業(yè)務骨干，就一定能成為優(yōu)秀管理者嗎
其實，問題本身，比答案重要。
在傳統(tǒng)儒家文化中，學而優(yōu)則仕的思想傳承根深蒂固，在修身齊家治國平天下的文化語境中，這本身無可非議。成為仕，首先意味著承擔責任，意味著肩負使命，而絕不僅僅是當官本身。盡管仕的背后，一定包括名和利，但如果沒有責任與擔當，名和利無從談起。
同樣，在企業(yè)管理中，也存在學而優(yōu)則仕的思維傳承。只不過，這種傳承變身為業(yè)而優(yōu)則管，意思是，因為業(yè)務出色或者技術過硬，被提拔為團隊管理者。尤其是，在中國經(jīng)濟40多年的高速增長背景下，涌現(xiàn)出一大批高速發(fā)展的成長型企業(yè)，業(yè)績增長快、規(guī)模迅速擴大、團隊急劇擴張。盤子大了，總要有人來管。于是，大批干部和團隊管理者被火線提拔，至于適不適合，勝不勝任，可以以后再說。這與其說是戰(zhàn)略需要，倒不如說是不得已而為之。邊打仗，邊提拔，邊帶隊伍，一度成為中國成長型企業(yè)的管理特色。
但，業(yè)務骨干到了管理崗位，就一定能勝任嗎？或者說，業(yè)而優(yōu)則仕就一定合理嗎？
邏輯很簡單，現(xiàn)實很殘酷。在企業(yè)中，業(yè)務骨干、技術骨干、項目骨干、生產(chǎn)骨干、研發(fā)骨干很常見，但優(yōu)秀管理者不常見。三軍易得，一將難求，能成功從業(yè)務骨干晉級為優(yōu)秀管理者的比例，也大致符合二八法則。因此，不缺業(yè)務骨干，缺優(yōu)秀管理者，正成為很多企業(yè)向上突圍的瓶頸。
近年來的中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，正在讓這一問題愈發(fā)突出。供給側(cè)改革、去杠桿、去產(chǎn)能等改革舉措，正在倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，而消費端的中產(chǎn)階層崛起，意味著消費者需要更好的產(chǎn)品和服務，意味著大量同質(zhì)化、低效率、無競爭力的生產(chǎn)與制造將會被淘汰出局。而影響企業(yè)效率與質(zhì)量的關鍵，恰恰在于管理水平的高低。誰在承擔這一角色和使命？恰恰是我們的管理者。由此，我們也就懂得，為什么企業(yè)今天如此重視管理，如此重視管理者。沒有管理水平的系統(tǒng)提升，沒有管理角色的有效勝任，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級就無從談起。
再從企業(yè)微觀層面看。業(yè)務的評價標準很清晰，能不能達成目標，靠數(shù)據(jù)說話，變量相對單一，標準相對明確。反過來看，管理的內(nèi)容要復雜許多。管理者需要整合企業(yè)內(nèi)外資源，需要實現(xiàn)人財物的最佳匹配，需要用人所長提升績效，需要規(guī)避風險協(xié)同團隊，需要上下溝通解決問題，等等。不同的組合與管理，會有不同的績效產(chǎn)出，給兩個管理者相同的人財物，卻往往出現(xiàn)不同的績效結(jié)果。
這并不是說管理有多神奇，而是說，做管理不同于做業(yè)務、做研發(fā)、做技術、做生產(chǎn)等。帶著不同風格的團隊成員一起實現(xiàn)目標的時候，管理者不僅要確保自己靠譜，還要想辦法讓團隊成員靠譜；既要解決業(yè)務變量，還要解決團隊協(xié)作變量，有時還需要將企業(yè)內(nèi)外部資源進行整合，哪一個環(huán)節(jié)出了問題，團隊績效都無從談起。這也是為什么無論天使投資還是風險投資，都無比看重創(chuàng)始人和管理團隊的原因。只埋頭做業(yè)務，那只能算個體戶，如果不能管好團隊，只靠自己打拼，企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展將大大受限。
道理簡單，可為什么做起來很難？
原因之一是，很多業(yè)務骨干執(zhí)著于低頭拉車，非常享受業(yè)務突破、技術革新所帶來的成就感。而如果通過管理團隊獲得績效，則需要了解員工所長、激發(fā)員工意愿、提升員工能力、提高資源匹配等，哪一步都需要投入時間和精力，有時反而出力不討好，費時又費神，還不如自己做來得容易。當這種邏輯固化為思維定式和行為方式時，所謂的管理工作就成了累贅，轉(zhuǎn)型就變得更加艱難。
1974年，《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了一篇題為《誰背上了猴子》的重磅文章。歷經(jīng)40余年，這篇文章也成為《哈佛商業(yè)評論》歷史上重印最多的兩篇文章之一。文章用背上的猴子（monkey-on-the-back）來形容下級的工作任務，探討管理者的時間管理，追問管理者的時間都去哪兒了，為什么很多本該下級背負的猴子（工作任務或責任），最后都跑到管理者身上，造成了領導總是沒時間，下級總是沒工作的管理錯位。
這也是很多業(yè)務骨干轉(zhuǎn)型為管理者后所遇到的典型困境之一。如果管理者陷入具體業(yè)務不能自拔，哪還有時間和精力來思考團隊建設，來梳理流程再造，來推動戰(zhàn)略執(zhí)行，來進行團隊創(chuàng)新。因此，每當上級來質(zhì)問管理者，為何重點工作毫無進展時，管理者總是愁容滿面地說：我通常白加黑、五加二全負荷工作，已經(jīng)筋疲力盡，業(yè)務的事都忙不完，哪還有時間考慮團隊？
可是，很多時候當事人忘記了，他的身份是管理者。如果只關注業(yè)務，不關心管理，會造成角色錯位、管理失當，甚至會出現(xiàn)該做的沒做，不該做的全做的尷尬局面。長此以往，那些管理者的新鮮感蕩然無存，隨之而來的，是數(shù)不清的工作纏身，忙不完的大會小會，搞不定的奇葩員工，完不成的團隊績效，哪還有什么管理成就感可言。
十年來，在對幾十家世界500強和上百家中國優(yōu)秀企業(yè)的管理咨詢與培訓實踐中，我有幸與很多優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人對話和溝通，并通過他們了解到管理者轉(zhuǎn)型中的經(jīng)驗和教訓。在給包括三星、蘋果、殼牌、奧迪、松下、西門子、中海、中信、正大、一汽、中建、中電投、東風、聯(lián)通、現(xiàn)代、摩比斯、中國通服、工商銀行、康迪泰克、萬科、華僑城、本田、北汽、