)ead”一詞已經(jīng)有幾千年的歷史，但它的意思與其來源的盎格魯—撒克遜的詞根“l(fā)eadare”并沒有太大的變化，它指的是“帶領(lǐng)人們踏上旅程”。領(lǐng)導(dǎo)(lead)就是通過影響群體的目標(biāo)和方向來引導(dǎo)大家。牛津英語詞典對“領(lǐng)導(dǎo)”的英文標(biāo)注最早出現(xiàn)在1300年，而“領(lǐng)導(dǎo)力”卻直到1800年才出現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者(leader)是那個可以影響他人使其為了共同的目標(biāo)而更有效地工作，并能維持成員之間有效工作關(guān)系的人。領(lǐng)導(dǎo)力(leadership)則是領(lǐng)導(dǎo)人將這種影響力付諸實施的過程。成為一名領(lǐng)導(dǎo)者并施加領(lǐng)導(dǎo)力是需要技能的。領(lǐng)導(dǎo)力技能(leadership skills)是你幫助群體成員實現(xiàn)目標(biāo)并維持有效工作關(guān)系的能力。領(lǐng)導(dǎo)力的概念通常拿來與管理一個群體相比較�！癿anage”一詞的詞根起源與拉丁語，意為“手”，因此管理者(managers)則是那些“處理”目前狀態(tài)的個體。
　　領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)果是個體在尋求共同目標(biāo)的過程中進行合作。然而，領(lǐng)導(dǎo)的影響因素很難被識別，因為成功地達成目標(biāo)是多方(不僅僅只是領(lǐng)導(dǎo)力)共同努力的結(jié)果，同時受到競爭者的行為、天氣的變化、新技術(shù)的發(fā)明、開闊的經(jīng)濟條件、貨幣波動以及其他許多在領(lǐng)導(dǎo)者和其跟隨者掌控能力之外的因素影響。領(lǐng)導(dǎo)力可能是一種幻覺。很多哲學(xué)家比如黑格爾和斯賓塞相信所謂“偉大的領(lǐng)導(dǎo)者”不過是塑造那些事件和歷史的社會力量的傀儡，究竟是誰處在那個位置上并沒有太大關(guān)系。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)力的兩大主要觀點(如，歷史是由領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造的VS歷史是由無關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者是誰的社會力量創(chuàng)造的)是對于領(lǐng)導(dǎo)力最主要的兩大爭論點。
　　還有一個爭論點是以個體特質(zhì)來理解領(lǐng)導(dǎo)力的概念還是以其與下屬的關(guān)系來進行理解。領(lǐng)導(dǎo)力可以是依賴于個人的特質(zhì)或做事的風(fēng)格，也可能只存在于領(lǐng)導(dǎo)和其下屬之間。格林特(Grint, 2005)認為領(lǐng)導(dǎo)力只要求下屬不要做出阻礙領(lǐng)導(dǎo)力的行為即可，甚至可以由下屬來教導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者如何領(lǐng)導(dǎo)。下屬在領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系中扮演了非常積極的角色，授權(quán)其領(lǐng)導(dǎo)者，影響領(lǐng)導(dǎo)者行為，并決定領(lǐng)導(dǎo)行為的結(jié)果(Howell & Shamir, 2005)。
　　爭論和決策
　　正是因為關(guān)于人和事物的普遍的看法很少代表真理的全部，所以通過不同思想的碰撞才有可能窮盡真理。
　　——約翰·斯圖爾特·密爾
　　一家大型的醫(yī)藥企業(yè)面臨一項決策，是應(yīng)該收購還是親自建造一座化工廠(Wall Street Journal, 1975年10月22日)。為了作出盡可能最優(yōu)的決策，總裁組建了兩支辯護小組分別對“收購”和“建造”這兩個選項進行辯論。辯護小組隸屬于決策組，他們研究某種選擇以便提供信息。收購小組需要準(zhǔn)備并介紹最能說明收購一家化工廠所能帶來的利益的案例，建造小組需要準(zhǔn)備并介紹最能說明在總部附近建造一個新的化工廠所能帶來的利益的案例。收購小組首先選取了超過100家的滿足條件的化工廠，然后將范圍縮小到20家，進一步縮小范圍到3家，最后選擇了一家最理想的收購對象。建造小組聯(lián)系了幾十家工程公司，進行了為期4個月的篩選之后，選擇了一個理想的設(shè)計方案。在兩個小組成立的9個月之后，雙方帶著所有關(guān)于成本、便捷性、效率等細節(jié)：(1)介紹了他們最好的案例；并且(2)對對方提出的信息、邏輯和結(jié)論提出了質(zhì)疑。在激烈的討論中，公司發(fā)現(xiàn)兩種方案的成本是相同的。最終公司決定選擇建造方案，因為它可以讓新的工廠建在總部旁邊，這樣就方便多了。這是利用結(jié)構(gòu)化爭論來確保高質(zhì)量決策的最典型的代表。
　　幾乎在每個組織的所有會議室中都會存在分歧。無論這個組織是公司、工廠、政府機構(gòu)、醫(yī)療機構(gòu)、學(xué)校、律師事務(wù)所或者是一個家庭，在決策和問題解決的過程中總會存在分歧。在這樣的條件下參與者各自的主意、想法、觀念和信息都會開始浮現(xiàn)和碰撞。結(jié)果便是爭論——當(dāng)一個人的主意、信息、結(jié)論、理論和想法同另一人的發(fā)生分歧時，隨之產(chǎn)生沖突，并且兩者尋求達成一致。
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