求變的華為

很多年前，我去廣州辦理美國簽證，一位朋友陪我一起去，他是美國名人，跟美國駐廣州總領(lǐng)事館的人很熟。我把材料交上去以后，他提議：別在這兒干等著，去聊聊天兒。幾分鐘以后，我就被安排坐在領(lǐng)事館二樓的會(huì)議室里，兩位領(lǐng)事和我們一起喝咖啡。氣氛很輕松，他們跟我閑聊，有一搭沒一搭地問些關(guān)于華為的問題。辦完簽證回來，我跟朋友回憶了這次交談過程。我當(dāng)時(shí)有一種強(qiáng)烈的感覺，他們與我好像是在漫無目的地閑談，其實(shí)始終圍繞著兩個(gè)問題：華為對美國來說到底是朋友還是敵人？華為在中國到底是個(gè)別現(xiàn)象還是會(huì)成為群體現(xiàn)象？說到底，美國人真正關(guān)注的是華為乃至中國對他們到底意味著什么。

當(dāng)時(shí)我輕描淡寫地回應(yīng)了這兩個(gè)問題。我說：對于供應(yīng)鏈上的廣大美國企業(yè)來說，華為絕對是朋友，因?yàn)槿A為有很多需求和訂單，可以為他們帶來很多商業(yè)利益。對于個(gè)別通信企業(yè)來說，華為是他們商業(yè)上的競爭對手。但整體上對美國是有利的，我們也是在幫助推動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步。針對華為在中國到底是個(gè)別現(xiàn)象還是會(huì)成為群體現(xiàn)象這個(gè)問題，我并沒有直接表露自己的觀點(diǎn)，而是借用某商業(yè)評論雜志中的一個(gè)說法：華為的崛起是天時(shí)、地利、人和，是特殊時(shí)代的特殊產(chǎn)物。

今天，在復(fù)雜的政治、經(jīng)濟(jì)大背景下，華為更是成為中美摩擦的磨心。如果讓我針對美國駐廣州總領(lǐng)事館兩位領(lǐng)事的問題，說說我現(xiàn)在的觀點(diǎn)：我希望在未來的20年，看到越來越多像華為一樣的中國企業(yè)占據(jù)行業(yè)的領(lǐng)先位置，成為一股不可忽視的群體力量。

以前，大家經(jīng)常會(huì)有一種印象：華為這樣的企業(yè)在中國是獨(dú)特的，是個(gè)例�，F(xiàn)在，我們已經(jīng)看到新的可能性：2022年，中國汽車出口突破300萬輛，超過德國成為全球第二大汽車出口國，新能源汽車出口更是呈爆發(fā)式增長；在動(dòng)力電池領(lǐng)域，中國企業(yè)在全球市場的份額超過60%；在日常的美妝、鞋服、文具領(lǐng)域，中國企業(yè)的進(jìn)步同樣明顯，如晉江鞋業(yè)早已從代工發(fā)展到擁有足夠的市場競爭力，不少運(yùn)動(dòng)用品企業(yè)已經(jīng)從小作坊成長為全球領(lǐng)先的公司；在生物制藥領(lǐng)域，蘇州工業(yè)園區(qū)、中關(guān)村、成都高新區(qū)等已經(jīng)形成一定的產(chǎn)業(yè)鏈聚集優(yōu)勢。

中國企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展勢頭正好，可以說已經(jīng)積累了足夠的勢能。但我們也必須清醒地認(rèn)識(shí)到，成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)還有很長的路要走。華為是從全面向業(yè)界領(lǐng)先公司學(xué)習(xí)企業(yè)管理實(shí)踐開始的，通過一系列變革，形成了自己的管理體系，支撐了后來的商業(yè)成功。

回顧華為的發(fā)展歷程，深感每次變革既是在激烈的市場競爭中被逼出來的，更是來自創(chuàng)始人任正非先生的前瞻性和決斷力，使得華為在冬天沒有到來的時(shí)候，就提前準(zhǔn)備好了棉衣。華為每次重大變革都沒有失敗，這無疑得益于任正非先生深遠(yuǎn)的頂層設(shè)計(jì)。他一直非常清楚公司缺什么、向誰學(xué)、學(xué)什么、怎么學(xué)、什么時(shí)間發(fā)起變革。一旦決定變革，他就會(huì)堅(jiān)定地推動(dòng)變革，華為的削足適履不換思想就換人就是最好的明證。有堅(jiān)定的信念，并不意味著可以憑著一腔熱情強(qiáng)推變革，他非常有技巧地把握了變革的時(shí)機(jī)和火候。華為選擇首先做IPD和ISC變革，而不去動(dòng)市場銷售，因?yàn)殇N售是公司當(dāng)時(shí)的生命線，貿(mào)然變革會(huì)給公司帶來災(zāi)難。華為并不是像外界有些人想象的從始至終全面走西方道路，任正非先生關(guān)于企業(yè)管理的開放、妥協(xié)與灰度指導(dǎo)思想，讓變革和管理有了更大的適應(yīng)性。我認(rèn)為，變革領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)力。華為的變革領(lǐng)導(dǎo)力，在任正非先生身上得到了系統(tǒng)性的體現(xiàn)。

半年前，我接待一批高層客戶時(shí)，客戶對華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型很感興趣，在場的華為同事給客戶講幾千億元規(guī)模下的華為是怎么做數(shù)字化的。但是很明顯，中國大多數(shù)企業(yè)面臨的可能是華為19982000年存在的問題。華為做IFS變革轟轟烈烈，但是大家可能不知道，在20世紀(jì)90年代末，華為做了財(cái)務(wù)四統(tǒng)一項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一流程、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一監(jiān)控、統(tǒng)一編碼，這才是華為一切財(cái)務(wù)管理進(jìn)步的基礎(chǔ)。我們談變革與數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是我們很多客戶連基本的編碼、流程都沒有統(tǒng)一，怎么可能一上來就做數(shù)字化？這樣的分享對企業(yè)有什么幫助和借鑒意義呢？

后來我實(shí)在聽不下去了，就接過話：大家都知道華為做了IPD，做得也比較好，但是華為變革的源頭是I/T S&P。我給大家分享了20多年前的那次變革規(guī)劃，當(dāng)年做業(yè)務(wù)選擇時(shí)的各種爭論，如何在此基礎(chǔ)上規(guī)劃了后續(xù)的一系列變革項(xiàng)目等。分享后，客戶給我的反饋竟然出奇地好，他們認(rèn)為華為這樣的思考和經(jīng)驗(yàn)對企業(yè)發(fā)展及變革選擇更有參考意義。

我非常有幸，受任正非先生的信任和委托，主導(dǎo)了華為幾個(gè)重要階段的變革。1998年，我擔(dān)任新設(shè)立的變革指導(dǎo)委員會(huì)副主任兼變革項(xiàng)目辦公室主任、管理工程部總裁，參與啟動(dòng)了持久的變革。從2014年起，又擔(dān)任變革指導(dǎo)委員會(huì)主任，直到2022年4月和輪值董事長的職務(wù)一同卸任。作為親歷者，我深刻感受到公司面臨巨大挑戰(zhàn)時(shí)，變革是一種必然的選擇，當(dāng)然其中也不得不面對做決策時(shí)的兩難取舍、跨部門間的沖突和爭議。唯其艱難且篤行，才彌足珍貴。

我希望通過這本書，系統(tǒng)闡述華為業(yè)務(wù)發(fā)展和變革的歷程，由表及里挖掘出變革的核心思想，把當(dāng)時(shí)華為集體智慧所形成的決策邏輯還原出來。華為的實(shí)踐探索既濃縮了中國企業(yè)自己的智慧，又融合了國際公司的先進(jìn)管理框架，分享給商業(yè)界的朋友們，一定會(huì)更有啟發(fā)。我不是管理學(xué)專家，這些文字都是基于自己多年實(shí)踐的洞見和思索。那些幫助闡明觀點(diǎn)的華為故事，都是實(shí)實(shí)在在發(fā)生的，都是華為員工雙手沾泥摸索出來的。

本書由四個(gè)部分組成，旨在總結(jié)華為業(yè)務(wù)發(fā)展和變革的內(nèi)在邏輯，揭示華為持續(xù)構(gòu)建企業(yè)競爭力的基本框架。

第一部分，華為發(fā)展史是一部變革史�；仡櫲A為36年的發(fā)展歷程，發(fā)展路線不是被提前規(guī)劃出來的，而是在適應(yīng)變化的實(shí)踐中走出來的。在四個(gè)發(fā)展階段中，華為利用好每次危機(jī)，通過變革重構(gòu)組織級(jí)能力，走向新的發(fā)展階段。

第二部分，構(gòu)建企業(yè)無生命的管理體系。企業(yè)變革始終對準(zhǔn)商業(yè)成功，通過持續(xù)變革，逐步構(gòu)建起不依賴于個(gè)人的管理體系，并最終體現(xiàn)為組織級(jí)競爭力。每個(gè)人都會(huì)離開或者老去，而管理體系會(huì)代代相傳，并成為企業(yè)最有價(jià)值的核心資產(chǎn)。

第三部分，高質(zhì)量規(guī)劃是變革成功的起點(diǎn)。只有始終對準(zhǔn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，清晰描繪企業(yè)期望到達(dá)的彼岸，才能做好變革規(guī)劃，有節(jié)奏地啟動(dòng)變革。我從華為變革的起點(diǎn)談起，分享華為變革規(guī)劃方法，希望給已經(jīng)開展或?qū)⒁�開展變革和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)一些啟發(fā)。

第四部分，變革領(lǐng)導(dǎo)力是最高領(lǐng)導(dǎo)力。變革本質(zhì)上是改變?nèi)说挠^念、意識(shí)和行為。我認(rèn)為做好變革管理的核心是做好變革中人的管理和變革項(xiàng)目的管理。華為的變革實(shí)踐有機(jī)融入了中國的管理智慧，對中國企業(yè)家可能更有參考價(jià)值。

回望華為20多年的變革，我想到了管理大師德魯克講的三個(gè)石匠的故事。故事中有人問三個(gè)石匠在做什么。第一個(gè)石匠回答：我在砌石頭，養(yǎng)家糊口。第二個(gè)石匠邊敲打邊回答：我在做最好的石匠。第三個(gè)石匠眼里閃著光，說道：我在建造一座美麗的教堂。德魯克在《管理的實(shí)踐》中認(rèn)為最不可取的是第二個(gè)石匠，他致力成為自己所在領(lǐng)域的專業(yè)人士，常常自認(rèn)為很有成就，其實(shí)只不過是在打磨精美的石頭罷了。

正如華為在I/T S&P項(xiàng)目中提出的我們的目標(biāo)不是成為世界級(jí)的IT，而是成就世界級(jí)的華為，變革要支撐企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成。我們的目標(biāo)是修教堂，成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，而不是打磨一塊塊精美的石頭、做最好的變革、建最好的IT。通過持續(xù)變革，華為已經(jīng)構(gòu)建了一個(gè)不斷自我優(yōu)化的管理體系，它是公司持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的基石；在價(jià)值創(chuàng)造的過程中，管理體系本身也成為企業(yè)價(jià)值的重要組成部分。2005年，華為通過海外主流運(yùn)營商認(rèn)證而大規(guī)模進(jìn)入海外市場，證明了管理體系的重要性。十幾年后，華為受美國打壓而屹立不倒，且浴火重生，再次證明管理體系對華為具有舉足輕重的價(jià)值。

本書以華為的變革實(shí)踐為核心內(nèi)容，雖不會(huì)幫助企業(yè)家更好地洞察趨勢、抓住機(jī)會(huì)，但企業(yè)一旦確定方向，借鑒本書中的變革實(shí)踐和方法，可以幫助企業(yè)通過變革構(gòu)建組織級(jí)能力，提高企業(yè)成功的可能性。每個(gè)企業(yè)都面臨自己的挑戰(zhàn)，本書或許難以幫你解決企業(yè)變革中的具體問題，但希望華為基于業(yè)務(wù)發(fā)展的變革實(shí)踐總結(jié)、變革原則和底層邏輯思考，可以幫你修建心中的教堂！