傳統(tǒng)績效考核因為種種原因造成員工的潛力不能被充分激發(fā)，企業(yè)目標難以實現(xiàn)，因此績效考核方式逐漸向OKR（Objectives and Key Results,目標與關(guān)鍵成果法）過渡。OKR成為近幾年各大中小型企業(yè)都在學習并且相繼實施的創(chuàng)新的目標管理方法。
但無論是巨無霸式的萬人上市公司還是只有幾十人的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在實施OKR時都會面臨一些共同問題：如何將目標制定明確、如何有效分解目標、如何將目標設定得具有挑戰(zhàn)性、如何不受KPI思維的影響、如何與績效考核兼顧等，這些問題如不能給予有效厘清和指導，會導致OKR在實施中偏離初心。本書試圖為OKR在實施中遇到的這些問題提供解決方法。
本書遵循先有清晰的公司愿景和戰(zhàn)略，再制定公司目標，再不斷細分到個人目標這一邏輯來安排章節(jié)，內(nèi)容包括目標的設置，目標的有效分解，OKR的實施，以及各層管理者領(lǐng)導團隊、做內(nèi)外有效溝通，并激勵和考核個體的方法。書中特別介紹了OKR與KPI的區(qū)別和聯(lián)系，不同管理工具的結(jié)合使用，以及中國本土公司的OKR實戰(zhàn)案例。
1.實施OKR后，如何讓OKR與KPI并行？
2.如何在不與獎金關(guān)聯(lián)的情況下用OKR激勵員工？
3.國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何通過OKR擴大規(guī)模、持續(xù)增長，傳統(tǒng)企業(yè)如何通過OKR轉(zhuǎn)型創(chuàng)新？
4.成功輔導30多家企業(yè)實施OKR的、20多年人力資源經(jīng)驗、和君集團業(yè)務合伙人，為您帶來一本解決OKR實施中出現(xiàn)的各種問題的實戰(zhàn)務指南，作者更可提供從內(nèi)訓到咨詢的一條龍服務。
5.作者是國內(nèi)初代OKR布道者，所著的OKR書暢銷中國大陸并輸出到中國臺灣地區(qū)，書香兩岸！
6.OKR是管理工具的拐點，就算沒開始用，也該去了解下管理方式的變革趨勢！
如果你看過了那么多講OKR的內(nèi)容，實際應用時還是發(fā)現(xiàn)各種問題，其實你要問下自己：OKR你用對了嗎？
前言 OKR在中國企業(yè)實踐現(xiàn)狀
OKR 自這幾年在國內(nèi)開始逐漸升溫, 很多企業(yè)開始嘗試了解? 應用 OKR,最直接的原因是, 現(xiàn)在的 KPI 已經(jīng)越來越不好用了, 無論是考核還是激勵, 企業(yè)都缺乏有效的工具, 而 OKR 作為一個新的工具, 正在不斷地刷屏, 從京東?當當?shù)?OKR 圖書銷售, 到 OKR 微課都可看出? 于是 OKR 也引起企業(yè)家和 HR的關(guān)注, 逐漸開始受到 IT (信息技術(shù)) 產(chǎn)業(yè)從業(yè)者及海外投資人的追捧, 開始流行起來?
OKR 在 Google 運用了近 20 年, 從 Intel 發(fā)明至今也有 40 年了, 而引入中國不過最近幾年, 因此就形成了 OKR 的代差? 而目前國內(nèi)很多企業(yè), 在引入 OKR時, 忽略了這點, 造成 水土不服? 國內(nèi)一些企業(yè)在踐行 OKR 時, 公司高層往往在看過一些視頻? 微課? OKR 的書后, 覺得不錯, 通過自己的學習總結(jié),就開始在公司內(nèi)部推行, 用 OKR 進行績效考核, 這其中不乏一些知名的企業(yè),但企業(yè)在運行了一段時間后, 就發(fā)現(xiàn)不順, 然后再找專家來輔導? 經(jīng)常有讀者朋友找我, 因為他們公司已在推行 OKR, 實施一段時間后, 出現(xiàn)一些問題, 向我請教該如何解決? 這些問題, 歸納起來主要有以下幾點：
◆ 如何才能讓大家有興趣? 主動填寫各自的OKR
◆ 當員工遇到臨時而又緊急的任務時, 是調(diào)整 KR 還是調(diào)整他的O
◆ KR 的分數(shù)應該如何評? 是以完成情況作為評分依據(jù)嗎
◆ 員工因為不滿主管對他的 OKR 評分而發(fā)生爭執(zhí), 該如何處理
◆ 有了 OKR 還要不要KPI
◆ 如何才能設定有挑戰(zhàn)的O
◆ OKR 沒有獎金怎么能調(diào)動員工積極性
◆ 領(lǐng)導 KPI 的思維太嚴重, 如何改變
◆ 將 OKR 當作替代 KPI 的績效工具
◆ OKR 有什么軟件可以用
◆ 上級根據(jù)進度來評分, 這個進度怎么來確定, 是由上級自己評嗎
這些問題的本身, 已超出了 OKR 的設計, 也就是說 OKR 的概念是有了,但整個思想?yún)s還固化在原先的思維中? 體現(xiàn)在 KPI 的慣性思維中, 具有很深的績效考核的情結(jié)? 目前市面上關(guān)于 OKR 的書, 對于什么是 OKR 及 OKR 的特點, 都講到了, 但出現(xiàn)以上這些問題的企業(yè), 依然還是有很多, 這說明了在導入 OKR 的過程中, 沒有進行思想上的宣導, 讓每個人都充分地認識 OKR 與 KPI的不同, 為什么不同, 這樣的不同會給我們的企業(yè)帶來什么樣的改變, 而這種改變需要在整個執(zhí)行的過程中, 要注意哪些方面, 如何處理出現(xiàn)的問題? 作為公司高層要堅定信念, 將 OKR 的思想貫徹到底, 同時也要清楚地認識到, 任何一項變革, 都不是一蹴而就的?
OKR 越來越受到國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注, 作為一項變革, 企業(yè)需要推動從上到下的思想觀念轉(zhuǎn)變, 不能只就 OKR 而 OKR, 只有建立起系統(tǒng)性思考, 通過 OKR的導入, 改良企業(yè)目前的氛圍; 通過有效的手段激發(fā)出個體的活力, 才能將OKR 化目標為行動, 產(chǎn)生出極大的活力?另外還有一些問題, 是讀者沒有問到的, 但在我的培訓和輔導中, 已然發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)會有著相似的盲區(qū), 而這些盲區(qū)就像一個個坑, 很容易讓企業(yè)在實施 OKR 時掉下去, 如:
■ 目標只分解到第三層, 依然不聚焦
■ 公司目標到個人目標是斷層, 沒有擊穿
■ KR 的高度不夠, 無法支撐到 O 的實現(xiàn)
■ O 的設定太多與業(yè)績掛鉤, 不能支撐全局等
這些盲區(qū)以及在實踐中出現(xiàn)的以上問題, 讓我有了寫這本書的意愿? 本書試圖將 OKR 在企業(yè)執(zhí)行中遇到的這些挑戰(zhàn)進行一一解讀, 并遵循這樣一條脈絡: 先有清晰的公司愿景和戰(zhàn)略, 再制定出公司目標, 公司目標需要不斷細分最終到個人, 因此需要配套不同的工具和方法? 本書在附錄中列出了 OKR 的實用表格?
本書主要內(nèi)容如下?
第 1 章 什么樣的環(huán)境能讓 OKR 發(fā)揮應有的作用: 介紹了企業(yè)在實施OKR 時, 面臨著諸多的挑戰(zhàn), 以及被固化的 KPI 思維束縛了思想, 需要為 OKR營造出特有的氛圍? 本章適合初學者系統(tǒng)全面了解 OKR 實施所需要的環(huán)境?
第 2 章 戰(zhàn)略引導的目標設置及目標分解: 主要介紹了目標設定的背后是需要戰(zhàn)略支撐的, 以及在目標分解過程中一直存在的誤區(qū)和目標沒有落地的困惑, 適合對 OKR 有概念, 但在目標設定時存在困惑的讀者?
第 3 章 關(guān)鍵結(jié)果的可挑戰(zhàn)性: OKR 在實施過程中, KR 是實現(xiàn) O 的方法論? 路徑和工具, 要實現(xiàn)有野心? 有挑戰(zhàn)的 O, 不能依靠之前的成功路徑, 因為重復過去, 實現(xiàn)不了有挑戰(zhàn)的 O, 所以一定要創(chuàng)新? 本章適合在引入 OKR 的實踐過程中, 當制定 KR 時始終擺脫不了 KPI 的模式, 需要重新認識 KR 的創(chuàng)新性的讀者?
第 4 章 如何用 OKR 激勵個體: 通過設定遠大的目標, 做自己想做的事情, 這樣才能真正驅(qū)動有想法? 有干勁的人實現(xiàn)自我, 而不是只依靠薪金? 本章適合一直以來用薪金激勵員工, 但收效甚微的讀者?
第 5 章 OKR 與績效考核的沖突: OKR 與績效考核這兩者在理念上和實踐中都是有沖突的, OKR 是為了實現(xiàn)目標, 而績效考核是為了結(jié)果產(chǎn)出, 不一樣的思維, 決定了不同的方式? 本章適合企業(yè)高管和 HR 閱讀, 可以幫助厘清KPI 與 OKR 的區(qū)別?
第
和君集團業(yè)務合伙人，OKR國內(nèi)首批布道者，KPA關(guān)鍵績效事件模型創(chuàng)始人，和君商學院CHO班核心講師，澳大利亞南昆士蘭大學MBA，精神分析咨詢師。
擅長公司戰(zhàn)略、組織設計、績效薪酬和激勵體系設計、OKR的咨詢和實施及人力資源各模塊的解決方案。累計為幾十家央企、國企、民營集團、上市公司、外企、民營高校等不同類型組織輔導過OKR，涉及IT、互聯(lián)網(wǎng)、金融、物流、制造等不同行業(yè)。
致力于OKR的宣傳和推廣，愿景：用OKR KPA讓企業(yè)沒有難做的管理；使命：助力1萬多家企業(yè)運用OKR KPA提升管理效率，激活員工效能，幫助企業(yè)打通任督二脈，有效解決企業(yè)目標聚焦、績效、薪酬、激勵問題，提升管理效率，激發(fā)出更大的創(chuàng)造力。
歷任多家上市公司人力資源總監(jiān)職位，專注于人力資源績效領(lǐng)域十余年，是業(yè)內(nèi)知名的人力資源專家。
推薦序一 一位身體力行的踐行者寫在《OKR你用對了嗎？打破KPI僵化思維、激活個體的實戰(zhàn)指南》出版之際
推薦序二 數(shù)字人才管理，驅(qū)動組織發(fā)展
推薦序三 革故鼎新，與時代共舞
推薦序四 引入OKR時遇到的困惑
推薦序五 解決驅(qū)動企業(yè)高效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵問題
自 序
前 言 OKR在中國企業(yè)實踐的現(xiàn)狀
第1章 什么樣的環(huán)境能讓OKR發(fā)揮應有的作用
1.1 組織面臨的環(huán)境，回歸OKR的初心：OKR是目標管理利器 /
1.2 OKR在實施時的挑戰(zhàn) /
1.2.1 戰(zhàn)略目標缺失、目標分解不細、OKR沒有透明化 /
1.2.2 關(guān)鍵結(jié)果的可挑戰(zhàn)性不足、沒有隨進程及時更新 /
1.2.3 不知如何用OKR激勵個體、設計激勵方式 /
1.2.4 OKR與績效考核的理念和實操沖突 /
1.2.5 OKR如何與績效考核并行實施 /
1.3 放開被KPI固化的思想 /
1.3.1 不能將OKR當KPI用 /
1.3.2 不能以量化作為衡量結(jié)果 /
1.3.3 防止將OKR分數(shù)用于獎金分配 /
1.4 轉(zhuǎn)變只求結(jié)果不關(guān)注過程的觀念 /
1.4.1 執(zhí)行周跟蹤 /
1.4.2 執(zhí)行月總結(jié) /
1.4.3 進行季度評審和員工大會 /
1.4.4 過程要溝通 /
1.5 建立系統(tǒng)性思考、全程要透明 /
1.5.1 OKR與外界變化產(chǎn)生聯(lián)動 /
1.5.2 部門間積極響應變化 /
1.5.3 OKR不涉及核心技術(shù)，應全程透明 /
第2章 戰(zhàn)略引導的目標設置及目標分解
2.1 戰(zhàn)略目標設定 /
2.1.1 戰(zhàn)略工具的選擇 /
2.1.2 產(chǎn)業(yè)政策研究 /
2.1.3 宏觀政策分析 /
2.1.4 產(chǎn)融結(jié)合 /
2.2 從戰(zhàn)略落實到目標，需做到這幾件事 /
2.2.1 應該由一個部門全程負責，從組織目標到部門目標再到個人目標設定 /
2.2.2 戰(zhàn)略規(guī)劃部與人力資源部聯(lián)合擊穿目標 /
2.2.3 將組織目標一直分解到底層部門 /
2.2.4 防止部門目標自行分解，導致缺失整體性和系統(tǒng)性 /
2.2.5 員工個人績效應涉及組織目標，不能只有KPI /
2.3 目標分解的3種思維誤區(qū) /
2.3.1 目標分解的流程化思維 /
2.3.2 目標分解的職能化思維 /
2.3.3 目標分解的時間化思維 /
2.4 擊穿組織的目標 /
2.4.1 每個目標用金字塔原理分解到第六層 /
2.4.2 目標設定要相互獨立、完全窮舉 /
2.4.3 部門負責人承擔本部門的目標 /
2.5 個人目標與組織目標要形成齒輪咬合 /
2.5.1 上級的關(guān)鍵結(jié)果是下級的目標 /
2.5.2 個人的目標要與組織目標有關(guān)聯(lián) /
2.5.3 個人的5個目標中要有2個是自己提出的 /
第3章 關(guān)鍵結(jié)果的可挑戰(zhàn)性
3.1 關(guān)鍵結(jié)果同樣要有挑戰(zhàn)性 /
3.1.1 突破常規(guī) /
3.1.2 4個關(guān)鍵結(jié)果保持一致的挑戰(zhàn)系數(shù) /
3.2 緊盯目標而不是結(jié)果 /
3.2.1 關(guān)鍵結(jié)果要不斷試錯 /
3.2.2 要吸引而不是追逐 /
3.3 要及時修正關(guān)鍵結(jié)果 /
3.4 關(guān)鍵結(jié)果的調(diào)整要關(guān)聯(lián) /
第4章 如何用OKR激勵個體
4.1 如何讓OKR有挑戰(zhàn)性 /
4.1.1 目標設置的5項原則 /
4.1.2 平庸與卓越 /
4.1.3 通過OKR的設置激勵人 /
4.2 如何激勵個體 /
4.2.1 打破中層和基層的等、靠、要思想 /
4.2.2 做自己想要做的事情 /
4.2.3 突破自我限制 /
4.3 如何設計激勵措施 /
4.3.1 選全場的MVP /
4.3.2 樹立標桿 /
4.3.3 給予特別獎勵 /
4.3.4 用合伙人制激勵 /
第5章 OKR與績效考核的沖突
5.1 兩者在理念上的沖突 /
5.1.1 OKR不是績效工具 /
5.1.2 OKR與績效考核的理念不同 /
5.1.3 績效考核在國內(nèi)應用的不同模式 /
5.2 兩者在實踐中的沖突 /
5.2.1 如果都做有挑戰(zhàn)性的目標，基礎(chǔ)工作誰來盯 /
5.2.2 績效是強制性的，OKR是自動自發(fā)的 /
5.2.3 如何防止員工只做績效考核的工作 /
第6章 OKR與績效考核的并存
6.1 現(xiàn)階段的國情需要績效考核 /
6.1.1 績效文化的沉淀有助于OKR的應用 /
6.1.2 高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人確保OKR不離初心 /
6.1.3 績效獎金是薪酬的固定組成部分 /
6.2 KPA可以讓OKR與績效考核并行 /
6.2.1 KPA為什么可以與OKR完美結(jié)合 /
6.2.2 用OKR設置可挑戰(zhàn)事件 /
6.2.3 用負面清單設置不可接受事件 /
6.2.4 用KPI設置日常事務事件 /
6.2.5 兩種不同的OKR類型 /
第7章 案例：北控水務集團
7.1 背景介紹 /
7.2 OKR咨詢 /
7.3 目標設定 /
7.4 各層級OKR /
7.5 OKR執(zhí)行 /
7.6 總體評價 /
附 錄
附錄A OKR考核模板 /
附錄B OKR目標管理評分表 /
附錄C OKR目標設定表 /
附錄D 學習OKR進階表 /
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