濟利益相一致；二是自我發(fā)展與自我約束相結合的原則，實行院（系）自我發(fā)展與自我約束的運行機制；三是學校宏觀調控與院（系）辦學自主相結合的原則，學校將人事管理權、財務管理權、資產管理權和分配獎勵權下放給院（系），只控制各類人員的總編制，并以工作目標的方式對教師隊伍的學歷結構和達編情況提出具體要求。同時，學校采用業(yè)績與效益掛鉤的方式，實行院（系）經費總額包干。

　　武漢理工大學的兩級工作目標責任制改革，充分發(fā)揮了學校與院（系）兩級領導和兩級組織的作用，進一步明確了院（系）的責、權、利關系，擴大了院（系）辦學的自主權，增強了院（系）的辦學積極性，初步探索出了一套適合該校院（系）管理的新的領導管理體制。其經驗是：要搞好學校的兩級目標責任制，研究校情、提升辦學理念是前提，制定科學合理的目標體系是關鍵，加強檢查指導、調控與考核是保證。2005年初，上海財經大學推出了迄今為止思路比較完整系統(tǒng)、表述非常清晰的“推進學校兩級管理體制改革”的總體構想。其改革目標是：通過推進兩級管理，變目前的“校部集中管理”為“校、院兩級管理”，理清校、院兩級的權力和職責。學校主要管理全局性、戰(zhàn)略性的重大問題，對院（系）實施目標管理；院（系）擁有相對獨立的辦學自主權，即在下放事權的同時，下放相應的人事權、財務權、物力配置權。學校對學院的管理主要體現(xiàn)為規(guī)劃、指導、服務、監(jiān)督、協(xié)調。校部加快完成4個方面職能的轉變：從微觀管理轉向宏觀管理；從事務管理轉向政策管理；從過程管理轉向目標管理為主；從審批管理轉向服務管理。學校主要依據(jù)校、院雙方簽訂的目標責任書對學院整體工作及其領導班子進行年度和任期考核，考核結果與本單位相關利益直接掛鉤。

　　上海財經大學同時還改革了傳統(tǒng)的學院領導體制與決策機制，形成學術民主的、充滿活力的、專家教授參與度較高的新型學院領導體制與決策機制。改革的主要內容包括：推廣院長、系主任競爭上崗制及目標任期制，突出學科建設在任期目標中的地位；學院負責人的行政職能與學術權力相對分離，發(fā)揮學科帶頭人與學術骨干在學術管理中的作用；建立院級的教授委員會作為學術管理的議事決策機構；建立以學院黨政領導為主，有院屬系主任或課題組長、教授等代表參加的院務委員會和院務會議制度，作為學院集體領導與民主決策的體制與形式，結合政務公開和民主制度建設，逐步建立民主集中制基礎上的、集中領導與個人負責相結合的學院領導體制與決策機制。①