沙因教授撰寫的《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》是管理領(lǐng)域有影響的圖書之一，“組織文化”一詞被業(yè)界公認是由他“發(fā)明”的。他也因率先提出了“文化本質(zhì)”的概念，對于文化的構(gòu)成因素、形成以及演化過程有獨特見解，在企業(yè)文化研究領(lǐng)域有頗多建樹，而被譽為“組織文化之父”。
《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力（第五版）》在界定組織文化概念的基礎(chǔ)上，提出了文化三層次模型這一主體性架構(gòu)，從文化假設(shè)層面討論了組織文化的基本維度，明晰了領(lǐng)導(dǎo)力在文化建設(shè)、植入和發(fā)展中的作用，論述了領(lǐng)導(dǎo)者如何管理文化變革及其新角色。第五版除了延續(xù)舊版的精彩內(nèi)容外，比如文化的定義和三層次基礎(chǔ)模型框架等，開始將文化思想應(yīng)用于思考多元文化世界的宏觀圖景，比如國家或全球職業(yè)等宏觀文化背景下的合作、跨越國家層面文化鴻溝等問題，還重點關(guān)注如何將社交經(jīng)驗嵌入各種層面的文化環(huán)境中，并為領(lǐng)導(dǎo)決策引入了社會“關(guān)系層級”這個重要參考元素來幫助識別和管理內(nèi)部文化。另外，對“文化與領(lǐng)導(dǎo)”“文化與社會行為模式觀察”“領(lǐng)導(dǎo)角色與組織發(fā)展”“團隊文化習(xí)得模式”等舊內(nèi)容也有新的論述。該書是一本值得反復(fù)閱讀和回味的經(jīng)典著作。
★管理經(jīng)典著作大的價值在于通過洞察管理實踐提升管理效率�！督M織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》便是埃德加·沙因教授在管理咨詢實戰(zhàn)中提煉出來的經(jīng)典之作，也是我們組織文化研究者不可錯過的一本必讀書。“組織文化”一詞被業(yè)界公認是由他“發(fā)明”。他也因率先提出了“文化本質(zhì)”的概念，對于文化的構(gòu)成因素、形成以及演化過程有獨特見解，在企業(yè)文化研究領(lǐng)域有頗多建樹，而被譽為“組織文化之父”。
——陳春花 北京大學(xué)王寬誠講席教授、國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長
再一次閱讀《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》一書，拿到的是第五版，一方面感嘆于這本經(jīng)典著作與時俱進的速度，另一方面也同樣感嘆于企業(yè)發(fā)展環(huán)境的快速變化。正如在書中沙因所寫的那樣：“現(xiàn)階段，我與兒子彼得一起合作。他親身經(jīng)歷了過去25年間硅谷科技公司的變革，擁有多種領(lǐng)導(dǎo)能力，體驗過不同的組織文化。……此時此刻，萬物變化，我感觸復(fù)雜，不能逐一而具�！�
今天的環(huán)境，的確如此：高素質(zhì)的人才、巨大的市場、合理的選擇、有創(chuàng)意的領(lǐng)導(dǎo)人、資金充沛……可是結(jié)果卻不能令人滿意。我曾經(jīng)從組織的戰(zhàn)略角度看問題，也從行為學(xué)的角度研究和探討，然而都無法找到問題的實質(zhì)。我開始意識到這些問題至少有一部分是對文化或者文化和工作場所的關(guān)聯(lián)性缺乏認識所造成的。除了產(chǎn)品、戰(zhàn)略以及內(nèi)部運營管理之外，我們還需要在企業(yè)文化上構(gòu)建能力。沒有價值觀的推動以及文化的認同，企業(yè)無法走得更遠、登得更高。
文化是人類為了生存和發(fā)展而創(chuàng)造的對環(huán)境的適應(yīng)方式�？匆粋�地方的競爭力，最后看的其實是文化。對于企業(yè)而言，文化同樣也是其競爭力的重要體現(xiàn)。企業(yè)之間的差距，最后往往體現(xiàn)為文化、價值觀的差距，企業(yè)文化實際上反映了企業(yè)自己的生存方式。從嚴格意義上來說，企業(yè)文化起源于日本。20世紀80年代，特倫斯·迪爾、艾倫·肯尼迪和威廉·大內(nèi)等學(xué)者開始使用組織文化這一別樣的視角來審視日本企業(yè)的集體崛起。在他們看來，日本企業(yè)跟歐美企業(yè)最大的不同便是組織文化的差別。英國前首相溫斯頓·丘吉爾（Winston Churchill，1874-1965）說：“人們塑造組織，而組織成型后就換為組織塑造我們了。”日本企業(yè)文化的精髓就在于讓整個組織的價值觀和經(jīng)營宗旨能夠落實到成員的日常工作和生活中。當(dāng)它們能夠不斷被落實，不斷賦予成員應(yīng)對變化的定力時，企業(yè)其實就找到了跟人和環(huán)境的一致性。
企業(yè)文化并不專屬于那些行業(yè)標桿企業(yè)，而是存在于任何企業(yè)中，只是有強有弱、有優(yōu)有劣、有隱有顯。優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以理順組織內(nèi)部價值差異，提高組織運作效率，增強組織承諾和團隊士氣。企業(yè)通過企業(yè)文化，可以提升整體形象和品牌信仰，通過對內(nèi)的整合達到對外部競爭環(huán)境的適應(yīng)，繼而提高核心競爭力，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)增長，做到基業(yè)長青。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往能讓弱勢的文化變強大，讓零散的文化變系統(tǒng)，讓優(yōu)秀的文化變卓越。因此，企業(yè)文化管理成為企業(yè)管理者需要掌握和理解的必備知識。很多有悠久發(fā)展歷史的世界企業(yè)和中國企業(yè)的首席執(zhí)行官，對企業(yè)文化和管理方式有獨特的理解，并給予足夠的重視。尤其是在面臨變革和改進的情況下，他們往往更關(guān)注合理的企業(yè)文化和管理方式。因此，每一次真正的成功的變革，無論這些企業(yè)的歷史有多悠久，其結(jié)果都是與掌權(quán)人自身的文化和所推崇管理理念息息相關(guān)的新文化、新組織和新管理。
管理經(jīng)典著作最大的價值在于通過洞察管理實踐提升管理效率，《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》便是埃德加·沙因教授在實戰(zhàn)管理咨詢中提煉出來的經(jīng)典之作，也是我們組織文化研究者不可錯過的一本必讀書�！敖M織文化”一詞被業(yè)界公認是由他“發(fā)明”。他也因率先提出了“文化本質(zhì)”的概念，對于文化的構(gòu)成因素、形成以及演化過程有獨特見解，在企業(yè)文化研究領(lǐng)域有頗多建樹，而被譽為“組織文化之父”。本書在界定組織文化概念的基礎(chǔ)上，提出了文化三層次模型這一主體性架構(gòu)，從文化假設(shè)層面討論了組織文化的基本維度，明晰了領(lǐng)導(dǎo)力在文化建設(shè)、植入和發(fā)展中的作用，論述了領(lǐng)導(dǎo)者如何管理文化變革及其新角色。
埃德加·沙因（Edgar H.Schein），美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院榮譽教授，哈佛大學(xué)社會心理學(xué)博士。2009年獲得美國管理學(xué)會的杰出學(xué)術(shù)實踐獎，2012年獲得國際領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)會的終身成就獎，2015年獲得國際組織發(fā)展聯(lián)盟的組織發(fā)展終身成就獎。著有《組織心理學(xué)》《過程咨詢》《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》《公司文化生存指南》《謙遜咨詢》《謙遜領(lǐng)導(dǎo)力》等。其咨詢和研究工作集中于組織文化、組織發(fā)展、過程咨詢、職業(yè)動力領(lǐng)域，客戶遍布美國及海外的大公司和機構(gòu)。
彼得·沙因（Peter A.Schein） ，美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院MBA，硅谷的戰(zhàn)略與組織發(fā)展顧問，為初創(chuàng)公司和擴張階段的技術(shù)公司提供咨詢。曾就職于蘋果電腦和太陽微系統(tǒng)（Sun Microsystems）等公司，有著20多年在技術(shù)先鋒企業(yè)從事營銷和企業(yè)發(fā)展工作的工作經(jīng)驗。
陳勁，清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授，教育部人文社會科學(xué)重點研究基地“清華大學(xué)技術(shù)創(chuàng)新研究中心”主任。國家哲學(xué)社會科學(xué)重大項目首席專家，國家杰出青年基金和國務(wù)院政府特殊津貼獲得者，教育部長江學(xué)者特聘教授，入選國家百千萬人才�！肚迦A管理評論》執(zhí)行主編，兼任教育部科技委管理學(xué)部委員、中國技術(shù)經(jīng)濟學(xué)會技術(shù)管理專業(yè)委員會理事長。
第一部分 文化結(jié)構(gòu)的概念界定
第一章 如何從一般層面上定義文化
第二章 文化的結(jié)構(gòu)
第三章 一家年輕的、正快速發(fā)展的美國工程公司
第四章 一家成熟的瑞士 - 德國化學(xué)組織
第五章 新加坡發(fā)展中的政府組織
第二部分 關(guān)于文化，變革領(lǐng)導(dǎo)者需要掌握哪些內(nèi)容
第六章 宏觀文化情境的維度
第七章 處理宏觀文化的焦點研究
第三部分 文化與領(lǐng)導(dǎo)力貫穿企業(yè)成長階段
第八章 文化的形成以及組織創(chuàng)始人的作用
第九章 通過外部適應(yīng)和內(nèi)部整合構(gòu)建文化
第十章 領(lǐng)導(dǎo)者如何植入和傳播文化
第十一章 組織成長、成熟和衰退時期的文化動態(tài)
第十二章 自發(fā)的文化演化和引發(fā)的文化演化
第四部分 評估文化和領(lǐng)導(dǎo)文化規(guī)劃與變革
第十三章 破譯文化
第十四章 文化評估和文化規(guī)劃的診斷性定量方法
第十五章 文化評估的對話式定性分析方法
第十六章 變革管理與變革領(lǐng)導(dǎo)者模型
第十七章 學(xué)習(xí)型變革領(lǐng)導(dǎo)者
《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力（第五版）》：
下屬發(fā)現(xiàn)老板的情緒爆發(fā)會令人痛苦，于是試圖避免。在此過程中，他們看領(lǐng)導(dǎo)的臉色行事——如果隨著時間的推移，這種行為會產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果，那么他們就會采用領(lǐng)導(dǎo)者的假設(shè)。例如，在公司早期的一次執(zhí)行委員會會議上，奧爾森就明確地表示他認為直線經(jīng)理的工作是公司最核心的工作。他要求新聘的首席財務(wù)官（CFO）就其業(yè)務(wù)狀況進行匯報。他分析了三大產(chǎn)品系列，并將分析結(jié)果帶入了會議。他分發(fā)了這些報告材料，并指出，其中一個產(chǎn)品線陷入財務(wù)困境，主要原因在于銷售下降、庫存過多以及制造成本快速上漲。在會議上可以很明顯地看到，負責(zé)產(chǎn)品線的副總裁之前并沒有看到首席財務(wù)官的數(shù)字，當(dāng)這些信息披露出來之后，尷尬立現(xiàn)。
隨著報告的持續(xù)推進，會議室內(nèi)緊張情緒不斷攀升，因為每個人都感覺到首席財務(wù)官和副總裁之間即將發(fā)生真正的對抗。首席財務(wù)官匯報完成之后，所有的目光轉(zhuǎn)向副總裁。副總裁說他沒有看到這些數(shù)字，并希望有機會看到這些數(shù)字；因為他沒有看到這些數(shù)字，所以他無法立即給出答案。此時，奧爾森（首席執(zhí)行官）爆發(fā)了，但令整個集團感到意外的是，他發(fā)怒的對象不是首席財務(wù)官，而是副總裁。該小組的幾名成員后來透露說，他們原以為奧爾森會對首席財務(wù)官發(fā)怒并認為他是在嘩眾取寵，因為他引入了對每個人都很新鮮的數(shù)字。沒有人以為奧爾森會對產(chǎn)品線副總裁表示憤怒，因為他沒有準備好處理首席財務(wù)官的爭論和信息。奧爾森全然不顧副總裁的解釋，他警告副總裁：如果你的工作方法正確，你會知道首席財務(wù)官所知道的一切，你必須對下一步行動給出令人滿意的答案。
突然間，每個人都意識到奧爾森所發(fā)出的一個強有力的信息。他明確地期待并認為，產(chǎn)品線副總裁永遠要完全掌握他自己的業(yè)務(wù)，永遠不要讓自己陷入財務(wù)數(shù)據(jù)的尷尬境地。副總裁自己沒有掌握數(shù)據(jù)比他遇到的麻煩更嚴重。他無法解釋數(shù)據(jù)問題比他遇到麻煩本身更嚴重。奧爾森對直線經(jīng)理的情緒爆發(fā)事件比任何關(guān)于授權(quán)、問責(zé)制和類似情況的言論都更有說服力。
如果一個直線經(jīng)理繼續(xù)對自己的情況表現(xiàn)出無知或無法控制，奧爾森仍然會發(fā)怒，還會指責(zé)他無能。如果直線經(jīng)理試圖為自己辯護，說明情況要么是他無法控制的，要么是由奧爾森本人事先達成的協(xié)議而導(dǎo)致的行為的結(jié)果，奧爾森會非常情緒化地告訴他請立即將問題報告給上級，迫使上級重新考慮現(xiàn)實情況并對之前的決定重新協(xié)商。換句話說，奧爾森通過他的情感反應(yīng)清楚地表明，糟糕的績效表現(xiàn)可以免責(zé)，但問題根源不能發(fā)生在自己所負責(zé)的范圍之內(nèi)，并且永遠不原諒那些不告知實情的行為。
奧爾森關(guān)于說實話的特別重要的深層假設(shè)在另一次執(zhí)行委員會會議上也表現(xiàn)得非常明顯。當(dāng)時發(fā)現(xiàn)公司存在過量庫存的原因在于每條產(chǎn)品線為了保護自己都會小幅夸大其訂單。所有產(chǎn)品線上的小幅夸大累積起來就產(chǎn)生了大量的過量庫存，但是制造部門并沒有報告這些庫存，因為它們只負責(zé)按照產(chǎn)品線訂購的產(chǎn)品數(shù)量生產(chǎn)。在對這一情況的審查會議上，奧爾森說，他很少那樣生氣，怒不可遏就是因為產(chǎn)品線經(jīng)理撒謊。
奧爾森坦然表示，如果下次哪位經(jīng)理夸大了訂單，無論什么原因，都會被立即解雇。制造部門可以彌補銷售夸大訂單過錯的建議被否決了，因為這會使問題復(fù)雜化。一個部門撒謊，另一個部門想盡辦法來彌補這一過錯的情況完全背離了奧爾森關(guān)于一項有效的業(yè)務(wù)應(yīng)該如何運行的假設(shè)。
斯坦伯格和奧爾森都認為滿足顧客需求是確保企業(yè)成功最重要的方式之一，每當(dāng)他們得知客戶沒有被很好地對待時，他們的情緒表達最明顯。在這方面，可從領(lǐng)導(dǎo)者的反應(yīng)中推斷出的隱含信息與體現(xiàn)在公司信條和正式獎勵制度中的正式信息完全一致。在山姆·斯坦伯格的案例中，顧客的需求甚至超越家族需要之上。
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