前言
中國經(jīng)濟面臨轉(zhuǎn)換增長動力、產(chǎn)業(yè)升級的挑戰(zhàn)，升級的關(guān)鍵在于從人力密集型轉(zhuǎn)向知識密集型的經(jīng)濟模式。知識型組織在各行業(yè)不斷涌現(xiàn)，并且規(guī)模不斷擴大。企業(yè)領導者日益認識到現(xiàn)有管理手段的效力正在削弱。讓幾十個或者上百個高學歷的聰明人在一起工作和創(chuàng)造，似乎還算一件容易的事情。一旦規(guī)模再上一個臺階，很多問題就浮現(xiàn)出來。這些問題管又不好管，不管又不行，管松了缺乏凝聚力，管嚴了扼殺創(chuàng)造性。提升知識工作者的生產(chǎn)力成為組織的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要新的思路應對這一挑戰(zhàn)。
在各種知識型組織里，科技服務企業(yè)是一個頗具吸引力的研究對象�？萍嫉目焖侔l(fā)展和深度應用重塑著商業(yè)格局，遭遇熊彼特式創(chuàng)造性顛覆的可能性無處不在。不僅科技產(chǎn)品企業(yè)加碼研發(fā)投資，進入數(shù)字化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)對科技的投入也堪比科技企業(yè)，以加速業(yè)務創(chuàng)新，提升數(shù)字化客戶體驗，增強業(yè)務彈性和敏捷度。科技服務不僅僅是一個快速擴張的行業(yè)，其他行業(yè)的很多大型企業(yè)內(nèi)部也都存在著不斷壯大的科技服務組織，承載著其數(shù)字化業(yè)務前行的動力。作為一種知識型組織，大規(guī)�？萍挤�務組織在某種程度上代表了現(xiàn)代組織模式的發(fā)展方向。
在科技服務行業(yè)的整個歷史發(fā)展進程中，行業(yè)的邊界一直處于一個模糊且快速變化的狀態(tài)，以此為主題的論述較少。而且，這個行業(yè)發(fā)展的早期和軍方、政府項目密不可分，即使是在企業(yè)之間，很多重要項目也因涉及商業(yè)機密，經(jīng)常是一副遮遮掩掩的樣子。本書嘗試以科技服務行業(yè)中的咨詢、設計、軟件開發(fā)等類型的企業(yè)為背景，分析以學習、創(chuàng)造、應用知識為主要價值創(chuàng)造手段的業(yè)務，著重關(guān)注其規(guī)�；�成長中的原理和實踐。這一背景的選擇還和當前的兩個趨勢有關(guān)。
一是互聯(lián)網(wǎng)紅利的消失。在粗放式管理的年代，高速野蠻生長可以掩蓋管理的缺陷，只要抓住市場機會，很多能力和資源都可以通過資本買來�，F(xiàn)在，快速發(fā)展中遺留下來的問題逐漸暴露，大型科技組織的精細化管理被提上日程。
二是產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的發(fā)展。越來越多傳統(tǒng)行業(yè)中的領先企業(yè)，在自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功之后成立了科技公司，開始對外輸出數(shù)字化的能力。其中銀行業(yè)走得較快，各大銀行成立了金融科技公司，拓展產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的機會和布局。同時，互聯(lián)網(wǎng)公司開始進入企業(yè)服務領域，面對跟消費者市場完全不同的業(yè)務模式，需要重新思考組織模式。
從這兩個趨勢中我們看到，不管是科技服務企業(yè)、大型互聯(lián)網(wǎng)公司、科技產(chǎn)品企業(yè)的研發(fā)組織，還是企業(yè)內(nèi)部的科技服務部門，大量的知識密集型組織在規(guī)�；�的進程中都面臨著一系列矛盾，挑戰(zhàn)著策略制定者和領導者的智慧、耐心和魄力。
本書第1章介紹了科技服務企業(yè)的價值創(chuàng)造模型和幾種業(yè)務類型，之后我們把觀察到的挑戰(zhàn)分為幾個主題來探討。
規(guī)�；瘶I(yè)務的生長（第2章到第5章）。 信息不對稱的大幅衰減對服務提供者提出了更高的要求。一方面客戶自己的學習能力得到了提高，他們對新技術(shù)、新方法更加了解，更進一步的是，客戶更加容易對服務商的能力進行橫向?qū)Ρ取！耙徽絮r”的時代已經(jīng)一去不返，服務商必須不斷重新證明現(xiàn)有業(yè)務的價值，重新發(fā)現(xiàn)要解決的高價值問題。
增長的壓力驅(qū)動組織在孵化、拓展新業(yè)務的道路上一路狂奔，但無序的多元化努力不斷消耗著組織寶貴的資源，磨損組織的特色，使其在客戶和資本面前失去了吸引力。服務商一方面要設計創(chuàng)新機制，平衡當前主營業(yè)務和孵化業(yè)務的資源配置，抓住市場中浮現(xiàn)出來的機會，防御新興顛覆者的進攻；另一方面要從組織的稟賦和使命感出發(fā)，來思考業(yè)務多元化的企業(yè)原理，避免陷入“什么賺錢就做什么”的誤區(qū)。
作為產(chǎn)業(yè)生態(tài)的一部分，組織要尋求不同形式的聯(lián)盟來滿足以客戶為中心的場景化需求。競爭與合作盤根錯節(jié)，左右逢源的處境似乎可遇而不可求。企業(yè)應該運用一個思考框架來分析和設計企業(yè)在不同生態(tài)拓撲中的定位。
結(jié)構(gòu)復雜度（第6章到第9章）。組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的問題牽一發(fā)動全身，是走循序漸進的演進路線還是暴風驟雨式的變革路線？調(diào)整的目標和考量維度有哪些？我們需要厘清高優(yōu)先級的戰(zhàn)略訴求。業(yè)界涌現(xiàn)出各種鼓勵創(chuàng)新、提升響應力的組織模式，但是這些管理大師推崇的扁平組織、網(wǎng)絡組織是否真的可行？現(xiàn)有的證據(jù)多源于小型企業(yè)和初創(chuàng)公司。要重塑規(guī)�；�組織的韌性，與其試圖設計一個完美的結(jié)構(gòu)，不如建設一個更加開放包容的演進機制。
知識型組織的領導們經(jīng)常陷入各種悖論。全局優(yōu)化還是自主驅(qū)動，運營管控還是創(chuàng)新空間，出現(xiàn)了沖突到底怎么辦？組織中存在的信念系統(tǒng)、交互系統(tǒng)、邊界系統(tǒng)，就是我們尋求平衡、適時干預的抓手。
組織的集體效能（第10章到第13章）。如何優(yōu)化以人的時間和注意力為主要生產(chǎn)資料的經(jīng)營活動？這首先體現(xiàn)在單位時間創(chuàng)造價值、人員利用率、團隊杠桿等知識型組織所關(guān)注的指標上。敏捷的人員配置機制是我們平衡供需、優(yōu)化效率的條件；合適的團隊模式是減少知識損耗、維持高績效狀態(tài)的前提。其次，既然時間是如此重要的稀缺資源，組織要像精明的投資者一樣，把員工的時間看作投向一個個投資組合的資金，制定符合企業(yè)風格的投資策略。
知識型組織的成效依賴于專業(yè)人員的知識、經(jīng)驗和主觀能動性。傳統(tǒng)行業(yè)中產(chǎn)生規(guī)模效益的主要途徑，如精細的專業(yè)分工、批量重復的工作，對復雜知識活動的效果有時不僅無益，反而有害。促進集體的知識創(chuàng)造和轉(zhuǎn)化需要組織文化的考量、組織結(jié)構(gòu)的考量、激勵機制的考量。
員工成長 （第14章到第16章）。人才是知識型組織的主要競爭要素。人們希望通過合適的機會增加閱歷，磨煉技能，還希望擁有影響組織和業(yè)務的可能，而不是僅成為巨大機器上的一顆螺絲釘。組織雖然也有類似的期望，但要使其實現(xiàn)，依賴于能否準確衡量員工的能力。不少公司的勝任力體系都淪為裝點門面的形式。我們尋求更能引起員工共鳴的方式，使之能夠促進匹配公司戰(zhàn)略的員工行為。
思想領導力是知識型組織品牌的重要組成部分。知識工作者輸出的文章、書籍、演講、視頻等內(nèi)容外化為組織的影響力。但為什么有的組織不時會出現(xiàn)頗具影響力的內(nèi)容，而有的組織則即使重金激勵，也仍然無法持續(xù)輸出？組織可以從立德、立功、立言三個維度考慮提升影響力的建設成效。
本書不提供包治百病的藥方，因為這個領域并不存在這樣的藥方。讀者自己的學習、經(jīng)驗和判斷比任何書籍中已有的知識都更加重要，而本書的目的是提供思路和選項，幫助讀者拓寬視野，完善管理工具箱，更重要的是激發(fā)讀者自身的靈感和行動。本書面向的讀者群體包括咨詢、設計、軟件類企業(yè)，各行業(yè)科技服務企業(yè)，大型企業(yè)的科技部門，大型產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)研發(fā)體系的中高層管理者，還有對知識密集型業(yè)務的策略、組織設計、組織發(fā)展等話題感興趣的學習者和研究者。